项目管理 课件 模块五 项目范围管理

《项目管理》《项目管理》首页模块一

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项目管理过程与项目生命周期模块三项目干系人与项目经理 

模块四项目整合管理模块五项目范围管理模块六项目进度管理模块七项目成本管理模块八项目质量管理模块九项目资源管理模块十项目沟通管理模块十一项目风险管理模块十二项目采购管理本模块目标？【知识学习目标】●掌握项目范围管理的内涵和实现步骤；●理解项目范围管理的主要过程；●理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的依据；●掌握项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的工具与方法●理解项目范围规划、项目范围定义、项目范围核实、项目范围变更控制的结果【技能训练目标】●掌握工作分解技术及其工作分解结构的应用●能够进行项目范围说明书的编制模块五项目范围管理

第一节项目范围管理概述一、项目范围管理的含义项目范围管理是指为达到项目目标，对项目的全部工作内容及范围进行管理和控制所需要的活动与过程。如编制项目范围规划、界定项目范围、对项目范围变更进行控制等。项目范围管理的目标就是通过确定项目范围也就定义了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果，从而全面达到项目目标要求。

二、项目范围管理的作用与实现步骤把客户的需求转变为对项目产品的定义根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明通过工作分解结构，定义项目工作范围项目投资者和建设者认可并接受项目范围授权与执行项目工作，并对项目进展进行有效控制

图4-1项目范围管理主要步骤

三、项目范围管理的主要过程

项目范围规划

项目范围核实项目范围定义项目范围变更控制项目范围管理的主要过程第二节.项目范围规划一、项目范围规划概述

项目范围规划是确定项目范围并编写项目范围说明书的管理过程图4-3项目范围规划的主要工作◆项目章程◆组织过程资产◆项目初步范围说明书◆项目管理计划◆项目范围说明书◆项目范围管理计划◆项目成果分析法◆头脑风暴法◆专家判断法◆样板、表格

输入

输出

工具与方法

二、项目范围规划的输入：依据1．项目章程。项目章程是正式批准项目的文件，是由项目实施组织外部级别适合的，并为项目出资人或赞助人发出。内容主要包括：满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；上项目的；委派的项目经理与权限级别；项目总体里程碑进度表；总体预算；利害关系者影响；组织、环境与外部假设合制约因素等等。2．项目初步范围说明书。确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。其内容包括项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收和范围控制的方法。

三、项目范围规划的工具与方法

1．项目成果分析法例如系统工程、价值工程、功能分析等技术

2.头脑风暴法，又称畅谈会法。畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，用于项目范围规划的编制中，找出最佳方案

3．专家判断法邀请来自咨询公司、行业协会等各领域的具有项目管理和项目所属专业领域的知识和技能的人员来帮助项目团队制定范围计划4。样板、表格工作分解结构样板、范围管理计划样板与项目范围变更控制表格等，制定项目范围计划

四、项目范围规划的输出：结果1．项目范围说明书确定项目范围的最主要的成果，是一份保证项目所有的利益关系人关于项目管理达成共识的说明性文件，用来指导项目有关文件的形成，作为评价项目成败的依据一般包括（1）项目的合理性说明(设计说明书)

(2)项目目标的描述(功能说明书)

(3)项目可交付成果清单(执行说明书)。(4)影响项目目标实现的辅助性细节

2．项目范围管理计划描述项目的范围管理和控制，以及对项目范围的变更进行管理的一种计划文件。该文件包括内容有：（1）说明控制项目的范围以及项目范围的变更；（2）说明识别项目范围变更并对其进行分类；（3）说明项目范围变化的可能性、频率和幅度。

第三节

项目范围定义一、项目范围定义的概述把主要的项目最终可交付成果进一步分解为较小的且更易于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动◆项目范围说明书◆项目范围管理计划◆项目工作分解结构◆工作分解结构字典◆工作分解技术◆工作分解结构模板

输入

输出

工具与方法图4-4项目范围定义的主要工作

项目范围定义的依据就是范围规划的结果，包括项目范围说明书、项目范围管理计划等

二、项目范围定义的输入：依据

三、

项目范围定义的工具和方法

1．工作分解技术用来建立项目的工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)的方法。特点和作用1）明确和准确说明项目的工作范围；2）为各单位分派人员、并规定其相应职责

3)项目被划分为项目组成员所认知，可执行，必须完成的任务4)更加明确较小的短期任务要求，使员工感觉更容易实现

5)较为准确的估计项目的进度、成本等，确定项目进度测量和控制的基准

图4-5工作分解结构的步骤识别项目可交付成果和项目管理本身按照项目范围的大小从上到下逐步分解由项目分解得到子项目再由子项目得到任务再由任务到工作包（进行成本估算、安排进度、分配人员等）最终分解得到项目全部工作，

工作分解结构的结果

1）工作分解结构图或表格数控镂铣机（1000）整体设计（1100）机器制造（1200）测试与调试（1300）机械设计（1110）电气设计（1120）软件配套（1130）制造工艺（1210）生产控制（1220）工艺设计（1211）零部件组装（1213）零件加工（1212）设计测试与评估（1310）机器调试（1311）图4-6数控镂铣机开发项目的工作分解结构图

2）责任分配矩阵及成本估算表4-1项目的责任分配及成本估算矩阵表WBS编码预算/万元责任者四、项目范围定义的输出：结果工作分解结构词典合同工作分解结构(CWBS)组织分解结构(OBS)资源分解结构(RBS)材料清单(BOM)项目活动清单(BOA)用于定义卖方提供给买方报告的层次用于显示各个工作元素分别被分配到哪个组织单元通常在将工作元素分配到个人时使用。表述了用于制造实际部件、组件和构件的分级层次对项目各项具体活动的一种先详细说明文件

第四节项目范围核实

一、项目范围核实的概述对项目范围定义所生成的主要文件和结果进行核实。如：项目选择和定义中项目说明书和项目范围说明书，项目范围定义中项目工作分解结构和工作分解结构字典。◆项目范围说明书◆项目工作分解结构◆项目实施工作结果◆可交付成果◆确认项目可交付成果◆检查确认技术（检查表）

输入

输出

工具与方法

二、项目范围核实的输入：依据◆项目范围说明书◆项目工作分解结构◆可交付成果部分或全部完成的项目可交付成果(是项目计划执行的输出结果，是指导与管理项目执行过程的成果的事项与物品)◆项目实施工作结果项目各项计划实行过程中实际工作或实际产出的情况，项目按计划实施的动态过程项目范围的检查表三、项目范围核实的工具与方法检查主题主要内容是（√）否（×）1．项目范围检查(1)项目目标是否完整和准确(2)项目目标的指标是否可靠和有效(3)项目的约束和限制条件是否真实和符合实际情况……..2．项目工作分解结构检查(1)项目目标的描述是否清楚明确(2)项目最终可交付成果的描述是否清楚明确(3)项目最终可交付成果及其分解是否都是为实现项目目标服务的…….

四、项目范围核实的输出：结果对项目范围定义工作的接受，同时还要编制经项目利害关系者确认并已经接受全面审核、修订和批准项目范围定义和项目阶段性工作成果的正式文件

第五节

项目范围变更控制

一、项目范围变更控制的概述项目范围变更控制就是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果第一步是申请变更（举证说明必要性、便于存查，划清责任）第二步应对范围计划变更所引起的影响（工期、成本、质量等计划的变化推断分析，应对变化措施，风险应对方案等）第三步变更和应对措施的评估、是否批准（对变更和应对措施、所引起的风险和后果进行评估，最后决定是否批准变更）图4-9项目范围变更的控制程序项目范围变更控制的主要工作

◆项目工作分解结构◆项目的绩效报告◆项目范围变更申请◆项目范围变更控制文件◆项目范围变更控制行动方案◆经验与教训◆范围变更控制系统◆项目实施情况的绩效测量◆追加计划法输入

输出

工具与方法

二、项目范围变更控制的输入

1．项目工作分解结构

2．项目的绩效报告。例如已经完成的中间产品可交付成果。对于哪些还未完成的，可提醒项目团队。

3．项目范围变更申请。如，政府规定的变更，用材料清单来替代工作分解结构和为了增值而作的变更等，对项目范围进行变更申请(如口头的或书面的)

三、范围变更控制的工具和技术

1．范围变更控制系统。规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的有关程序。包括文档工作、跟踪系统及对于核准变更所需要的审批层次等2．项目实施情况的绩效测量。识别已发生的项目变更原因，评估已经发生了项目范围的变更以及它们所造成影响的大小，决定是否需要对这种变更或差异采取纠正措施

3．追加计划法。项目管理者对预期的范围变更可能需要对工作分解结构作修改，或者对备选方案进行分解进行修改和更新，甚至会要求重新分析和制定新的可替代项目实施方案。(在项目工期、项目质量和项目成本等方面的变更管理中使用)

四、范围变更控制的输出：结果

1．项目范围变更控制文件。由客户与项目实施组织双方对项目范围的全面更新进行认可，并且以所生成的各种正式的文件予以记录，最终形成项目范围变更控制文件(对项目成本、工期、质量以及其他一些项目要素的指标进行全面的调整和更新)

2．项目范围变更控制行动方案。如果要采取纠偏措施，也必须将纠偏措施及其原因写成相应的文件，保存到项目范围变更管理文档中,及时通知项目所有利益关系人

3。经验与教训所获得的经验与教训，应该最终形成文件，可作为本项目后续阶段工作和今后开展其它项目是使用【经典案例分析与实践】邮电通信大楼项目范围的确定项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资19亿元交付物一幢总建筑面积32150m²、具有一流设施的智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2003年1月1日，工程设计完成日期2003年7月14日，基础工程完工日期2003年10月27日，主楼工程完工日期2004年10月21日，安装工程完工日期2005年2月8日，工程完工日期2005年5月19日，工程验收日期2005年6月18月项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：×××2003年1月【实用工具与模板】

项目范围说明书项目名称＿＿＿＿＿＿编制者＿＿＿＿＿＿项目经理＿＿＿＿＿＿日期＿＿＿＿＿＿项目发起人＿＿＿＿＿＿最新更新日期＿＿＿＿1.项目范围描述（根据项目章程