雅戈尔公司人才激励机制问题及优化【附问卷】15000字

I 错误!未定义书签。第1章绪论 11.1课题研究的背景和意义 11.2研究方法 21.3研究内容与思路 2第2章宁波雅戈尔公司人才激励机制现状及问题 52.1宁波雅戈尔公司简介 2.2宁波雅戈尔公司人力资源现状 2.3宁波雅戈尔公司激励制度现状 7 93.1薪酬体系单一 93.2管理制度不完善 3.3培训激励机制不健全 第4章宁波雅戈尔公司人才激励机制优化对策 4.1.1在岗位评价的基础上调整岗位薪酬 4.1.2完善绩效考核体系 4.1.3福利津贴考虑更多差异化因素 4.2完善管理制度增强适用性 4.2.1制度汇编与公示 4.2.2建立上下沟通的反馈渠道 4.2.3塑造全员监督的企业文化 4.3增强激励因素对策 4.3.1健全培训激励机制 4.3.2完善晋升体系 23 附录：宁波雅戈尔公司激励机制满意度调查问卷 27第1章绪论1.1课题研究的背景和意义国务院李总理在2015年正式提出“大众创业、万众创新”政策，这一政策将双创推上了高潮，不久之后，其升级为国家战略，目的就是对供给侧结构性改革提供支持。近些年，我国为该战略的有效落地先后提出了诸多支持政策，在2018年，政府对双创发展进一步推出升级版建议。在一系列的政策支持下，在公司发展过程中，人才无疑是其中关键性的资源，只有公司积极推行科学人才管理政策，编制更为高效的人才激励机制，才能让更多的人才主动工作，从而做出更多贡献，这样公司的核心竞争力也会随之增长(刘若冰，陈宇轩，杨紫琳，2021)。如今，很多公司已经将留住人才视作自身的重要管理内容，而且这方面的主题也成为研究热点。在公司层面，核心员工是公司的核心资产，是人力资源管理的核心，而在人力资源管理层面，激励机制的建立和完善又是其中的核心，因此，为核心员工优化设计契合的激励机制，就成了公司人力资源管理的关键所在。宁波雅戈尔公司作为“双创”服务的骨干力量，受益于行业增长，近年来业务量大增，公司员工数量猛增，但是在业绩增长的喜人业绩中隐藏一些管理问题。因为行业发展过快导致管理跟不上，一直没有建设完善好契合的激励机制，使得核心员工在工作中的激励不足，部分优秀员工流失，同时也导致优秀人才引进的困难。对核心员工的激励体系加以完善，已经成为宁波雅戈尔公司当前工作的重中之重。如何结合公司内外环境变化以及自身业务结构特点，构设更具有科学性的激励机制，使得核心员工的多元化诉求得到满足成为了摆在高级管理层桌面上的首要问题。本研究以宁波雅戈尔公司激励机制优化作为目标案例，有着积极且现实的指导意义：一，从本公司的实际情况出发，通过研究公司管理中存在的问题，进行激励机制的优化，把激励机制的优化作为公司人力资源管理的突破口，解决当前最需要攻克的难题，将会有利于公司保持核心竞争力，构建竞争优势，提高利润水平。二，对于纺织行业公司来说，目前缺乏激励机制优化的案例研究，本次研究也将为同行公司提供一定的示范效应。1.2研究方法本文采用文献研究法、问卷调查法和案例研究法三种。(1)文献研究法对已有研究资料进行梳理分析，获取薪酬体系构建理论与方法，进而为本次的主题研究提供重要的理论基础。(2)问卷调查法以宁波雅戈尔公司核心员工为对象，分析他们在成长、精神、物质等层面的需求与满意度情况，并据此进行问卷调研，从而为本次研究提供数据基础。(3)案例研究法根据本次所涉及到的问题，对激励体系的关键要素进行明确，然后根据宁波雅戈尔公司实情，对其给出针对性的优化策略。本次研究以宁波雅戈尔公司作为对象，分别从提出、分析与解决问题的路径来展开分析，首先，从海内外视角阐述了有关激励体系的研究理论成果；然后，以宁波雅戈尔公司为对象，对其激励情况与概况进行阐述，结合满意度问卷调查得出员工对于现有激励制度的看法，并从激励因素和保健因素两方面进行结果分析，从而得出两因素角度存在的问题，并对这些问题的形成原由进行了研究。随后，基于这些问题给出具体的优化策略，先确定优化对策设计的目标和原则，然后从激励因素和保健因素两方面有针对性的提出对策建议，同时考虑到公司不同层级员工的诉求差异化，还将增加针对不同层级的差异化对策。最本文主要内容分为如下六个部分。第一章是绪论。首先提出论文的研究背景，结合实际情况探讨论文的研究意义，并进行国外和国内文献综述，对相关文献资料进行简要评述，最后对论文的研究内容、研究方法进行阐述。第二章为宁波雅戈尔公司激励机制的现状与问题研究。首先以宁波雅戈尔公司为对象，对其概况、人力资源现状和对于核心员工的定义展开分析，然后通过问卷调查的方式获取核心员工对于现状的满意度，最后，基于双因素理论分析该公司的激励体系现状，并找出其中问题与原因。第三章为宁波雅戈尔公司人才激励机制优化方案。根据该公司实情，并基于激励原则，在战略目标背景下，立足于双因素理论对该公司的激励体系进行提出问题绪论研究背景与意义研究现状与分析理论基础研究内容与思路研究方法分析问题激励机制的现状与问题公司概况调查问卷设计满意度调查结果原因分析激励机制问题解决问题优化对策与保障措施优化策略设计目标与原则完善保健因素增强激励因素控制人力成本对策保障措施战略保障制度保障组织保障文化保障结论图1-1论文框架图宁波雅戈尔公司是我国纺织行业的代表性企业，深耕纺织领域多年，宁波雅戈尔在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质纺织企业500强”。宁波雅戈尔的发展是我国纺织企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国纺织企业的发展状况。公公源财务科四审计部财务科三财务部财务科二客户服财务科一技术部销售分公司四企划部销售分公司三采购部生产部销售分公司一信息部招标部投标部销售分公司二行政办人力资销售管宁波雅戈尔当前形成了以经理级员工为核心，层次分明的员工队伍，公司人力资源现状如下：(1)宁波雅戈尔公司员工性别分布从性别分布角度来分析，男、女职工占比依次为3.5成和6.5成，后者占比超过前者。这主要是由宁波雅戈尔的工作性质决定的，在岗位区分上，宁波雅戈尔公司业务员工主要分为销售岗和研发岗，销售岗男性较多，研发岗女性较多，而研发岗员工总数更多，见图2-8。图2-2宁波雅戈尔公司员工性别占比(2)宁波雅戈尔公司员工学历分布见图2-9,从学历分布上来看，全体员工整体以本科及以下学历为主，占比达到93%以上，特别是经理级员工本科以上学历者占比极少。这与宁波雅戈尔公司快速发展有关，但近年来宁波雅戈尔公司已开始注重新进员工的学历要求，见图2-9。数据来源：宁波雅戈尔公司人力资源部图2-3宁波雅戈尔公司员工学历分布从工作年限分布上来看，宁波雅戈尔经理级员工主要以3年以上员工为主，员工忠诚度较高，见图2-10。0数据来源：宁波雅戈尔公司人力资源部图2-4宁波雅戈尔公司员工工龄分布2.3宁波雅戈尔公司激励制度现状宁波雅戈尔公司物质激励制度包括3个组成部分，分别为岗位工资、绩效工资和福利津贴。(1)岗位薪酬职级级别岗位工资助理级主管级经理级总监级见表2-1,岗位薪酬是宁波雅戈尔公司根据工作性质、工作量、员工学历等因素综合考虑，宁波雅戈尔进行岗位评价后给出的薪酬工资。以业务部门为例，岗位薪酬按照级别不同，从助理级到总监级共分为S1到S14共14个级别，各个级别薪酬差距在100到1100之间(徐嘉琪，孙浩然)。宁波雅戈尔的绩效工资按照创收任务额目标完成情况，在当月支付和差额支付的时间上进行差异化发(2)绩效工资宁波雅戈尔公司的绩效考核按月执行，以业务岗为例，根据员工当月之前4个月的业务额作为滚动目标任务额。绩效工资按照创收任务额目标完成情况，在当月支付和差额支付的时间上进行差异化发放，见表2-2。当月支付比例差额支付时间固定工资*实际完成比例无固定工资*实际完成比例固定工资*实际完成比例完成50%以下固定工资*实际完成比例(3)福利津贴宁波雅戈尔公司的福利津贴如下：五险一金：按照政策法规缴纳。法定年假：依据国家法律与地方规定执行。高温补贴：雅戈尔服饰公司全体员工统一标准发放。带薪旅游：雅戈尔服饰公司全体员工按照统一标准执行。孝心基金：限经理级以上100元/月发放。入职周年奖：年会按照一定标准发放。餐费补助：雅戈尔服饰公司全体员工按照统一标准执行。年终体检：雅戈尔服饰公司全体员工按照统一标准执行第三章宁波雅戈尔公司人才激励机制的问题根据调查结果数据，我们对保健因素和激励因素进行分析，同时结合宁波雅戈尔员工访谈，可以发现，在保健因素方面存在的问题主要集中在薪资和组织政策上面，其中岗位薪酬低和绩效工资波动大是问题的集中表现，另外工作激励因素方面存在的问题主要集中在工作成长性和工作晋升上，其中培训制度方面的管理问题和晋升空间以及公平性上受到的关注最多。只有发现两个维度的问题所在，才能给接下来的优化对策找到发力点，保证优化对策的针对性、有效性。薪资维度所获分数显示，薪资的结构和水平有待改进，经过访谈并结合同行业公司的一般薪资结构与水平，我们发现如下问题：①岗位薪酬偏低对于宁波雅戈尔公司核心员工来说，作为公司业务骨干，经理级员工中的S7、S8、S9岗位工资只有不到3000元人民币，不管是从地方整体薪酬水平来说，还是部分竞争公司来说，都属于偏低的水平。绩效工资并不是单独发放的，而是与宁波雅戈尔岗位工资合并计算，按照任务完成额来计算，这就导致了，一旦绩效任务完成情况不好，甚至会影响到②绩效工资考核标准单一按照绩效工资考核标准，任务额是滚动计算前4个月的固定薪酬。对于雅戈尔服饰纺织公司来说，这体现了能力多大、收工一般是一个团队的负责人，如果只从业绩的角度尔服饰纺织团队管理的考核，可能导致雅戈尔思，袁泽，2018)。总之，单一的绩效考核标准并不能完全衡量核心新员工对于企业的贡献。(2)组织政策与管理3.2管理制度不完善例如在雅戈尔服饰纺织组织结构上，总经理几乎直接统管所有的公司事务，没有专门的内务或后勤高管，部分高管即使在其位，也没有真正实现独当一面，人的精力总是有限的，一个人的智慧也是有限的，随着雅戈尔服饰纺织公司规模的扩大，公司管理的复杂程度成几何难度提升，管理也越来越力不从心(邓玲②部分制度适用性较差雅戈尔服饰纺织公司经过多年快速发展，部业，甚至是直接拿过来运用于本公司，这就导例如绩效薪酬的设计上，没有区分雅戈尔服饰纺织的核心员工与基层员工，甚至大部分的行政后勤岗位也被纳入到了绩效考核当中，核心员工不仅是业务骨干，也是团队管理的节点，雅戈尔服饰纺织的薪酬制度中并没有考虑管理的因素，没有给予管理薪酬，这可能导致部分雅戈尔服饰纺织员工精于业务但疏于团队，造成整体的业绩损失(罗金涛，卢琪琳，沈星)。3.3培训激励机制不健全(1)成长性①公司培训的内容和形式吸引力不足经验才能胜任，因此必须在培训上下大功夫，售业务员工，培训是他们了解雅戈尔服饰纺纺织的培训人的遴选又是缺乏相关清晰标准往往不尽如人意。雅戈尔服饰纺织公司的核心员工培训②培训的组织管理存在缺陷雅戈尔服饰公司对于培训的参与度是有要求在种种困难。例如，由于雅戈尔服饰纺织公司重业绩考核程中往往将对外的业务作为第一要务，对于雅戈尔服饰后的选择，如果出现缺席培训的情况往往是领导打一声(2)工作晋升①公司的战略不清晰且宣传不足雅戈尔服饰纺织公司经过多年的快速发展，展战略规划，一方面是由于行业发展较快，公标杆参考，另一方面是公司的商业模式异于一般同行，这种独特在独特商业模式的形成过程中，本身肯定是有一定的②岗位晋升标准不清晰升制度中对申请流程有规定，但是晋升需要先报送管理委员会，然后经过3个中环节较多，流程较复杂，但是最终的述职从来都不受重照程序报送即可顺利通过，而报送与否对于宁的事情，因而会有部分员工想要晋升而无法晋升，部分能力不足员工得以晋升。同时对于已经晋升的宁波雅戈尔员工，缺乏必要的后续跟踪管理，部分已晋升员工可能会出现“考后放松”,怠于工作，能力下降，尸位素餐的现象。此种现象不仅对公司的发展产生影响，对于新进员工也是一种不公平(施雨晨，谭永，2022)。另外，对于宁波雅戈尔晋升员工的考核评分标准众多，各个部门即使业务相似，评分标准也可能相差比较多，这就导致宁波雅戈尔各个部门的晋升难度不同，产生员工不满。针对宁波雅戈尔公司人才激励机制存在的问题，需要从保健因素与激励因素两方面考虑进行优化对策的设计。在明确设计目标与原则的基础上，保健因素主要从建立多元一体的激励组合模型出发，探索薪酬制度的优化对策，同时对组织政策与管理进行完善。激励因素主要针对成长性与工作晋升进行优化对策设计，力求全面增强激励因素对激励机制的作用。4.1薪酬体系多元化4.1.1在岗位评价的基础上调整岗位薪酬岗位评价是按照一定的标准对特定岗位价值进行排序和量化古城。岗位评价是进行岗位梳理的有效手段，岗位薪酬是宁波雅戈尔公司员工最基础的收入之一，只有进行了充分的岗位评价，才能进行岗位薪酬的调整。岗位评价采用28因素法，此方法将岗位评价因素划分为4大类，共28个因素：①岗位责任因素。岗位所肩负的风险与责任越高，对宁波雅戈尔公司目标影响和贡献就会越大，对应评价等级相比岗位肩负风险与责任小的就越高，获取的岗位薪酬也理应相对更多(施雨晨，谭永);②知识技能因素。知识技能是一个员工本身能力的最直观体现，岗位需要的知识技能越高深，评价的等级就越高，获得的岗位薪资也理应越高；③岗位性质因素。宁波雅戈尔某个岗位工作难度越高，对应的复杂水平就越高，紧张程度与工作压力就会随之增高，需要任职者付出的努力就会越高，相应的级别就越高，为此，岗位薪资越高(严婧萱，龚晓彤，蓝天，2020);④工作环境因素。岗位工作环境恶劣程度和被评价等级呈现出正比关系，工作环境恶劣度越高，那么得到的宁波雅戈尔岗位薪资也下表3-1为28因素法岗位评价标准：序号因素宁波雅戈尔岗1234指导监督的责任内部协调的责任知识技能因素岗位性质因素宁波雅戈尔工56789外部协调的责任决策的层次最匹配学历要求知识的多样性熟练期语言应用能力计算机知识管理知识技能综合能力工作压力工作紧张程度工作均衡性工作时间特征基于上述岗位评价标准，参考宁波雅戈尔公司所在地消费水平和同行业薪酬标准，现将原有岗位薪酬变化如下：级别业务研发岗业务销售岗业务后勤岗助理级主管级经理级S10总监级对于该考核体系而言，具体为宁波雅戈尔个体与团队过绩效考核体系的建设，可以更好的评价职工与组织绩效考核体系主要构成包括绩效考核周期、内心就是宁波雅戈尔要明确具体是由谁来负责，现有的绩效考核主要是针对个人来进行的，一方绩效薪酬来源单一，绩效薪酬波动大，另一方面也争的加剧，导致恶性竞争事件频发。在现有的绩效薪①绩效考核时间在一个财年初期，由相关部门对目标责任书进行签订其领导年度绩效考核，需要被同等对待，能够体的绩效考核分值。不同部门及雅戈尔服饰领导最终的章振)。②绩效考核构成按照季度对有关部门进行考核，具体考核内容主要包部门满意度评价分3部分，3部分的评分占总体的比例根据各部门的实际情况进行调整。部门负责人的季度考核，其核心内容为宁波雅戈尔部门和项目满意度、能力素质与关键业绩指标。他们的最终考核分值为：六成的部门关键业绩季度考核分、项目和部门满意度评价分各一成、二成的个人能力素质考核分的总和。③考核指标关键业绩指标：在上一季度考核的末期，由本部门直属分管领导按照公司当前阶段战略的重点和已确定的总体目标来对本部门的关键业绩指标进行设定，过程应充分听取部门负责人的意见。绩效目标及权重在原则上要对宁波雅戈尔公司总体目标进行细化分解(龚欣妍，阮思博，2021)。另外直属分管领导确定后要再通过总经理为首的激励委员会的批准，最后将宁波雅戈尔考核指标下达绩效考核办公室，由其通过文件形式将考核指标发布给下属部门。考核评价主要是通过不同部门自述，借助于有关部门所提供数据内容，并由分管领导给出具体的评价。绩效考核办公室对不同部门及其分管领导所提供的考核数据内容进行汇总，初步算出不同部门关键业绩考核指标分值，并交由宁波雅戈尔激励委员会对相应部门的关键业绩考核指标分值进行评估确认(叶欣悦，熊煜鑫，宁波雅戈尔部门负责人能力素质考核指标由直属分管领导从公司员工能力与素质模型词典中进行选择，需交由总经理进行审核，宁波雅戈尔核心员工的能力素质考核按照每季度一次进行。各考核参与者所占权重见图3-1:图3-1考核者权重占比宁波雅戈尔部门负责人能力素质考核指标由分管领导从能力素质模型词典中选择，总经理审定，能力素质考核按季度进行。各考核者设计所占权重见图④满意度评价满意度评价。宁波雅戈尔各个部门相互开展部门满意度评价工作，所涉评价指标主要有：部门之间的协作、规制执行、制度流程建设、信息传递共享、服务支持、员工综合能力与素养、信息准确度等。宁波雅戈尔部门满意度评价具体组织由绩效考核办公室进行，既包括部门经理对所属员工的评价，也包括所属员工对宁波雅戈尔部门经理的评价以及员工之间的互评。项目部经理则负责项目满意度评价工作，当然，也能将项目部成员细分成不同小组，然后进行评价。满意度评价可以推行单项十分制度，其中一百分为满分。总分统计计算原则为(蔡雨晴，俞涵韵，常晨曦，陈宇霖):将最低和最高分各一个进行去除，然后算出均值。⑤考核结果的等级划分对于部门而言，具体的考核结果分级如下：优良级别需要超过90分以上；待改进级别的分值在60至80分之间；不合格级别的分值为低于60分；另外，评分结果占据前三成，才能确认为优良级别。宁波雅戈尔部门负责人考核结果等级划分，具体如下：优良级别需要超过90分以上；待改进级别的分值在60至80分之间；不合格级别的分值为低于60分；另外，宁波雅戈尔评分结果占据前三成，才能确认为优良级别。在绩效薪酬的考核上坚持动态调整机制，即考核主体(团队或个人)在连续2次的绩效考核中不合格，部门负责人就将面临绩效考核委员会的面谈，连续3次绩效考核不合格就将面临岗位调整或降职降薪。4.1.3福利津贴考虑更多差异化因素福利津贴要对那些和资历、能力等具有关联性的要素进行综合考虑，同时还需要考虑和宁波雅戈尔工作时间、条件、环境、物质生活等有关的差异因素，另外，还需要考虑和岗位差异具有关联性的因素，考虑到宁波雅戈尔公司业务性质的原因，现只对个人差别因素进行补充。由于宁波雅戈尔公司员工在知识、技能、资格等方面具有差别，当他们进入公司工作时，应该给予其特别的补助，以下3项津贴择其最高者执行，不合①学历津贴本科100元/月，硕士200元/月，博士500元/月。②资格津贴具有宁波雅戈尔公司认可的初级职业资格50元/月，中级职业资格200元/月，高级资格500元/月。③工龄津贴从入职起开始计算，每年增加50元/月，最高5年封顶。4.2完善管理制度增强适用性由于现有部分制度不完善或不适用，首先应展开制度的梳理工作，分门别类地将各种制度进行汇编，同时进行公示，公示的目的是为了让全体员工进行讨论，将私底下的吐槽变为就事论事的讨论建议，这样才能消除宁波雅戈尔员工对于部分管理组织制度的不满，提高认同感。4.2.1制度汇编与公示由行政部门牵头组织进行公司制度的汇编工作，成立由总经理牵头的制度纠偏委员会，制度纠偏委员会原则上受宁波雅戈尔公司战略委员会的领导，可以将战略委员会进行适当的扩大，加入更多各部门的核心员工(赵俊杰，吴晓桐，黄睿，周雪)。在工作过程中，先由各部门提供制度文件，并提交部门意见，组织各部门对于制度的适用性进行阐述说明，制度纠偏委员会酌情进行制度的修原制度与修改后的制度文件进行公示，全体宁波雅戈尔员工可以进行前后制度的对比查看，可以任意提出修改意见。4.2.2建立上下沟通的反馈渠道制度的公示与反馈需要硬件与软件条件的支持，硬件条件指要提供必要的网络条件，一方面提高阅读效率，另一方面也可以进行匿名或实名的建议评论。软件条件指宁波雅戈尔公司本身要为这种反馈提供必要的制度建设，要保证员不仅要宁波雅戈尔核心员工参与其中，同时还要公司最高层管理人员加入进来，做到凡事“有议必回”、“有回必应”。4.2.3塑造全员监督的企业文化在硬件条件与软件条件都具备的情况下，最重要的还是用起这些条件的人，要在宁波雅戈尔公司内部逐渐的进行“透明化”管理，对宁波雅戈尔核心员工开放部分权限，包括同级别的会议旁听权，会议录像与会议纪要的查看权等，在决策的过程中对涉及到的主体应提供必要的反馈意见环节，同时在培训体系最高管理层应以身作则，在管理过程中尊重规则，尊重不同主体的相关利益，允许全体员工的监督，回应重要的关切。4.3增强激励因素对策4.3.1健全培训激励机制(1)双向挖掘培训需求培训需求的挖掘是一切培训工作进行的先决条件，只有把培训需求挖掘彻底，才能呈现出员工需要的培训，很多时候培训部门提供的培训内容并不是员工最需要的，从而导致了培训参与积极性差，培训流于形式。宁波雅戈尔公司要从两个角度去看待培训需求的挖掘，一是自上到下的战略布局需求，一是自下而上的培训需求调查。自上而下的培训需求是来自宁波雅戈尔公司战略规划的，要考虑企业未来的经营战略，还要考虑改变组织优先权的相关因素。如战略决定要进入的新领域需要提前进行布局，利用培训帮助员工做好提前的知识和技能准备(贺维嘉，魏雅玲)。再如各部门由于宁波雅戈尔业务发展需要进行的最新的业务培训，这些培训是自下而上的调查所不能提供的，需要培训部门与相关机构负责人进行自下而上的培训需求调查即是常见的培训需求调查，通过设计需求调查表进行勾选调查，目前宁波雅戈尔公司也是采取的这种需求调查方式。但是由于业务条线众多，涉及到专业的培训部份各个部门的需求截然不同，在整个宁波雅戈尔公司看来就是非常具有个性化的培训需求了。自下而上的培训需求调查应该尽量集中于宁波雅戈尔的核心员工，核心员工一般在团队中处于领导位置，更清楚在本业务领域哪些内容是最需要培训的，由宁波雅戈尔核心员工调查得到的需求应该是分为两方面的，一是团队成员最需要的培训，一是自身作为团队负责人最需要的培训内容。这样就可以避免全体员工参与调查时的需求误差，同时也可以集中有限的培训资源满足最需要的培训需求。另一方面看，宁波雅戈尔核心员工既是培训需求方，也是潜在的培训导师人选，让核心员工更多地参与其中，也是在公司业务现状下最好的选择。(2)建立内部培训导师体系培训导师是培训得以进行下去的关键节点，有优秀的培训导师才会有优秀的培训。让最优秀的宁波雅戈尔核心员工成为导师，这不仅是对其他员工的知识外溢，同时也是自身融入公司整体，自身再提高的过程。要增加成为培训导师对于核心员工的吸引力，对培训导师进行激励就成为了必要选择。①导入激励第一，全面动员。具体需要由宁波雅戈尔不同部门领导以及最高领导层来主导，积极引导那些具有较多经验的骨干成员加入讲师团队，通过领导层的引导，可以让宁波雅戈尔职工充分意识到公司对培训工作给予极高重视；第二，积极宣传。作为培训部门需要向广大员工阐述内部培训的重要功能，并让广大员工知晓通过培训，还能享受到更多的优惠待遇，从而对更多的人才进行吸引；第三，严格筛选。根据宁波雅戈尔培训部门考核，并借助于部门的推荐，遴选出最为优秀的候选者，并将其进行公开上榜，让被选上的培泽);第四，注重统一备案，将那些获奖的员工名单统一上报给宁波雅戈尔公司最高领导层，并向他们颁发培训师荣誉证书，并在人资部门的档案中进行备案，并为他们今后的提薪和升迁提供重要支持。②晋升激励具体涉及到两个层面：第一，要做到充分授权，具体就是培训部门领导需要注重对培训师开展必要的技能培训，如授课技巧、培训设计等，同时还激发相关部门完善有关的培训计划，编制丰富的培训内容等，使得这些培训师能够在专员的帮助下，能够进行独立培训，进而使得培训师产生显著的成就感，并能激发宁波雅戈尔更多的内部培训师参与培训活动。第二，推行分级制，也就是按照宁波雅戈尔培训师具体的成长阶段、经验、培训效果等，对这些培训师进行等级细分，可以细分成初、中、高、资深级，并授予对应的资格证书，并给予不同等级的培训补贴，在加薪上，也给予不同的等级标准，这样就能产生很好的激励效应，使得宁波雅戈尔培训师在对本职工作不影响下③发展激励宁波雅戈尔公司诸多员工都有着相应的个人发展所需，作为优秀员工培训师，他们个人需求与发展意愿将会表现的更为强烈。公司要为优秀内部培训题积极提供多元化的发展机会，并对他们的职业发展空间进行扩大。譬如，不同部门在晋升职位之时，需要对宁波雅戈尔培训师给予优先考虑，同时还将宝贵的进修和委培机会，提供给培训师，使得更多的培训师能够获取更为丰富的培训技能和专业知识等。(3)改变管理思维现有的培训是在当前条件下进行的“事后培训”,即现有培训均不作为员工晋升、加薪、调动等的条件，而是作为后有补充，这就导致培训成为了可有可将培训进行详细的分类，可将培训分为3类，即专业类培训、管理类培训、文化类培训。宁波雅戈尔专业类培训作为研发类岗位晋升的前提条件，管理类培训作为团队负责人晋升的先决条件，而文化类培训则是日常都需要进行的培职前培训考核通过成为升职加薪的先决条件，员工才会真正的参与到培训之中，从而提高宁波雅戈尔培训的参与率。4.3.2完善晋升体系薪酬定级要综合考虑多方面因素，学历、工龄、岗位重要性(1)明确晋升标准促进内部公平①完善核心员工经历地图宁波雅戈尔核心员工的履职经历是判断其是否能够胜任现岗位和新岗位的重要参考。人力资源部门应完善每个宁波雅戈尔核心员工的经历地图，使得他们的经历可保存、可搜索，真正避免“人到用时方恨少”的情况出现。宁波雅戈尔核心员工的经历地图要包含以下4方面：经历深度：指在一个领域内工作的深度，有没有参与过宁波雅戈尔的核心岗位、核心职能的工作。经历广度：指在一个领域内工作的广度，有没有多专业、跨部门、多产品线工作的复合经历。影响力：指在纺织领域内的影响力，有没有在领域内成功的经验或是较高特殊经历：指在纺织领域内所经历的非一般事件，例如领域内关键事件或艰苦创业等经历。②建立核心员工负面清单负面清单是宁波雅戈尔核心员工晋升、调岗等进行的先行查看条件，只有未出现负面清单中的所列事项，才能够进行后续操作。负面清单是一个企业文化的集中体现，宁波雅戈尔核心员工的价值观是企业价值观的微观呈现。做好负面清单，规定好什么不能做，一方面是对核心员工的“训诫”,另一方面来看又是给了宁波雅戈尔员工除负面清单之外工作的极大自由。③储备干部以往的岗位晋升没有一个预先的选拔适应过程，直接上岗的晋升者很可能没有做好今生的准备，其他员工也可能会有不公平的感觉。在岗位晋升的过程中，应根据战略规划与人力资源规划，提前做好储备干部的筛选，储备干部的筛选是一个长期的过程，一方面避免短期业绩的影响增强公平性，另一方面也使得宁波雅戈尔预备晋升员工准备更充分。人力资源部门应每年进行公司人才盘点，形成宁波雅戈尔公司的储备干部池，一旦岗位出现空缺或者有新岗位产生，就可以从(2)优化晋升流程加强动态管理①提名酝酿根据各个用人部门的用人需求，首先要结合本部门的要对可以晋升的宁波雅戈尔储备干部进行严格的能力考量波雅戈尔主管副总与人力资源部门负责人分别进行沟通②考察评价价。要对已提交任用申请的待晋升者进行360度评价，包括任职条件、管理能式上，可以采用现场访谈、用人单位评价、根据考察报告和任用建议，交由宁波雅戈尔管理委员员会审核通过后，进行雅戈尔服饰纺织公司见或异议，则出具正式的任命函，同时下发到下属④后期跟进对未来工作的业绩要求、希望以及个人发展意愿；任职半谈话，了解任职情况、不适之处和所需支持；指定宁波雅戈尔参加宁波雅戈尔公司是纺织行业的领先企业，核心人才是公司盈利的最重要资源，人才激励水平的高低关系着公司兴衰的成败。以激励理论为抓手，探究宁波雅戈尔公司当前激励机制存在的问题，并进行有针对性优化，实现核心员工的有效激励是保证公司长期稳定发展的重要因素。本文通过对宁波雅戈尔公司人才激励机制的研究，总结了近年来学术界对于人才激励机制的研究，运用双因素理论，对宁波雅戈尔公司核心员工从保健因素和激励因素两方面进行了分析，总结了当前激励机制中存在的问题，并给出了相应的优化对策。核心员工对宁波雅戈尔公司激励机制总体呈现较为满意的状态。但在个别评价维度仍有不少可以改进之处。(1)激励机制问题具体如下：①公司岗位薪酬低、绩效薪酬波动大，且公平性急需完善。②管理制度不完善、适用性差。③培训内容吸引力差、管理混乱。④晋升标准不清晰、流程不完善。(2)优化对策具体如下：①多元化薪酬体系设计，提高薪酬竞争力。本文在参考同行纺织企业薪酬水平的基础上重新进行了宁波雅戈尔的岗位薪资的设计，着重提高了基础和核心员工的岗位薪酬，使得其基本生活更有保障。另外宁波雅戈尔在绩效薪酬上，着重对考核流程和考核标准进行了重新设计，多角度对核心员工进行绩效考核，避免了原有制度单一考核标准的弊端，同时也改善了公平性问题。②完善宁波雅戈尔管理制度，增强管理制度适用性。本文从汇编与公示、建立上下沟通的反馈渠道、塑造宁波雅戈尔全员监督的企业文化三个角度出发，探讨了对于当前管理制度的优化方案。③深挖培训需求，健全培训激励机制。本文对于宁波雅戈尔公司培训制度进行了完善，首先是从上到下与从下到上双向挖掘培训需求，提高宁波雅戈尔的培训内容的吸引力，其次是建立内部培训导师体系，完善导师激励机制，从输出端提高培训质量，最后是把培训作为上岗的先决条件，提高培训在公司运营管理中的地位。④拓宽今生渠道，完善晋升体系。本文在晋升标准和晋升流程两方面对宁波雅戈尔的晋升制度进行了优化，具体为在晋升标准中加入宁波雅戈尔核心员工经历地图和核心员工负面清单，建立储备干部库和内部竞聘机制；同时把晋升流程具体为提名酝酿、考察评价、批准任命、后期跟进4个步骤。(3)保障措施具体如下：①战略保障。将激励机制纳入宁波雅戈尔公司整体战略规划之中，确保激励机制长期稳定运转。②制度保障。做好预案，完善各项细节制度，针对宁波雅戈尔不同角色使③组织保障。宁波雅戈尔最高管理人员牵头成立激励委员会，负责激励机④文化保障。雅戈尔服饰公司高层管理人员以身作则，形成团结奋进的企本研究对宁波雅戈尔公司的人才激励机制优化提供了参考，但由于时间和能力的限制，本文只选取了宁波雅戈尔公司核心员工的满意度调查数据，对于行业内其他公司的借鉴意义可能并不强，另外对于一些偏业务端的制度，既对激励机制的优化有重要影响又不属于激励机制研究范围的内容，只进行了泛泛而谈，具体到实施中仍需要相关业务人员去完善。参考文献[1]FrederickHerzberg,BMotivationtoWork[M].TransactionPublishers,1959:35-4[2]VictorHVroom.WorkandMotivation[M].Jossey-Bass,1964:101-112.SocialPsychology,1965,(62):335-343.[4]Zingheim.P.K.&Schuster.J.R.WinningtheTaintGame[J].CompensBenefitManagement,2001(23):24-168.[5]李晨阳，王梓涵，张博.完善国有纺织企业中的员工激励机制[J].经济师，2006(02):148-149.[6]刘若冰，陈宇轩，杨紫琳，易贵明.知识型员工的非经济性激励因素及其激励效果研究科技管理研究，2008(9):191-193[12].[7]赵俊杰，吴晓桐，黄睿，周雪.我国国有纺织企业员工激励机制问题研究[J].企业研究，2010(16),71-72.[8]徐嘉琪，孙浩然.论宁波雅戈尔企业人才激励机制[J].黑河学院学报.2012[9]马怡君，朱子涵，胡明轩，郭诗.中小纺织企业销售人员薪酬激励研究[D].河北农业大学，2012.[10]贺维嘉，魏雅玲.中小企业人