《D汽车集团的薪酬管理问题与优化建议》8400字（论文）

序号考核分全年绩效高于平均数平均数1036248484031408203420828003026448-4960403271013025034458305061957.153943980317029643-1765803544540379029908-1500102516.5334011993作者在访谈调查有关人士的基础上发现，D公司在绩效考核这一制度上同样存在一些缺陷。总的说来，这类缺陷主要表现在：一、评估过程，公司主管的意见占了上风。在考核的过程当中，主要是由公司主管根据自己的经验对各个岗位进行评价。这种评价对总体员工绩效考核能力与达成能力间，还会有某种连续性。在对员工进行评价时，主要依靠的是员工自己的主观因素，而不是通过客观的方法来判断。员工通常无论好与坏，都觉得自己工作做得很好。所以，这种考核的结果必然会影响到公司内部的管理以及发展战略等各个方面。在实际工作中，根据主观考核进行评分，就会在不知不觉中增添主管和员工的感情色彩，易造成企业内部关系班子建设问题。二、从以上考核结算清单中可以看出，企业对员工的绩效考核不够全面，并且员工间考核分数相差太大，但在实际测算薪酬时，就是选择工作效率、工作量和工作时长等3项形式指标，对顾客满意度的调查不足、工作效果和其他实质性指标，在工作期间，还出现了一些不规范问题。三、在评价过程及总体结果公示中，只公布了一些优秀的员工，对全体职工考核结果不全面公布。考核的内容不够全面和细化，无法实现对员工绩效水平的真正评价。这种状况将直接造成目前员工对具体考核执行产生差异性认知。（三）薪酬激励措施不完善如前所述D公司采用的是岗位评价法，把岗位划分为六个等级，理论方面与薪酬管理理论相吻合。目前在企业中已经普遍采用这一方法进行薪酬管理。但是，根据实际考察，多数员工对薪酬管理的满意度较低。为了解具体状况，作者通过对有关职工访谈调查发现D公司在薪酬管理方面存在以下几个方面的问题：（1）薪酬差异设置不尽合理。另外，中层管理人员在工资水平上也存在较大差距。通过研究发现，D公司薪酬设计以管理者利益为中心，对普通员工的薪水设定过低。高级管理人员和普通员工之间没有差别。D公司的管理层可分为高级管理者（2人）、一般管理人员（4人），其中，管理者薪酬按4000元差一档渐进。（2）缺乏普通员工激励机制等。这主要是由于目前企业的薪酬体系不完善造成的。通过问卷调查和访谈调查，本文发现，D公司对普通员工的激励没有给予足够的重视，普通员工的薪水不但低（基本公司为3500元），且上涨幅度很小。在此背景下，D公司以普通员工为对象，对员工激励作用十分有限，D公司人员流失也很严重，见表3-1。表3-1D公司2012-2015年人员流失情况2012年2013年2014年2015年流失员工数5778员工总数41434544流失率12%16%16%18%四、D公司薪酬管理的完善策略（一）优化薪酬结构对D公司来说，在薪酬设计中，最主要的问题是如何配合D公司现实情况。这决定了D公司薪酬体系设计必须同时兼顾职位差异性，还应顾及劳动力资本相对平等：D公司要在同行业中开展调研，再结合企业现实情况，对薪资待遇进行调整。如果企业的实际经营状况不符合市场的需求，就应该考虑改变现有的薪酬结构和模式，这样才能吸引更多优秀人才进入到企业中来，进而提高企业的核心竞争力。对D公司来说，设计薪酬体系，首先要在企业内部留人，并以此为基础，进而结合人才现实情况，制定了具体激励措施。目前我国很多国有企业都存在着严重的人力资源管理问题，其中最主要的就是人才流失现象较为严重。所以要防止人才流失，D公司须对同行业人员基本信息进行全面掌握，这样才能更好地设计薪酬结构。表4-1D公司与同行业20家公司平均薪酬对比（2015年11月）D公司20家同行业平均水准高层管理者1700015300中层管理者1500013100基层管理者1200010300普通员工40005200由表所示，D公司薪酬体系设计以管理层员工为中心，对普通员工的工资设定标准太低。这是因为随着社会经济的发展和科技水平的提高，行业之间竞争激烈，企业为了吸引人才就会对员工进行高额的薪金补贴，从而导致了企业内部的人才流失严重。在此背景下，对普通员工来说，同行业中其他企业更具吸引力。这使得企业的竞争力下降。结合前文D公司人员结构，我们知道，D公司主要职工是普通职工，尽管这家企业入职门槛较低，但因为工资待遇一样低，所以，工资激励的效果较差。理性认识职位的考核标准。因为岗位评价只是对某一特定的工作岗位进行了客观公正地评估，其结果不能完全代表该岗位上所有员工的实际水平，因此，岗位评价本身就无法保证岗位的公平性。前面已经说过，岗位评价法的确对员工薪酬设计起到了非常关键的作用，但并不是说，企业就必须依靠岗位评价，或职位评价结论可以先验性地确定职位实际处理情况。事实上，在目前大多数的情况下，岗位评价只是一个激励因素。从实际用工过程来看，管理层员工还会有怠工现象，而且基层员工还有一些工作做得很好，在此背景下，一味地强调岗位评价差异这一实际情况。针对这一现状，应只能把岗位评价视为评价因素之一，只有在具体处理方式上怎么决定，还需要考虑其他什么要素。在实际薪酬待遇方面，亦不排除普通员工比管理层员工有更高的待遇。结合员工的待遇等激励因素，提高薪资待遇弹性化程度。如果企业的实际经营状况不符合市场的需求，就应该考虑改变现有的薪酬结构和模式，这样才能吸引更多优秀人才进入到企业中来，进而提高企业的核心竞争力。现实说明按劳分配是一种弹性化薪酬制度，能较好地调动职工工作积极性。在调查中发现，'公司的整体薪酬水平较低，而员工的收入水平却相对较高。'“多劳多得，才能够让我们有干劲”，一些受调查者这样说。这也是该公司在制定薪酬时遵循的基本原则之一。（二）完善绩效考核工作绩效考核信息的采集力度有待提高。在企业内部实行弹性化工资收入分配制度，是对传统工资管理体制的一种挑战和创新。员工绩效考核并非无中生有，有必要通过采集有关职工日常工作状态资料，深入了解职工素哟所完工程状况，根据一些实际调查，为了考核职工各项考核指标实现程度，为了使公司的整体工作效率得到提升，提高员工的积极性，就必须要加强对员工的考核工作。D公司现在规模相对较小，这些雇员多来自营销部门，有些职工属综合管理与生产系统职工，对于不同科室、不同业务类型职工，应采用不同考核指标。对于员工的考核信息可以采用书面方式或者口头形式进行传递。员工要表达他们有关工作，形成有关考核信息材料等，业务各过程处理，阐述了公司内部项目进展等方面所作的努力，做种构成反馈报告，使用数据报告。企业中的考核人员，通过采集的职工工作情况资料，给职工各指标评分，经查证存疑报告内容，最后，制作绩效记录表单。表4-1管理人员工作业绩记录表考核内容细则时间备注工作名称工作进度工作业绩A工作B工作C工作关键事件备注被考核人员对工作进行描述，对关键事件进行阐述一般员工的绩效考核表单：表4-2一般员工的绩效考核表单姓名部门职位日期任务考核标准进度和成果存在的不足关键工作其他工作补充说明领导签字员工签字职工及企业负责人定期填表，有关考核人员采集表单，掌握职工及企业领导从事工作的情况，按照规定考核体系考核指标，分别予以评估。（三）健全薪酬激励机制D公司整体薪酬制度太死板，使各级员工薪酬变化空间相对受限。同时由于没有建立起相对稳定和科学的薪酬体系，导致企业中存在着大量的无效劳动时间。在此背景下，除了基本工作以外所支付的劳动力和所提高的薪酬将显然不成正比。如果不能及时调整好企业内部薪酬体系中不合理的部分，则很容易导致企业内部人才流失现象的发生。对此，为确保薪酬改进策略行之有效，要建立弹性薪酬调整机制，从而较好地满足优秀员工对薪酬的要求。薪酬激励机制以各类奖励措施为主，也就是对超额完成任务的职工来说，奖金应按超额提高。对于那些长期处于生产经营一线工作，且具有较高技术技能和管理能力的人才，企业应采用特殊的薪酬制度，如增加工资等级，实行绩效奖励等。避免企业内特殊岗位人员离职的一项重要方针。在企业中实行岗位调整计划，首先要确定岗位调整的具体方案。岗位调整之后，薪酬将发生变化，这样才能够反映出员工对于自身的价值。那么，在进行职位调整时，应该采取什么样的措施来调动员工的积极性呢？具体而言，一是要建立职务晋级升职常态机制，调动职工积极性。如果一个企业中没有合理地设置职位等级，就不可能有效调动员工积极性，从而降低工作效率和成本。对成绩优秀的职工或者有突出技术的员丁来说，给晋升机会，还可破格晋升，对于业绩不好的人，或者违反公司规章制度的人，可给予降级使用，情节严重者，还可以给予劝退。五、结束语薪酬体系设计在现代企业管理中占有举足轻重的地位，一个好的薪酬体系设计，对内部人力资本效用起着至关重要的影响。同时由于没有建立起相对稳定和科学的薪酬体系，导致企业中存在着大量的无效劳动时间。通过对该公司进行深入调查和访谈，掌握了大量第一手资料，然后利用相关理论知识与方法进行深入地探讨分析。经详细调研，作者最后得出了以下结论：（1）D公司薪酬体系设计整体实行岗位评价法，能更清楚地区分不同职位薪酬分层情况。但还存在着不少问题，主要表现在薪酬结构设计不尽合理、绩效考核不够健全、薪酬激励机制不够完善，这些都是D公司在完善薪酬体系中需要重点关注的实际问题。（2）鉴于D公司薪酬制度中存在以上问题及成因，作者给出了改进方案。在人力资源管理中，要想实现有效激励，就必须进行合理的岗位调整。--参考文献[1]周立,赵玮.委托-代理、薪酬管理与商业银行治理[J].金融评论,2012,01:57-70.[2]洪正,郭培俊.努力不足、过度冒险与金融高管薪酬管理[J].经济学(季刊),2012,04:1427-1454.[3]朱春林.企业薪酬管理策略研究[J].中国证券期货,2012,09:293.[4]曹廷求,张光利.上市公司高管辞职的动机和效果检验[J].经济研究,2012,06:73-87.[5]张再生,李希.科技工作者薪酬管理实证和理论研究述评[J].山西大学学报(哲学社会科学版),2010,03:80-84.[6]申健.国有企业知识员工薪酬管理现状及效果实证分析[J].经济界,2010,03:64-70.[7]申健.国有企业知识员工薪酬管理现状及效果实证分析[J].发展研究,2010,05:88-93.[8]王燕鸣,蒋运冰.薪酬管理、雇佣风险和预期偏差对我国开放式基金风险调整行为的影响[J].管理评论,2013,11:12-22.[9]傅颀,汪祥耀.所有权性质、高管货币薪酬与在职消费——基于管理层权力的视角[J].中国工业经济,2013,12:104-116.[10]李明星,曹利莎,丁江涛,张同建.我国农业上市公司董事会治理绩效实证研究[J].农村经济,2011,01:40-43.[11]蒋翠珍,顾丽琴,张锦珂.高新技术上市公司高管薪酬管理效应的实证分析[J].统计与决策,2011,07:108-110.[12]尹明远.企业薪酬管理分析及对策研究[J].天津商务职业学院学报,2014,01:43-48.[13]查旺斯基.基于薪酬管理的上市公司高管绩效管理研究[J].财会通讯,2014,17:43-44.[14]史红颖,张曼.探索薪酬管理与企业绩效的关系[J].现代商业,2014,27:89-91.[15]王克杰.关于人力资源薪酬管理机制的研究[J].经营管理者,2013,13:171.[16]修春玉,杨薪意.民营企业薪酬管理现状诊断与策略——以HB公司为例[J].改革与开放,2015,12:126.[17]陈达洪.QL公司现行薪酬制度分析及改进策略研究[J].企业改革与管理,2015,18:35.[18]Chun-KeungHoi,AshokRobin.Thedesignofincentivecompensationfordirectors[J].CorporateGovernance,2004,43:79.[19]MartaM.Elvira.QagingPolitics:ACaseStudyofCh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