《中小企业人才流失的影响及对策探究：以西安S置业有限公司为例》11000字（论文）

４引言我国的房地产市场与国民经济，社会公众住房需求密切相关，是国家公关调控以及社会舆论的重点关注对象。最近几年，我国房地产行业一片欣欣向荣，长期处于牛市，不管是在价格还是在交易量上，都不断地创新高。房地产行业吸引了大量的资金投入，并带动了周边相关产业的快速发展。一直以来，我国都把房地产业视为国民经济的第一大支柱行业，并出台了多项促进房地产业发展的政策，使房地产业的发展充满活力。城市化发展过程中也造就了居民对于住房的强烈消费需求，同时我国经济的持续，稳定和快速发展均给房地产行业带来了广阔的空间。但繁荣背后房地产业管理状况并不尽如人意，特别是片面追求财富，忽视人力资源重视，造成人力资源极大浪费，而这已经成为几乎所有房地产行业的难题，然而，房地产行业基层员工的流失已经成为该行业的一个显著问题。在当前的房地产行业中，企业能够持续发展就需要人才，企业能够有竞争力也依赖人才。目前，许多房地产企业人才流失问题严重，这将导致企业缺乏竞争力。如何避免人才流失的问题，让企业在人才竞争激烈的情况下处于有利位置，是企业管理层必须深刻思考并着力解决好的问题。以及当前房地产行业人才流失经常出现的普遍问题，分别是人才流失年轻化、周期性以及专业化、复合型人才的缺失。只有解决了人才流失中存在的问题之后，才能从真正意义上改善房地产人才流失现状。当前中国员工流失研究缺乏具体案例研究，本论文选取西安煜星置业有限公司员工流失问题进行研究，能够提供有关案例数据并填补了有关理论研究上的空白，此外还结合作者所学及实际工作经验，提出了有关解决员工流失问题的针对性对策，对于减少有关企业员工流失率具有一定的启示意义。1相关概念与理论概述1.1人才流失的概念人才流失的主要概念与企业中员工的流动性有关。广义地说，人员流动就是他们有一个全新的选择以达到由原企业跃入新企业的目的，狭义上讲人员流动就是职位间的变换，即雇员由现在的职位或现在的工作状态转移到另外一个环境中去工作。相关人员流失的表现形式可分为3种，分别是：“流入，流出和内部”等。以损失为对象，属人员流出形式。因此人才流失就是人才在工作中通过自身判断进行单位重选的一种现象。按人才流失情况可分为如下几种类型，一是人才资源的流失，二是人才流失是迫于无奈，三是自然因素。在上述3种情况下，第3类属人才退休一类现象所致；前2类由企业或人才的个人因素造成，二者构成脱离合作。就第1类而言，多发生于公司经营出了问题、资金回笼缓慢、造成公司效益降低、引发裁员。被强迫流失和员工并不牵连到一起，它只是被强迫而发生离职。所以，针对这三类表现形式，本文主要分析研究过程中的资源流失现象。1.2相关理论介绍1.2.1马斯洛需求层次理论需求层次理论是马斯洛在1943年提出的，马斯洛把人类需要如阶梯般的排列组合划分为5个阶段，即最根本的生理需要，安全需要，社交需要，然后发展成更高层次的尊重和自我实现的需求。在他看来，只有当一个阶层的需求得到相对满足时，才能产生另外一个阶层，并向着更高的层次迈进，而其后的需要则表现出了对该阶层的激励作用。所以，人们的需要是在发展过程中获得了满足，同时又流向了一个更加具有发展空间的领域，一定的空间制约着职工的成长，当需要不被满足时会带来消极的影响，他们的行为受意识支配，导致员工离职。1.2.2洛克目标设置理论洛克提出了目标设定理论。在他看来，目标是指导，是行为的目的和方向。同时，他强调目标对个人行为的影响，以实现组织目标：（1）引起关注；（2）激发行动；（3）加强毅力；（4）鼓励达成目标之行动战略与方案。1.2.3人才培养理论人才培养理论大致可分为3种意见，一是培养目标导向理论。本文着重介绍训练的内容与方法两大课题——训练目标与方法有待确立。从理论定义上看，人才培养模式仅限于教学模式范畴，也就是专业课程定义，课程设计和教学方法；二是培养过程论。认为人才培养的过程需要科学的管理。人才培养计划分为几个环节，重点管理培养目标过程的实施过程，培养过程是其主要内容。三是培养综合理论。这一理论将人才培养视为一个综合的过程，必须是系统的、程序化的。在实施时，要有明确的实施目标、学术内容、完整的课程体系、庞大的师资队伍和合适的评价体系。1.3员工流失对企业的危害首先，减少员工对组织的归属感，公司员工离职有可能减少已有员工对组织的归属。将对其日常工作产生影响，员工流动还可能在企业人才结构中产生多米诺骨牌效应——企业人才在短时间内流失，尤其是在职员工在见到前任同事时由于工作变动导致跳槽，得到较好的回报。在有较好发展机会的场所，原有员工有可能出现“不稳定”，这种不稳定也将极大地影响其工作热情，而非把注意力集中在自己的工作上。其次，影响了企业的生产效率，员工流失之后，企业会采取内部招聘或者外部招聘等方式进行空缺填补，这些方式都要付出一定经济成本。关于员工离职的传言势必会影响到员工工作的积极性与稳定性，将给企业的正常经营带来负面影响，在员工离职之后在职员工将形成真空状态。再次，给企业声誉带来不利影响，不管是老板留不住员工还是企业不愿意留人，“人员流失”一旦扩散，将给企业声誉带来消极的社会影响。企业同龄人乃至外界可能把它视为一种“解雇”，以为企业无法充分关注人才，这样势必给企业声誉带来社会负面影响，乃至社会稳定。最后，不利于公司核心技术的维护，每个企业都有自己的核心生产技术和固定的生产资源，拥有这些物资与技术的人才，能够支撑起公司日常经营与长远发展，而一旦这类雇员被敌对组织与力量挖走，企业就会损失惨重。1.4国内外研究现状1.4.1国内研究现状我国从上个世纪末开始就存在着显着的人才流动问题，这种流动问题也给人才流动问题的研究带来了契机与材料。国内有关方面的专家和学者参照国外的研究模式并根据国情对人才流动问题进行调查和分析。在多年能力建设过程中，积累了大量研究成果，主要表现在以下几个方面：曾明（2018）考虑到企业，员工，外部环境等因素对人才流失造成的影响。一是问题的提出企业经营状况，发展战略及内部制度等因素都将对职工工作态度产生影响。二是职工在今后计划及工作能力上还会有所保留。外部环境决定着劳动力市场需求，是人才流失中的被动因素。沈全保（2014）从4个方面入手提出相应的建议，其中第1个是技术人员选拔机制，第2个是人才使用机制，第3个是人才激励约束机制，第4个是人才评价机制。企业的发展离不开专业技术人才，现在很多企业开始考虑如何发挥社会职能，同时，对专业人员进行有效管理。按照当今我国事业单位专业人员的管理机制，其仍然存在着很多问题，并通过对于这些问题的分析，提出了一些解决措施，为了更好地管理人力资源，促进社会主义建设。柳新根（2020）以一国有施工建筑企业为例进行调查研究，认为我国人口红利逐渐消失使各企业对人才资源的竞争日趋激烈，同时市场变化对施工企业人力资源管理提出更高更新要求。通过对一国有施工企业人才流失的现状进行了分析，总结出成因，最后将人才流失成因归结为国家政策导向和企业内部管理规章缺欠两个方面。最后，本文建议应从公司各项规章制度，员工职业生涯规划，薪酬激励方式，强化企业文化几个方面解决人才流失问题。肖庆（2020）提出国有企业人才管理中出现的问题及解决对策，认为人才选拔机制具有制约性，员工晋升渠道较窄，职业整体生涯发展天花板偏低，物质激励运用过多而不重视精神奖励，企业绩效考核与薪酬制度有弊端。任志云（2018）从管理者能力低下、个人发展不重视企业文化建设三个方面对人才流失提出了系统的分析。刘佳霖(2018)从企业层面和员工层面分析了造成员工流失的重要因素，提出企业管理模式不够人性化，缺乏灵活性。用人制度不公平，激励方式简单。福利待遇差。职业生涯设计很难实现，提出了员工离职的重要原因。职工方面主要从职工心态变化，社会角色辩护和认识问题不全面三个层次来分析职工离职的主要因素。刘富成、肖李梅等（2018）认为导致企业人才留不住的首要原因就是企业的管理制度问题。当企业把人才招到自己手中时，感觉到所有问题已经迎刃而解。当员工确实投入工作后，无论是企业OA工作制度还是日常绩效，薪酬以及其他行政制度均没有章法和可依，企业员工抱怨不断，工作态度消极，最后员工出现离职现象。在李贝（2018）看来，人才流失的过程是从最初的创意到外流会经历抱怨，倦怠，抵触和离职4个环节。因此分别进行了探索，找到了各个环节中人才流失原因，并提出了应对预案及办法，据此使得该公司人才流失率能够得到合理降低。1.4.2国外研究现状国外专家、学者对人才流失的相关研究时期都比较早，国外专家、学者从人才流失的原因、人才流失的对策等视角进行了剖析，经过不断地研究，终于有了成熟的定论。Abraham

H（2015）首先详细分析了员工离职原因，并详述了它的重要性。它提出了企业对职工缺乏信任、职工在职场上不享有自主权利、工作环境差、薪资水平低是影响职工离职的主要因素，而离职理由的意义由高到低递减。Bevan（2017）等人研究发现，人才流失这一主要影响因素还包括企业承诺。企业向员工承诺完成的质量与员工完成任务的质量相比更容易影响到人才流失。在组织内主要受组织所定目标、并花很大力气去做得很好者为承诺度较高者，其建议可以作为组织一员，荣誉感较强，但员工离职率亦会因组织允诺度增加而降低。David

J.Kennedy与Mark

D.Fulford（2016）建议公司人才之人才流失与员工内心喜好度有直接关联，而这一趋势像颗种子般缓慢地萌发成长。当员工对于工作感到不满时，他们会特意寻找当前工作中那些不能满足他们兴趣的方法，并且会非常强烈地心理暗示他们的一切行为，让他们知道这样做是对的。员工离职，人才流失的问题也随之而来。国外研究者Flamholtz在2017年提出了人员流失主要是由企业内部原因导致，外因通过企业内部因素发挥作用。Gabirs和Ihrek（2016）认为员工离职原因可称为多元化，这其中有两个要素：公司要素和个人要素。员工的年龄，报酬，承担的项目，将来的发展趋向以及在工作中心理上的变化都是重要的影响因素，这些因素与企业的发展关系非常密切。2西安煜星置业有限公司人才流失状况2.1公司概况2.1.1公司简介西安煜星置业有限公司（以下简称“煜星置业”）成立于2007年，主要从事房地产开发、经营。注册资本7800万元，经营范围包括：房地产开发；自办商品房销售；建筑材料及装饰材料生产；广告设计与制作；举办展览展示活动；举办文化艺术交流活动（演出除外）。公司经济实力雄厚，实行现代企业管理制度。自创立以来吸引了一批高素质、高尖端的专业人才加盟，公司以以人为本，诚信至上为经营宗旨，建立了高效的组织系统和良好的激励与约束机制。遵循以诚为本·团队合作·利益共享的企业文化经营理念。2.1.2公司股权结构公司实行现代企业管理制度，人员职责分明，工作协调有序。自创立以来吸引了一批高素质的专业人才，已经建立起了高效的组织系统和良好的激励与约束机制。人员编制为10人：总经理1人、工程部3人、预算部：1人、财务部：4人、行政人事部：3人；人员学历均为大专以上且大部分具有相关工作岗位中高级职称和执业资格。目前公司设有行政部、技术部、生产部、人力资源部、销售部、财务部六个部门，员工500多人。2019年收入900多万元，净利润332.5万元；2020年收入859.2万元，净利润301万元，而2018年收入峰值为1056.6万元。从上表中我们可以发现，该企业2018年收入创年度新高，但是自2019年以来西安煜星置业有限公司企业步入了缓慢发展的阶段，2019-2020年收入与利润均呈下滑趋势，其原因是西安煜星置业股份有限公司人员流失太严重，这两年老工人离职现象较为严重，内部人事管理制度也始终未能实现应有的调整。西安煜星置业有限公司在人事管理方面相对于大企业而言，仍然存在着不小的问题。由于西安煜星置业有限公司规模适中、企业岗位划分较宽、一人分管多职、另一方面人事管理方面专业人才偏少，造成西安煜星置业股份有限公司在人才管理上存在欠缺，再加上培训机制不够健全、激励政策不足，使员工离职现象严重。2.2西安煜星置业有限公司人才流失现状为更加精准地厘清，了解西安煜星置业有限公司职工离职的真实原因，作者设计一份特殊的职工离职调查问卷，通过对西安煜星置业股份有限公司（以下简称“西安煜星置业”）职工离职情况的网络及问卷星APP调研，包括：心理因素、学历、年龄、环境、福利待遇，等问题，明确西安煜星置业有限责任公司（以下简称“煜星置业公司”）职工离职原因并对其进一步确认。2.2.1员工流失总体状况2020年年末，西安煜星置业有限公司在册职工总人数达到103名，然而在拥有100多名职工的团队里，这几年却持续维持着高达约25%左右的离职率。表2.2显示2016-2020年间西安煜星置业有限公司企业总人数变化。由此可见，总体来看，在公司业务量不断提升的同时，公司人员数量却出现了明显下降，由2016年117名下降至2020年初111名。但是除了2018年形势较为缓和之外，其他4年离职人数均占员工总人数的1/4以上，员工流失率居高不下，新员工招聘率也保持在25%--30%之间，企业频繁更换血液。2.2.2员工流失具体统计截至2020年末，西安煜星置业有限公司在册职工总人数103名，其中研究生5名、本科生28名、大专生45名、中专以下毕业生31名。从整体上看，企业职工受教育程度并不高，企业离职职工中还主要是低学历人才，学士学位职工比企业中全部学士学位职工所占比重更高。这说明企业本科生员工流动性大。表2至表3显示了近5年职工从西安煜星置业有限公司离职时间，表右侧为离职职工在企业任职时间。从年龄标准来看，22-30周岁离职者最多，30-35周岁以上者较少；22-30周岁表示在企业任职1-2年者离职比例最高；30-35周岁表示企业在企业任职2-5年者中层管理人员及高级员工；35周岁表示长期在企业任职管理人员及员工且已在企业任职5年者位于高层者离职比例最低；35周岁是一般企业征聘新入职职工的最高年龄界限。通过对表2-4进行分析，发现该公司工程人员与业务人员之间的流动较为频繁。做为房地产行业置业企业，工程人员在企业中处于核心地位，业务人员肩负着市场开拓使命。工程人员与业务人员组成了企业的主体员工群体，然而在实际工作中这一部分企业流失情况却特别严重。由表2至表5可以看出，这几年西安煜星置业有限公司企业员工离职情况比较严重，2009至2016年有5名员工离职，而2016至2020年有18名员工离职，尽管研究生、本科教育数量增加，但是总体来看人才培养水平不高，员工离职情况比较严重。这其中既包括普通员工也包括高科技人才（也称知识型人才），他们的持续流失给企业的公共管理和正常生产经营都造成了极为不利的后果。企业的技术与商业秘密，主要由企业高层管理人员所掌握。这些高管离职会给企业投资带来巨大物质资源与核心损失，自然也就暴露了企业最初的机密。从根源上说，它不仅使员工离职，还会使企业失去竞争优势与商业秘密，进而影响企业竞争力并根本动摇企业生产效率。3西安煜星置业有限公司人才流失的原因分析3.1公司缺乏人文关怀员工对待企业软环境态度体现着企业管理水平高低，通过对西安煜星置业有限公司职工离职情况进行调研表明：56%的职工对公司的软环境满意度较低，仅8%的职工觉得满意。多数员工都觉得企业缺少人文关怀，对企业的管理过程显得有些严苛，造成了员工们对企业有了不一样的厌恶与误会。企业领导想尽快增加公司发展，在短期内获取经济效益。于是，管理者不惜重金、频繁地推出各项企业规章制度，如达不到领导发布的新标准、业绩不佳，就会有被罚款或者被辞退的危险，这样就会造成长时间的压力与紧张状态，而低调的这种企业文化又会使部分员工认不出来、得不到成长。时间一长，就影响其认同感，认同与热情，工作上也不可以松懈。有的职工还丧失工作的动力，致使有的职工不堪工作的压力，选择离职。3.2公司不重视员工培训西安煜星置业有限公司管理层对培训不够重视，以为员工只要上班就可以了，个别经理视野狭隘，以为对员工进行培训后员工就离开了自己的企业，是给他人作嫁衣裳。这一理念必然会对整个培训体系产生影响。此外，西安煜星置业有限公司在对员工进行少量培训时，仅考虑其胜任与否，盲目要求其努力做到岗位要求，不关注其自身职业发展需要。管理者无视员工发展的意义，将员工视为一种生产工具而疏于对其进行培养，优秀员工大量外流。他们相信企业能够在任何时候都能招募更多的优秀人才，因此并没有注意留住人才，从而进一步加大了企业培训成本。3.3公司薪酬结构单一企业薪酬机制亦极不合理，部分职工对薪酬分配不满。对职工薪酬分配制度满意度进行调查表明：40%的职工认为不公，只有32%的职工觉得合理。本文在进一步研究中发现西安煜星置业有限公司企业所发工资是不公平的，对比同行业职工薪酬，西安煜星置业股份有限公司企业浮动工资高企，职工绩效考核起不到应有的激励效果，同岗位职工拿着同一类工资，无法按照部门职工工作情况来给，有时候觉得发工资为所欲为，职工觉得激励政策不到位，付出了很多劳动，工资奖金所得少，无法按照自身业绩来增加工资，平衡感差，这就极大地降低了职工的积极性和激励效率。3.4公司福利激励政策不健全马斯洛需求层次理论第四阶段认为，职工精神需求一定要得到尊重，并且随着我国经济发展职工合规需求不断发生变化。西安煜星置业有限公司为职工提供一套完整的薪酬及安全激励系统。但因职工众多，激励体系涵盖困难且不够全面。随着竞争的加剧以及社会生活压力的加大，马斯洛需求层理论指出员工除基本生理需求与安全需求之外，精神层面上对社交与尊重的要求越来越高。时下，鼓励职工多表现为物质上。结果，部分员工心理资本受到各方面因素影响而产生变化，部分员工工作带着情绪，不仅使员工工作质量下降，业绩水平下降，而且还限制着西安煜星置业有限公司的进一步发展及激励机制的推广。3.5企业文化不够健全主管和下属之间缺乏沟通。西安煜星置业有限公司管理层几乎不与员工交流，不能及时、有效的了解到员工们真正的想法和意见。这导致了很多员工不能很好地发挥自身潜力。另外，员工也较少对管理层发表自己的思想与意愿，天才员工会觉得自己被拒于企业之外而得不到管理层的关注与赏识，从而无法真正地参与到构建企业核心中来。长时间漠视与排斥，必然会使员工日常工作效率下降。工作人员之间存在分歧。西安煜星置业有限公司存在紧张的气氛，缺乏积极、友好、宽松、自由的企业文化。员工之间缺乏团结，当涉及到加薪和晋升等问题时，他们往往会相互争吵。在这种企业文化下，真人才得不到充分发挥，个人能力难以培养，因此人才通常会选择跳槽和选择一个对事业有利的舞台。4西安煜星置业有限公司人才流失的改进对策4.1建立科学人才保留机制伴随着西安煜星置业有限公司的不断转型与深入发展，对于人才的要求无疑也将越来越高。为降低西安煜星置业有限公司开发与管理的盲目性与随机性，需要制定出适合西安煜星置业股份有限公司的人才开发策略。第一，要明确人才的思路，彻底破除压力过大和侵犯隐私的不合理观念。在西安煜星置业有限公司不断发展壮大的今天，决策者们一定要解放思想、实事求是，从本质上认清人才是第一资源这一事实，树立以人为本的思想，从企业传统文化因素中解放出来，树立一种稳定、博大、宽容、尊重和公正的文化。通过激发人的精神文化需求来吸引人，留住人，提升人的创业素质与文化素养以及提升人的个人魅力来拉拢人的作品。第二，建立科学的人才留用与退出机制，企业应直面人才外流。这其实就是任何一个企业所要进行的新陈代谢。在这个过程中，如何保持人才流失率的相对稳定？我们可以从以下几个方面着手：一、合理留人，防止“水土不服”。企业的人力资源管理者需要具备一些基本素养。没有必要过于紧张。企业做好人才留用工作，应全面掌握员工离职原因，注重适当留用。员工若未给企业健康发展带来严重伤害，就会觉得个人与企业发展速度不符。当员工有离职意向后，企业会派出专家对事实进行全面了解，并尽可能地把该用员工留出来。一般来说，员工的流失率越高，说明公司的竞争力就越低。一般情况下，这一部分员工都会在事业上有所打算，在个人事业发展上都会有所需求。她们在职场中主动追求上进的可能性大于其他雇员。所以需要对这些雇员进行一些政策以外的“鼓励”或者满足其个人的一些需要。这个门槛主要针对那些在企业里有比较重要的资源或者级别比较高的管理者而言。这类职工的离职，将使企业蒙受重大损失。公司可以在雇员入职后和雇员订立有关合同条款来保证雇员离职后最大限度地减少企业亏损。但这些合同规则应当建立在符合国家相关法律法规的前提下。4.2引进新颖有趣的培训方式培训以适应企业需求与培养目标为主要出发点，充分考虑职工职业，需求与已有职业，营造一个灵活活跃的培训环境以促使受训者接受并了解知识，技能或者理念的转变，近年来随着科技的发展，网络培训、远程控制、大数据教育等新型训练方式层出不穷。这些独特有趣的培训方式，一定会引起劳动者，尤其是青年劳动者的关注。这相对于传统训练方式，具有效果好，实用性较强等特点。所以西安煜星置业有限公司企业要及时践行，引进这些先进的培训方法，利用在职培训、高校课堂培训，大型研讨会以及案例研究来提升训练效果与效益。建立一套科学、完善的培训系统给员工一个发展的空间，增强他们对今后工作的理解，促进企业努力与付出通过需求，达到技能与能力完美融合的总体目标，使他得到帮助、成长与学习，使人力资本得以拓展，并成为企业前进的根本。培训不只是针对新员工的学习，还要针对高级管理者的学习，学习的内容与形式都是不一样。本文从企业长远发展需求出发，基于员工管理及培训对象职能，编制了新员工培训方案。现代科学技术的不断发展，使知识得到快速更新，要求职工必须学会接纳新东西，紧跟最新趋势，哪怕出现批评、错误并不可怕，关键是不求上进，必须改变观念、打开思路、顺应市场按经济规律办事，必须开发聪明才智。培养人才是开发人力资源的重要途径之一。现代企业普遍认为，管理的过程就是训练的过程。培训不但对于员工很有帮助，而且对于企业来说同样有帮助，能够起到共赢的作用，能够让企业不断地提升员工原有知识与技能，增强其竞争力。4.3改善薪酬结构多样化处理薪酬作为员工工作动力来源之一，增加其报酬，能够帮助其解决物质上的难题，使其对自己将来的事业充满自信，因此西安煜星置业有限公司企业有必要对每一个职位进行职位评估，并依据职位评估分数设定职位权重，而不同职位权重所对应的绩效工资也会有所不同。西安煜星置业有限公司注重浮动工资的发放，以达到有效调动员工积极性的目的。工资有固定工资，浮动工资，福利三种。从薪酬构成来看，固定薪酬体现的是岗位价值，浮动薪酬体现的是公司的经营业绩，部门业绩与个人业绩的相关性。对于公司或者部门业绩贡献大或者责任重大的职位，其浮动工资金额不应符合其他行政辅助职位、职位级别偏高、固定工资比例偏低等要求。要针对不同职位的属性做不同设计，定薪比例以40%-60%为宜。4.4完善员工关爱措施和精神奖励西安煜星置业有限公司企业要从工作环境到物质需求再到奖金激励的整体机制都要有所革新。马斯洛需求层次理论认为实质性福利激励制度可以吸引并保留员工，它是企业制度文化是否完整的一个重要标志。企业除按国家规定交纳社会保险之外，可加大精神奖励力度，给予职工更多的关怀，例如：第一，每月某日，由企业高级代表召集全体职工，在本单位范围内组织全体职工集体过生日聚会，并按各职工过生日先后顺序，借此向职工发生日卡、生日蛋糕；第二，每半年挤出一天时间，集体安排职工定期去定点医院体检；第三，职工家属遇有喜事、丧事，由本单位代表适时登门面对面代表本单位向职工表达祝贺或者同情；第四，每周安排职工参加文体活动（可集中参加周末活动）：第五，集体参加篮球比赛、登山比赛、参加大型羽毛球比赛等等，这些都是为了加强职工团结与锻炼。人人都重视实现自我价值，职工亦然。他们迫切希望在职场中有更多的潜能。企业要给职工以学习深造的机会，如设立晋升等级等，晋升等级由低级到高级依次为一、二、三等，由一般职工到部门领导，由部门领导到主任，由主任到区域经理或总经理，并通过设立晋升机制疏通职工成长通道。4.5塑造有凝聚力的企业文化4.5.1增加上下级交流沟通人才管理说到底就是做人的管理西安煜星置业有限公司要破除领导层面长期存在的官僚主义倾向，上级领导要放下架子、积极沟通、多跟公司人才交流，不管是正式还是非正式，都要避免经理跟员工零沟通、理解并且有效地解决在工作中存在的问题，同时要密切注意员工的所思所想、与其沟通一起谋划自己的职业生涯、满足上述需求、提出自己的意见，增强人才对公司的忠诚度。4.5.2营造和谐团结的企业内部氛围企业要多建立团队，在工作之余创造同事之间的默契和友谊，努力杜绝“拉帮结派”，组建一支在利益分配上达成一致的员工队伍，以实现基于工作的公平分配，并尽可能避免使用“工资保密”和其他利益冲突。管理者应该在组织中扮演“领导者”的角色，为员工树立积极的榜样，并作为一种推动力，在公司中创造一种充满活力的内部氛围。4.5.3建设积极向上的企业文化