信息化知识万科信息化综合报告

（信息化知识）万科信息化综合报告万科信息化综合报告万科的大胆拿地，都缘于万科采用信息化管理“强大的数据库系统，支撑着整个万科集团的发展。通过引进地产ERP系统，无论是集团管理、区域管理、项目管理，都能一目了然，高层能随时掌握最新的消息和动态，能了解公司运营发展的情况，进行果断的战略决策利用信息化管理平台系统，能帮助决策层分析市场行情项目管控等万科最近频繁拿地，正是因为这些强有力的数据给予了万科很强的信心”万科集团总经理郁亮对万科信息化深为得意。信息化：顺势而为一直以来，万科高层深深体会，房企信息化不容忽视：一方面是政府不断出台调控政策，房地产市场受政策影响的波动较大，要求决策层必须具备根据市场环境变化快速做出正确决策的能力；另一方面是企业规模越来越大，开发的项目遍布“当政府调控力度越来越大，市场越来越规范，土地越来越难拿，消费者越来越成熟，竞争对手也越来越成熟在进入完全竞争时期必须做深，必须关注单位周转率，而周转率的前提是动作的标准化和规范化，这恰是信息化的价值所在。所以，信息化是房企发展的必然趋势”亚太商业不动产学院院长朱凌波表示。一、万科信息化的动因：中国的住宅行业，从诞生到现在，短短的二十几年，经历了两个显著的转折点。1998年中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程。在这之前，中国的住宅行业只能说是在萌芽阶段，而在这之后，行业进入了近乎神速的增长在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，上演的是大浪淘沙之后的王者归来而万科正是这样的王者在行业发展的大趋势中，万科敏锐的把握了脉搏，业务获得了长足的发展公司规模的飞速增长与管理的滞后之间的矛盾日益突出第一，如何快速的作出正确的决策因为现在来自于各个方面的信息非常多，如何把下属的250跨部门，有大量的信息管理和沟通协调工作，容易造成堵塞第三，如何在规范的管理中提升效率?有两层方面，一个是规范，一个是效率?怎么去提升效率?新的项目加入，怎么让他们能够快速地熟悉我们的经营管理模式在借鉴国外优秀房地产的发展经验后，领导层首先想到的就是通过信息技术手段规范公司的业务运作和管理流程。二、万科信息化历程19871997IT立之初就安排了8石的任务派谴，王石董事长当时甚至发出了“搞不懂IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软件，并迅速在全集团普遍实施万科股份有限公司财务负责人回忆说，当时之所以选择金蝶，很大程度上是因为他们的产品是第一家面向Windows平台的产品2000年万科上马人力资源管理系统紧接着建立起A-Housing招投标网站房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的管理系统把它们串联起来，这是企业规模扩大化的必然要求，特别是像万科这样跨地区发展的企业由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数据，与公司业务运行关系最紧密，并且需要运用IT手段来保障各方面数据的准确性。基于此，万科集团信息系统的整体规划构架下，对财务系统成本系统资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用万科财务资金成本的一体化集成主要体现在：（1）弘毅资金管理系统与财务的集成；（2）资金管理与房地产成本系统中合同管理的集成；（3）合同管理的资金计划与资金管理资金计划的集成；（4）成本与财务的集成；（5）协同平台等其他系统处理的与项目有关的付款与资金的集成；（6）售楼系统的收款信息可自动导入H11生成H1系统的收款单，实现与资金与财务的集成管理通过H1财务资金、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在均通过H1系统自动实现集成管理。三、万科信息化各模块的执行(1)办公自动化(OfficeAutomation，OA)协同办公平台、0A系统的目标是：建立一套面向所有分支机构、员工和管理者的用于有效处理企业日常运作和管理的0A办公与门户系统，结合强大的门户技术、通讯技术和工作流技术，对企业各种业务系统的信息进行集成和有效地共享，加强企业的信息流转，支援企业工作人员(管理层、业务人员、技术人员等所有员工)有效获取和应用有效的信息资源，支持企业的日常运作提高工作效率提高企业的整体“知识管理"为思想“协同”为工作方式、以“门户”为技术手段，整合组织内的信息和资源发展出来的OA系统，将知识管理的思想融入日常的办公协同平台软件中去，同时整合进以团队协作和项目管理为目标的沟通协作软件工具，包括各种通信软件，如腾讯QQ、即、、群件、身份认证等。这时OA系统已不单单只是日常协同办公的平台，更是一个企业或组织进行知识管理的基本平台。第一，协同工作平台：通过实时通信、在线感知、团队协同等，将企业的传统垂直化组织模式转化为基于项目或任务的“扁平式管理"矩阵模式，使普通员工与管理层之间的距离缩小，提高企业工作人员协作能力。第二，知识管理平台：实现知识的沉淀、共享、学习、应用和创新，整个组织能够积累基于战略的核心知识资产，为高层管理提供决策支持和信息情报；业务部门能够结合流程开发出各种方法论和模板，通过基于业务的知识流按图索骥，提升执行力；员工能够根据自己的岗位随时随地使用自己或他人日常工作的积累，对工作做出指导与帮助、提升工作的绩效；第三，项目协作平台：通过为项目团队提供一个全方位的沟通、协作平台，提高多项目组的工作效率和质量，使项目成员可以在灵活的时间地点对他人或事务的需求做出即时的响应实现团队的通信共享管理和制订各种项目文档或日程安排，使项目或临时任务中交流想法共享信息协同完成任务第四，企业通信平台：建立企业范围内的电子邮件和网络通信系统，包括WebMail、网络会议实时通讯手机短信WAP捷流畅，并且与Intemet邮件互通。第五，信息发布平台：为企业的信息发布、交流提供一个有效的场所，使企业的规章制度新闻简报技术交流公告事项及时传播，使企业员工能及时感知企业发展动态。第六，行政办公平台：实现办公事务的自动化处理。通过公文流转改变了企业传统纸质公文办公模式，企业内外部的收发文呈批件文件审批档案管理报表传递会议通知等均采用电子起草传阅审批会签签发归档等电子化流转方式，真正实现无纸化办公。第七，信息集成平台：现代企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储着企业一些经营管理业务数据，OA系统能把企业的业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成。(2)客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，CRM)系统在当前的房地产行业经营形势下，关注客户，持续经营客户，聚焦客户价值已受到越来越高的重视。传统的房地产销售管理运作模式已无法适应公司迅速发展的管理要求如何捕捉更多的销售机会?怎样有效跟踪客户以提升成交率?如何使楼盘的销售状态更直观?怎样更有效地及时回收资金?如何使售楼业务流程更加规范化?如何知道所投放广告的效果?如何处理增多的业务数据，如何把握最新的信息动态，如何及时调整策略，如何有效促进公司的进一步发展等等。随后，面向全国的快速扩张开发的项目越来越多，集团深刻的认识到跨区域经营给集团管理带来的压力，如何实现对异地项目的实时管理?如何有效控制各个项目的销售过程?如何了解各个项目最新的进展情况?如何根据不同项目的销售情况及时调整营销策略?如何针对不同地域市场情况制定公司整体战略等等问题突现出来。第一，目标1)建立完整、统一、规范的客户数据库，作为客户关系管理的基础客户关系管理的基础就是要建议完整统一规范的客户数据库这里的客户数据库主要包含三方面内容：定义完整的客户集合；实现客户信息的集中管理；建立客户的全信息——客户台帐。2)CRM时代的销售管理有两个特点，一是以客户为核心，二是过程精细化基于这样的特点，销售管理的信息化思路体现在：售前客户跟进的精细化，售中交易流程的表1归纳了基于客户的销售全过程精细化管理带来的好处。3)基于价值的客户细分，实现有针对性的差异化营销有效的市场营销往往要包含以下三方面内容：客户细分——选择目标客户群；针对这些客户群设定差异化营销组合，并监控营销的执行；最后再进行营销效果分析。客户细分本身往往是通过专业的研究完成的，信息系统或者CRM系统在这个过程中可以做到记录和评估效果的作用。4)建立完善的客户服务体系，全面提升客户体验，在投诉中完美客户服务是房地产CRM的重要组成部分，它不仅要做到快速有效的处理客户的服务请求，更可以分析客户问题，为产品改善，整个客户管理工作的改善提供依据。CRM系统的客户管理主要包含以下几个方面内容：建立一站式的客户服务体系；结合客户回访，分析客户提出的问题，建立产品与服务的反馈体系；分析业务情况，提供主动服务，建设客户互动平台，提升客户体验。5)基于客户会持续经营客户，提高客户忠诚度，最终实现客户全生命周期管理客户会是房地产企业持续经营客户的重要手段，它采用俱乐部的形式，将目标客户CRM系统的一个重要部分。第二，CRM．营销管理系统CRM营销管理解决方案就是围绕房地产的销售业务流程，从与潜在客户的第一次沟通来访接触，到不断进行客户关怀客户跟踪，直至下订金签订认购协议、签订正式购房合同，客户交付全部房款(公积金、按揭)，最后到客户入住和售后服务管理等全过程。同时，不断发现客户新的需求，并不断满足客户需求，不断完善客户信息，不断制定客户关怀策略，并使其过程更加流程化、自动化，从而提高客户满意度，获取客户最大价值。1)项目准备用于设置在项目开始销售前的初始数据，包括项目登记、房源生成、价格管理、付款方式定义、折扣管理、业务参数设置等。2)市场营销市场营销是售前客户跟进的前置管理功能，管理各种营销方案／活动，设定客户调查问卷等，并可与后续销售业务结合，分析营销效果包括销售预算营销方案、问卷定义、营销分析、竞争楼盘信息等。3)客户跟进售前客户跟进功能，通过对整个销售漏斗全过程的精细化管理，确保对价值客户包括线索管理销售机会客户台帐、客户关怀、交互明细查询、销售预测分析、客户分析等。4)交易管理销售自动化全过程的管理流程化规范化地管理小订大订认购签约各种交易类型并对折扣合同变更换退房等交易过程中的变更环节进行审批控制和过程记录同时辅助销售经理进行相关分析统计以及销售日志功能包括房源查询预约排号定单管理合同管理销售日志变更审批变更日志销售分析、客户自助查询等。5)售后服务对售后的客户服务工作进行处理包括按揭贷款公积金贷款入伙服务产权服务面积补差等通过流程化的处理，最大程度提高办事效率，提升客户满意度。6)财务管理处理售楼过程中产生的所有财务工作用于对已售房间各种款项的收支证明及票据的管理打印，催收欠款等，对财务结果进行汇总分析包括财务待办票据管理、收支管理、催交欠款、财务分析等。7)报表管理支持层层嵌套的报表，方便领导层层深入了解，符合领导的操作习惯；方便导出EXCEL的内部人员权限结合起来。第三，CI洲一客户服务系统应用该系统不仅可以辅助企业建立规范有序的客户服务体系，快速有效的处理客户的服务请求，还可以分析客户问题，为工程设计服务等多部门提供改善优化工作的指导意见。最终要达到的目标是：建立完善的客户服务体系，全面提升客户体验，在投诉中完美。客户服务是房地产CRM的重要组成部分，它不仅要做到快速有效的处理客户的服务请求，更可以分析客户问题，为产品改善，整个客户管理工作的改善提供依据。CRM系统的客户管理主要包含以下几个方面内容：建立一站式的客户服务体系；结合客户回访，分析客户提出的问题，建立产品与服务的反馈体系；分析如图47括基础资料登记、日常投诉处理、房产交付管理、模拟验房、客服PDA应用、客户互动平台、客户服务统计反馈等。第四，会员管理系统对房地产企业而言，“客户会”的实际意义就是创造会员价值。在整个会员(客户)的生命期中都以客户为中心。会员价值主要体现在：主动推荐，产生链式销售的价值；再次购买，产生向上销售或者是交叉销售的价值；能够容忍，强化容忍强度的价值；互动交流提供自身体验，有助于企业改进产品的价值；抵制竞争者的价值等五个方面。通过信息化的平台，简化和协调了各个业务部门和业务环节的各项功能(如销售、市场营销、服务、设计等等)，使其注意力集中于满足客户的各项需要。CRM还将多种多样的与会员进行交流和互动的渠道，如面对面、电话接洽、网站访问、BBS系统电子邮件手机短信客户会杂志平台之上，这样，不仅为企业提供了全方位的客户视角，更为重要的是，可以按照会员的喜好使用适当的渠道与之进行有效的互动交流。1)CRM提供了跨部门和跨区域的会员信息共享平台有效解决信息的封闭信息的缺失、信息的滞后以及缺乏时效性。2)CRM强能够动态地帮助房地产商收集整理更新客户数据，就能够保证企业运营的高效率。3)CRM估，使企业很清楚地知道不同会员的价值，可以准确地达到“精确制导营销”的目的，有效的减少了营销费用的投入。如图48积分管理系统维护统计分析网上会员信息门户等。第五，物业系统物业管理系统涵盖了物业管理公司运作的全过程，包括房产资源客户管理工程管理设备管理保安管理收费管理及行政管理等一系列人财物的电脑化管理，可实现物业管理公司各部门的信息及数据共享，使复杂的管理过程和文件传递充分及时，并按照标准的工作流程管理模式全过程控制，有效降低管理和运营成本；通过数字化管理，利用量化控制机制将管理过程中难于量化考核的各种信息数据进行控制，并提供有效的绩效管理依据；同时系统通过全方位的统计分析为各个管理环节在科学管理决策上提供充分的保证。、记录小区概况和房间资料、客户管理、工程设备、保安消防、清洁绿化、行政管理、收费管理、银行托收、系统管理等。第六，决策分析系统(管理驾驶舱)管理驾驶舱是以整个系统完全融合的数据信息为核心，以行业领先企业所关注的管理信息挖掘模型为驱动，通过简捷易用的图表和对企业各层级关注的工作进展状态的明确标识，为管理者提供决策依据的信息化工具。系统立足企业战略，以KPI为核心关注点，通过设定KPI和与实际经营管理相对比的方式，协助管理者监控企业各公司各部门各职能体系的工作进展情况，提供战略执行异常报警和决策信息，使领导能够及时掌握经营情况并对企业内外部突发事件做出反应，大幅提高决策效率和决策的科学性。1)财务层面整体经营指标监控主要反映公司的整体经营状况，各指标均可按集团、区域公司项目三级统计汇总，如实际执行信息与计划产生偏差，系统将标识不同颜色报警灯进行提醒。系统提供财务层面的主要指标包括：单项财务指标统计分析与报警、企业现金流分析、利润及利润率分析、土地获取计划执行情况分析等。2)客户方面主要指标为客户满意度，但客户满意度是通过客户的行为反映出来的指标，无法直接量化，管理驾驶舱提供以下关键指标，从不同侧面反映客户满意度：客户投诉率及响应分析、客户重复购买率、客户推荐购买率。(4)项目运营管理(ProjectOperationManagement，POM)系统实施软件之后的一大好处是对动态成本的管理”万科集团CFO执行副总裁王文金说，“+已结算合同+非合同性成本+待发生成本。2难以实现”在万科集团没有实施成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制成本方面的作为通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差异数由100多元下降到了30元左右。早在今年2月末，万科董事长王石表示意欲拓展B2B电子商务，主要是“网上建材采购计划”。而且万科准备联合南北同行，展开集体行动。该公司25%集团现在正在做更多的信息化系统建设，这样的系统建设涉及到很多方面“万科集团最近在做奖金管理信息系统。万科提奖金有一个规则，但是需要两个流程。第一个是奖金提的对不对，一线公司是不是按照我们给的额度，现实是不是发了这么多，有没有发多了建立了奖金信息系统，可以控制奖金的额度没有这个系统以前，我们要求大家做台账我们去审计的时候，比如他们说应对之道是什么?我们签发了凭证，我们要看提不提这个问题，如果提这个问题，就重新做台账房地产企业应对检查很有经验，他们用这些方法应对总部我们做了信息系统，他们就没有办法去改”此外，万科集团现在正在考虑建设法人信息的管理系400人的管理是非常重要的领域“董事、监事的体系是不是完备，比如像我，我不知道我在几家公司当了董事，也不知道在几家公司当了监事从内部程序来看，一个人从进入公司到离职，这种内控程序是不完善的现在我们要建立法人信息的管理系统，涉及到法人到底要做哪些事，比如年检做了股东会决议做了利润、合作协议等等。类似这样的还有很多。第一，POM一项目计划系统、集团各部门、全国各分公司实时在网络内进行计划查阅计划填报计划汇总计划分发计划执行监督计划执行的评估考核，实现信息化集团计划管理，以及各分公司分项目部门间对图片文档资料报告进行电子化的传送存档分类检索，实现信息化办公在集团协同办公方面，达到各种会议自动以公告方式、短信方式时时通知，实现信息化协同。提升集团在计划管理方面的全面性及时性精细化全面协同高效性等得出集团计划管理系统主要是管理：工作计划、材料计划、资金计划三大计划。1)工作计划管理：即集团计划节点的管理、集团节点下发各部门、部门计划在线编辑制定部门计划的汇总管理、周计划与周总结、工作计划的绩效管理；2)材料计划的管理：包括年度材料计划、季度材料计划、月度材料计划。即各部门填报材料计划、各分公司填报材料计划、集团汇总采购计划；3)资金计划的管理：即各部门申报资金计划、各分公司申报资金计划、实际用款统计、集团汇总资金计划、集团资金计划的分析统计。第二，PoM一成本管理系统成本管理系统通过对估算预算合同合同执行的管理，计算出动态成本，并比较动态成本与目标成本，找出差异，最终达到成本控制的目的同时实施项目管理中的控制管理体系，实现合同管理、付款计划及动态查询。项目成本管理是围绕与工程合同有关的信息管理工作而展开，动态成本核算是系统的核心。系统功能框架图如下：1)估算管理在房地产项目初始阶段，需投资进行估算在预算管理录入项目预算以及进行费用项目的分解在估算录入时，工程估算人员按预先设定的费用项目指标录入估算数据录入后，在修订前可以修改估算数据估算数据修订是对估算数据进行确认的过程，一旦修订，就不可以再修改估算。2)目标成本随着工程项目的施工进展，当动态成本超出目标成本时，对目标成本就要进行调整随着项目的推进，动态成本不断发生变动，当动态成本与目标成本发生较大差异时，须分析产生差异的原因，并修订目标成本。3)合同管理房地产企业的合同管理非常繁琐，工程项目涉及的合同数量大种类多，为此系统预设了多种合同模板合同录入后，要进行合同拆分，将合同金额分配到工程费用项目上。系统提供三种分摊的方式：按费用项目拆分、按预算拆分和自动拆分。其中，自动拆分适用于跨期分摊。4)合同执行在合同执行过程中，经常出现由于设计变更现场签证等原因需对原合同进行调整，而且同一个合同可能需多次调整这些需求在系统中都有体现合同执行完成后，就可以进行合同结算，为了精确体现合同的执行进度，可以合同进行部分结算，以体现阶段性执行成果。5)资金计划地产行业是资金密集型行业，资金计划的正确制作非常重要资金计划管理实现资金计划的制订和修订，付款情况的录入和查询。6)动态成本管理动态成本是本系统的核心，系统会自动实现动态成本的核算，生成全项目动态成本一览表，并对动态成本与目标成本的差异进行比较查询，提供自定义报表和自定义图形。主要包括非合同性成本录入、非合同性成本引入、待发生成本预测、全项目动态成本表、产品成本分摊表。第三，POM．投资分析系统项目论证阶段是整个开发过程中开始最早也最为关键的阶段，因为该阶段的目标就是获取项目，而如何能够选择获取一块好的项目开发用地就是项目成功与否的关键保证为了能够在该阶段确定选择获取哪个项目，放弃哪个项目，主要工作是要做好项目可行性研究，为项目选择快速提供决策依据对项目的可行性研究主要是对包括宏观形势区域市场特点企业能力各线索项目的财务指标和经济社会指标等各方面因素进行综合评价，并形成项目可行性报告通过项目的从而在若干个开发方案中选择最适合的方案。如图4．1l所示，它有以下四大模块：1)、核算对象设置、成本科目设置、2)投资测算：包括方案制订、投资估算、项目收入预测、项目资金筹措、现金流量表；3)“项目可行性分析”内部收益率投资回收周期利润等单因素敏感性分析；多因素敏感性分析；4)成本数据库：包括项目成本数据库、项目成本对比分析、项目指标对比分析。第四，POM一项目进度管理系统该系统以项目计划编制——执行——分析——调整为核心流程的项目进度完全闭环控制模型，全面实现对时间进度工程进度和形象进度的精确过程控制另外，系统还支持进度管控工作分解到合同执行与付款质量检验等多项工作的联动，强化事前控制和事中控制部门和个人，并建立与费用预算招投标合同执行与付款、质量检验等多项工作的联动，强化事前控制和事中控制。如图4．12所示，它有以下三大模块：1)项目计划编制与调整：包括项目里程碑和关键节点设定、项目计划制定、项目工作任务、项目计划的查询、项目计划的调整、项目计划各版本间对比。2)项目进度执行：包括项目进度汇报、项目形象进度、楼栋形象进度、工程剖面进度、项目进度与计划对比。3)工作管理平台：包括工作计划与进度、部门价人工作管理、工作报告、资料管理。第五，POM一全面预算管理系统如图4．14所示，围绕着预算过程的“编制、执行过程的监控及报警、分析调整、考核评价”四个环节，系统实现了全过程的管理。其要实现的主要功能是：目标管理：项目目标成本，为各项目设定成本目标；部门目标成本，为各部门设按集团、公司、部门、项目多个维度查看实时的现金流情况。第六，POM．采购招投标系统(包括网上采购招投标)通过标准目录的建立，即满足整个集团统一的需求，又能满足各公司差异化的管理，而其核心便是标准产品分类的建立，通过该分类将房地产商与合作伙伴之间建立起紧密的关联，方便业务的查询；同时，将整个采购招投标过程反映的淋漓尽致，从制订采购计划到发布预告直接最终定标签约，再配以信息发布平台，为房地产商与合作伙伴提供网上电子化交易提供很好的互动平台主要功能模块包合作伙伴管理采购管理招投标全过程管理仓库管理、采购压价管理等。1)采购材料库管理：包括标准产品分类、采购产品目录、价格信息库。2)合作伙伴评估：是对合作伙伴从提出合作申请到合作等环节的评估管理，一方面是甲方对合作伙伴的各种评估，包括对合作资质评估履约情况评估根据公司需求制订的各种集中评估和年度总评与定级另一方面是合作伙伴对房地产商的满意度调查，通过这种双方的相互评价，创建更好的合作环境。3)采购管理：包括采购合同(战略协议)、采购计划、采购申请、材料采购。4)采购招标过程管理：完整的采购过程管理，从计划的制订发布预告资格预审叶标书编制_正式发标_回标_评标一压价_定标．÷签约，并配以工作流平台和信息发布平台，提高整体工作效率。5)仓库管理：支持集团多个仓存联合管理模式，支持各不同项目的仓库设置及授权管理等。各个仓库的物料、数量、位置、流动情况及汇总，包括：当期仓库、历史库存、入库管理、出库管理、仓库调拨。6)网上采购招投标：注册一审核一资料维护、产品报价、招标查询、投标、商务谈判／技术澄清、中标查询／签约查询。(5)财务系统通过集成的财务核算固定资产管理往来管理资金管理等企业一体化的财务管理系统，帮助企业以全局的视野构建企业财务管理和控制体系，加强对企业各项业务的精细化掌控，从财务的角度洞悉全局，降低企业财务与经营风险。第一，总账管理以凭证处理为主线，提供凭证处理预提摊销处理自动转账调汇结转损益等会计核算功能，以及科目预算科目计息往来核算现金流量表等财务管理功能，并通过独特的核算项目功能，实现企业各项业务的精细化核算。第二，报表管理报表查询报表审核、报表打印明细账直至凭证报表联查总账报表分析报表发布等功能，通过灵活、丰富的取数公式，帮助企业快速、准确地从K／3ERP各系统中取数，为企业管理分析提供依据。第三，现金管理对企业的现金、银行存款等业务进行全面管理，包括银行存款、现金管理管理、票据管理往来结算管理，并及时出具相应的资金分析报表，实现了从物流系统(采购、销售)到应收、应付系统再到现金管理的一体化应用。会计人员在该系统根据出纳录入的收支信息，自动生成凭证并传递到总账系统，能够帮助企业及时监控资金周转及余缺情况，随时了解公司的财务动向。第四，固定资产管理以固定资产卡为核心，建立完整的固定资产台账，完成对固定资产的增减变动以及折旧计提和分配的核算工作提供各种方法管理资产，进行相应的会计核算处理，可按照多种条件随意组合来查询固定资产信息，帮助企业进行资产统计分析及资产折旧费用和成本的分析，全面掌握固定资产的数量与价值，追踪固定资产的使用情况，加强企事业单位资产管理，提高资产利用率。第五，应收款管理提供应收合同管理销售发票收款退款应收款结算应收票据管理等全面坏账管理信用管理到期债权预警、回款分析、销售分析等管理报表，一方面帮助企业加强与往来单位的业务核对，缩短应收账款占用资金的时间，加快企业资金周转；另一方面合理有效的利用客户信用拓展市场、以最小限度的坏账损失代价换取最大程度的业务扩展。第六，应付款管理提供应付合同管理采购发票付款申请付款退款应付票据管理应付款结算等全面的应付业务流程管理，以及凭证自动生成到期债务预警与总账和往来单位自动对账等综合业务管理功能，同时提供付款分析账龄分析趋势分析等管理报表，帮助企业及时支付到期账款，合理地进行资金的调配，提高资金的使用效率。第七，现金流量表T形账户以确定现金的流向和流动类别，并自动生成现金流量主表同时支持以净利润为起点，通过调整与净利润有关的项目自动生成现金流量表附表，强化对货币资金流动情况的动态监控。(6)人力资源(HumanResources，HR)系统人力资源系统的优势在于所有的人力资源管理活动由应用软件之一的人力资源管理的角色充分地集成到统一平台。你可以指派像人力资源部经理、一线经理、薪金专员系统管理员以及薪金职员等角色利用这些角色，您将获得一个个性化的、跨企业的HR环境。其功能还有包括：将邮件系统连接到HR处理模型；贷款部分又增加了一些附加功能，例如，可以非常方便的修改一些步骤重新分派和计划贷款以适应公司的需要；将承诺项目集成到基金管理；新的处理模型通过自动挑选符合条件的员工，简化了大量的非固定薪金支付的处理除此之外，也可以利用非固定薪金支付工作台来直接处理单个员工的支付需求，强化的企业网络的员工门户介面及员工自助服务功能。四、万科信息化系统实施介绍万科应用的信息化系统涉及面广，品种繁多但万变不离其中，各套系统在实施方面是存在普遍共性的比如实施的方法实施中的沟通实施方面遇到的问题等等。下面就在介绍了实施方法后，以CRM一售楼管理系统的实施为例进行阐述。(1)项目实施方法概述项目实施全过程包含有六个阶段：实施准备阶段，应用模型设计阶段，培训考核这六个项目实施子过程中，实施准备是项目的开始，模型设计是系统运行的基础，培训考核是项目推广的核心，辅助上线是实施项目快速见效的有力武器，验收交付是项目持续运行的信心保证，运行维护是保持系统持续支撑业务变化的基本方法也是持续知识共享和互相学习的体现。第一，实施准备阶段!!任何项目在开始前，项目要素诸如项目范围，主体计划，组织结构等必须要有明确的界定，没有范围的界定，项目将不成其为项目，没有主体计划，项目的进度将得不到控制；必须明确本次系统实施要涵盖哪些部门的业务，哪些是核心的，然后在此基础上制定阶段可控的主体计划；另外，我们还要强调客我双方组织的对等有效性，双方在领导层和执行层都能建立起对应的沟通渠道。1)概述实施准备是整个项目实施工作开始的阶段对后期的实施工作将产生深远的影响。项目小组是指：整个项目实施过程中，与项目关系密切的工作人员团队。、营销经理、财务经理客服经理合约经理IT部门经理以及相关部门业务骨干项目组的组长建议由老总担任，项目协调人一般由公司内部协调能力强的人员担任小组成并执行项目推广工作。(实施方公司内部资源协调)项目实施顾问(全面负责整个项目的进行)开发人员(代码层面的修改)、测试人员(系统测试)、客服人员(项目验收后为客户提供服务)。2)阶段目标与任务本阶段总目标：双方成立项目小组，展开对客户基础信息的调查，确立项目实施目标，落实项目启动前的各项准备工作，并确定实施计划。主要工作内容：双方项目小组成立；充分了解客户的网络硬件环境，相关的组织结构，产品信息等；确立项目实施目标；双方协商并落实实施计划；召开项目启动会议。第二，应用模型设计阶段第一步针对客户实际情况进行应用模型设计，通过客户方和实施顾问的深入互动沟通，客户方在实施顾问的指导和帮助下，放眼未来立足现在，围绕长远目标综合各部门的当前需求参照标准的应用模型对客户现有业务进行梳理，最后制定出软件和客户业务结合的应用方案以及初始化规范，例如：日常应用模型，集中开盘应用模型，项目编码规则第二步客户方和实施顾问一起对客户业务流程通过应用模型在系统里实现进行测试，我们的经验表明房地产核心业务流程都能通过系统标准流程实现或者通过实施顾问综合其它地产商流程得以实现，一部分流程能够通过MAP平台配置得以实现，还有一少部分可能需要通过二次开发才能满足客户特性需求。实施顾问需要根据本阶段内容确立或调整后续详细工作计划。1)概述应用模型设计阶段是实施过程中关键的环节，应用模型设计的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程凡是涉及到新旧模式的交替都会遇到一些阻力，实施顾问必须给予这个阶段相当的重视，采用适当的策略，保证项目的总体目标同时顾问也应该清楚地知道，尽管这个问题非常棘手，但决不能绕开如果这个阶段的工作做的不扎实会造成项目目标不明，导致项目实施结果无法确认，项目迟迟无法正式上线。应用模型设计阶段定义：主要工作就是指导客户进行流程梳理，实施顾问运用房地产其它项目经验结合客户实际业务把客户原业务流程转化为信息系统流程；应用模型设计一般会有以下三种情况：企业的实际业务流程和系统标准流程完全一致，直接通过系统即可实现；需要对现行业务流程进行优化，可以借鉴其它地产商模型或参考实施顾问的建议后得以实现；需要个性化定制，可以通过MAP平台配置或者二次开发进行实现。2)阶段目标与任务阶段目标：实施顾问和客户一起梳理现行业务流程，建立应用模型，并通过静态数据对应用模型加以验证主要工作内容：标准系统部署；业务调研和流程梳理；推荐业务流程和小范围培训标准系统；和客户一起建立应用模型；根据应用模型定义系统；初始化规范建立；应用模型验证；3)风险评估与控制风险l：系统运行环境不理想导致部署受阻；控制方法：项目准备阶段对系统运IT中心紧密配合给出可能的问题以及解决方法，并提前做好准备。风险2：业务流程调研客户不配合导致无法继续或者双方沟通困难；控制方法：首先必须制定明确的调研计划并和对方领导层达成一致，做到双方都清楚要做什一般情况我们采取一边小范围培训一遍调研的方式避免双方没有基础的沟通一般来讲只包含核心人员和业务骨干。风险3：客户个性化复杂定义应用模型困难导致项目进度受阻；控制方法：首先需要强调软件不能解决所有管理问题，并且必须站在全局考虑先解决核心业务流程问题，把能够通过软件固化并且能给企业带来效益的需求在该阶段进行处理，对于不影响核心业务实现的需求计划到辅助上线阶段进行处理保证项目整体进度是关键。第三，培训考核阶段人是把软件和业务结合的唯一的核心的纽带通过培训让每一个系统相关人员明白他在整个业务流程中的位置，他在什么时间，什么地方，如何操作，系统对他能够带来什么，他的操作会影响到什么。培训是分岗位分时段的，分高层管理，中层管理，项目小组层，业务层和系统管理员进行差异化的培训培训同时推荐通过制度和指引对系统运行的规范性和稳定性加以保证需要指出的是培训的深层次意义在于知识转移，希望客户最终能够完全驾驭系统。1)概述本阶段重点是完成客户相关操作人员的培训和考核，同时与客户项目小组成员明确落实核心业务流程，以确保核心业务流程可以通过系统正常运转在培训考核阶段，实施方公司实施顾问所关注的主要培训对象为各岗位的业务骨干以及相关部门负责人，对于一般操作人员的培训，实施方公司可以安排实施顾问协助各岗位骨干对一般操作人员进行培训，这样做不仅可以让实施方公司为客户培养核心操作人员，提升客户内部人员工作能力；而且可以避免客户方由于人员流动带来的重复培训，提升项目实施效率各业务骨干以及相关管理人员对实施方系统深层次的掌握，能及早发现日常工作中核心业务流程与实施方系统的核心业务流程中的差异，并通过问卷等方式，有效地与实施方公司实施顾问进行沟通，确认后最终由实施方公司在代码层面进行完善。2)阶段目标与任务阶段目标：通过培训让每一个系统相关人员明白他在整个业务流程中的位置，他在什么时间，什么地方，如何操作，系统对他能够带来什么，他的操作会影响到什么。主要工作内容：系统基本配置；权限体系建立；完成操作规范与指引文档；协助客户准备培训教室和设备；协助客户组织培训工作；开展培训工作；完成考核工作以及培训总结；3)风险评估与控制风险1：对于培训，客户不配合，更无培训效果而言。控制方法：培训工作非常重要，如果没有质量，后期工作的效果则非常差所以，培训前先得与项目协调人做好沟通，讲清楚培训的重要性，落实如下：一、参加培训人员不允许缺席；二、、参加培训人必须接受考核，客户公司对考核结果将给出奖惩，给予参加培训人一定压力。第四，辅助上线阶段通过培训工作相关业务人员掌握了日常业务在系统里的实现方法，并采用实操考核的形式加以强化和验证，由此客户可以开始正式使用系统，这时系统已经成为日常工作的一部分该阶段也可以称为系统切换，此阶段实施方的实施顾问采用现场辅助，实时电话支持，远程协助等手段辅正系统运行初期可能出现的问题，以及及时解答操作过程中的疑问当然不可避免会出现在前期准备工作当中会遗漏一些需求，但是通过正式上线在实际的运行过程当中模型设计阶段一些没有考虑到情况就会暴露出来实施顾问通过MAP平台配置和二次开发使系统和业务贴合得更加紧密。1)概述客户经过培训掌握实施方系统后，实施方系统将正式上线使用；实施方公司的实施人员在现场辅助客户日常应用，并最终通过双方的验收。上线准备阶段定义：系统上线是按照应用模型的设计，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，如果在这个阶段过程中出现应用模型设计的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。2)阶段目标与任务阶段目标：确保数据正确、及时录入系统，执行应用模型，系统适应性调整。主要工作内容：指导和督促客户进行数据及时准确录入系统；执行应用模型的流程；系统适应性调整；导入历史数据；3)风险评估与控制风险l：由于数据库等原因，历史数据无法完整导入控制方法：原本历史数据的导入实施顾问与客户一定要进行深度沟通，因为系统架构的变化以及客户的个性化修改，一些非核心数据可能无法完全导入，所以需要和客户进行深入沟通确保核心数据准确无误导入。第五，系统验收阶段系统实施和其它项目一样也是一个有始有终的过程，系统验收是客户和实施方对整个实施阶段成果的认可，验收既是一个时间段的结束，也是一个新的开始借此总结前一个阶段的成果，明确下一个阶段的任务。1)验收交付阶段定义：验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行通常称为项目的验收交付通过验收交付阶段后，代表项目实施完成，并可移交服务。2)阶段目标与任务阶段目标：确认系统应用成果，总结实施工作，引入后续服务工作；主要工作内容：整理项目实施文档；项目实施总结；实施维护交接；第六，运行维护阶段进入这一阶段，系统已经成熟，一旦出现问题后由客户主动联系客服人员，客服人员通过上门，电话，邮件，远程等手段为客户解决问题另外还会和客户共同计划下一阶段的工作通过这样的机制了解客户最新的业务情况以保证系统和业务齐头并进，还能够把新的理解、新的功能传递给客户。服务内容有：1)再培训与日常应用指导，解决用户需要对员工的再度培训以及使用过程中如何应用的及时指导2)报表制作，制作用户所需要的各类报表，满足管理需要。3)可以提供对这些功能的分析研究与咨询，确定需要修改的，则由客户经理给予处理4)现场辅助，遇到开盘等工作量比较密集的情况，可以安排客户经理在现场给予辅助，确保系统在高密度工作情况下能有效运做5)系统查错与修正，对于出现的一些系统故障，给予及时的排查与解决6)新项目实施推广，新开设项目需要进行系统的推广应用，可由客户经理给予实施与协助。(3)项目实施沟通方式。经过前四个阶段后(实施准备、应用模型设计、培训考核、辅助上线)，要求达到的效果是客户基本掌握实施方系统，并且可以通过该系统对日常工作进行管理。项目的实施过程也是知识由实施方向客户转移的过程实施方拥有地产行业信息化管理的推广经验，客户公司拥有自身企业管理的思维与理念，这两方面成功的结合才能保证实施方系统的成功使用。项目实施过程中，双方的沟通是以项目小组为范围的，也就是实施方公司项目小组与客户的项目小组进行沟通，客户方的内部协调由小组的项目协调人负责，实施方公司的协调由项目实施顾问负责。具体汇报机制如下：第一，项目周报制度：1)时间：每周五汇总，下周一汇报2)内容：本周工作计划完成情况、下周工作计划情况、本周工作重点总结、项目风险报告。第二，项目工作汇报制度：1)时间：项目重要里程碑完成后2)内容：汇报本阶段工作的内容及成果第三，紧急协调会议制度：1)时间：根据需要临时召集2)内容：对于难以协调、处理的项目重大问题，通过项目领导组紧急协调会议进行处理。(4)以CRM楼管理系统为例第一，概况1)项目时间表：2003年4月开始，2003年10月项目实施完毕，并进入全面推广期。2)用户方投入人员：总部IT中心两人，深圳万科公司IT部两人，总部财务部两人，深圳万科公司财务部三人，销售部六人，客户服务中心五人，共计二十人，由总部IT中心一名系统管理员为总负责人。3)明源公司投入人员：项目实施顾问一名，研发技术人员三名，测试人员一名，系统工程师一名，小组成员共计六人。第二，项目实施进程2003年4月18日，签订合同，4月25日正式启动项目；2003年6月20并最终完成万科B／S架构系统方案；2003年8月完成项目的二次开发，并开始对万科的业务人员进行操作培训，在此期间，根据万科意见还进行了几次修改。2003年月完成深圳万科的正式上线，并开始协助在上海，沈阳等外地公司的推广工作；2003年10月22日，系统正式验收通过。第三，项目实施总结“多项目运作、跨区域发展、管理模式多样”是万科业务拓展的重要特征，位于不同区域处于不同子公司的楼盘销售业务有着各自独特的方面售楼系统的实施。据此，集团组成了精干的项目实施小组，结合公司未来业务发展的需求，提出售楼系统的功能需求，对系统定位流程再造实施范围实施步骤进行了总体规有目的有步骤、有重点地进行实施开发，最终确立“总体规划、分步实施、重大突破、持续改进”的实施策略。1)组织精干高效的实施队伍，确保项目顺利实施在项目选型阶段结束后，项目实施成为系统应用的关键，其中实施队伍的组织更为重要因此，成立了售楼信息化项目领导小组，负责实施过程中重大问题的决策、项目实施过程的监督和检查；成立了售楼信息化建设项目实施小组，负责项目具体实施的组织协调和管理工作成立售楼信息化建设测试小组，由各分公司售楼业务骨干人员组成，负责项目新功能需求的提交、测试，功能推广应用、日常操作培训，系统维护等。从而形成了自上而下，自下而上的组织管理网络，形成了强有力的项目实施团队。2)立足企业实际，制定切实可行的实施方案首先要求各分公司先梳理自己的业务流程，然后进行简化重组，最后才实现操作自动化结合公司未来业务的发展和管理的要求，我们制定了售楼系统的管理思路和要求：切实可用；不提倡个性化太强；方便统一管理和维护；快速复制业务流程到新地域新项目，控制销售流程。在推广实施上，项目组需协调和考虑的环节很多，但首要考虑的因素就是各单位的业务需求，但不提倡个性化太多，力求保持系统的标准性项目组在项目规划如何定位流程再造如何进行实施范围和实施步骤等如何确定，都充分考虑项目公司的现有资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。3)制定较为完善的规章制度，加强对各层面的系统培训项目实施成功的关键是有一套切实可行的制度进行保障，确保系统应用具有持久效应，万科在项目实施过程中制定了一系列的规章制度，如《项耳需求处理流程及规范文档项目进展周报售楼业务流程指南售楼系统岗位职责表》等，确保项目的实施进度和质量，为项目的顺利实施发挥了积极作用。万科信息化系统应用成效成本、合同、采购、销售、客户、财务、人力资源、办公室自动化、投资分析、项目进度等管理流程，使公司流程优化，管理规范化，并提高了集团控制成本的能力；统一规范的企业经营数据，提高了集团的决策能力。(1)oA系统1997年，万科成立了IT信息技术中心，信息化建设上了一个大台阶，上马了oA随着OA系统应用的逐步深入，企业的员工每天上班做得第一件事情可能就是登陆OA系统，收一下邮件、看看公司最新的新闻、处理自己今天需要待办的工作等。OA已成为一个日常工作的基础平台，企业已逐渐的离不开它。1999年初，万科与明源开始合作。目前，万科的CRM客户关系管理系统对万科二十多家分公司，超过五十个项目十多万个客户，进行了实时管理，万管理层能够实时了解其每一个客户的整个生命周期内每项业务的过程，实现了各地公司数据实时汇总分析，管理层可随时随地连接管理系统，达到了以客户为中心的管理目的。第一，合作历程1999年率先在深圳实施应用明源CRM一售楼管理系统，最初是在万科四季花城、金色家园、温馨家园三个现场CRM售楼部中同时使用，并通过ISDN通讯线路将三个现场CRM售楼部和深圳地产总部组成广域网网络，以实现现场CRM售楼部和公司总部的实时数据交换，使公司内与CRM售楼业务相关的工作人员(包括销售部、财务部、按揭组、管理层等)全部可以通过系统进行实时的数据录入修改查询和统计分析工作2000-2001年万科在北京上海天津和沈阳等各地分公司陆续开始上线明源CRM一售楼管理系统。2003年初将该系统升级到．NET集团版。随后又上线了CRM一客户服务管理系统和CRM一会员管理系统。至2006年初，全面升级为明源CRM客户关系管理系统，搭建万科客户关系管理平台由此，打造了覆盖整个万科全国二十几个城市数十个开发项目的集中式集团架构的CRMCRM业务的集团一体化管理，在万科全国范围内跨地域的快速扩张和发展中起到了重要作用。第二，项目整体评价1)该系统覆盖整个万科全国二十几个城市、数十个开发项目的集中式集团架构，实施难度相当高，特别是在一套系统如何适应各地公司不同管理模式上，在这方面双方都投入了大量的人力并达到了预期的效果。2)万科拥有非常好的IT业的IT用。3)万科的信息化系统应用基础良好，基层工作人员对系统自身的依赖性很大，对系统实施的积极性也很高，同时明源与万科之间有比较良好的合作基础，实施工作进展比较顺利。4)整体上项目实施难度虽高，明源方充分吸取了以往项目实施过程中的经有效降低了项目实施的风险，并通过实施过程中的积极沟通和调整，顺利完成了整个项目的实施工作。第三，应用亮点1)提供了一个销售业务与数据共享的信息平台。万科各相关部门人员都能通过营销管理系统快速及时的共享信息，数据统计更加快捷，各部门之间交互更加方便；营销中心统计人员从以往大量数据收集与分析的繁重工作中解脱了出来，并且保证了数据的准确性，避免了不同部门不同帐的差异性；改善了以往完全靠事后记录销售及财务数据的滞后情况等问题。2)规范了销售业务流程。通过营销管理系统的应用，将销售业务中的各个环节的流程固化到了系统之中，让公司营销中心客服部产权部财务部等相关职能部门的对应工作都能够在软件中得以体现，比如：、软件的锁定等手段规范了销售现场业务，保证了认购信息的准确性与实时性，杜绝了随意打折随意更改付款方式等资料的现象；签约过程管理：通过签约资料复核与合同套打等手段，保证了合同信息的正确与实时性；合同签证流程管理、产权过程管理、入伙过程管理：通过充分调研保利在售后各个过程的实际业务流程，定制开发了符合以上各个业务过程的功能模块；款项催收功能：依据保利在催款过程中由营销、客服、产权部、工程部、法律部等部门对欠款跟进的实际情况，对催交欠款模块进行了个性调整，实现了各个部门配合进行款项催收过程管理信息化，并保证了欠款的紧密跟踪。第四，细说CRM一售楼管理系统带来的变革。信息化管理覆盖了销售前期的意向客户管理银行卡管理销售定价调价开盘交楼办房产证结算等各个环节，信息化不仅强化了内部管理控制，实现了各部门之间高效运转和共享，提高了工作的效率和质量，而且也提高了客户的满意度，进而使集团的对外形象不断获得提升如果说，销售收入的突破是售楼系统带来的直接经济利益，那么，不断提升公司的市场竞争能力和应变能力则是其带来的潜在经济效益。几年来，万科在以下方面得到长足进步：1)科学管理客户资料实现了资料查询的简便，并兼顾了资料的保密性，为公司实现更好的售后服务创造了条件例如，集团广州公司的四季花城项目，就充分利用售楼信息系统的客户资源管理功能，成功的为项目的中长期开发积累了丰富的客户群最大程度地减少了客户流失，推动了销售的进展。2)适时监督销售跟进售楼信息系统使用后，由于系统内对于客户信息，楼盘销售进度等项目相关资料都有详细纪录，因此，根据任意的单元号任意客户任意置业顾问为线索，都可以追踪任意时间段的销售进度服务跟踪进度等公司管理层可以掌握任意时间的楼盘销售情况应收款情况回款情况按揭到款情况分期付款情况置业顾问业绩等，对整个销售进程进行适时监督。3)规范销售管理财务等业务管理流程的标准化程度，实现了公司楼盘销售管理的规范化例如，在现场销售的管理方面，由于系统中已经录入每套房的面积定价，且对房屋的预留小订或者大订签约退房或变更情况都有详细纪录，现场销售可以很准确的把成交纪录直接打印成为纸质的认购书，避免了一房多卖的情况出现售后服务方面，系统对于客户合同的备案情况客户入伙情况客户契税的缴纳情况客户房产证的办理情况等都有纪录，使得公司的工作人员能迅速清晰的了解到客户现在进行到的是哪一个环节，防止了工作的遗漏。4)大幅提高工作效率和准确性财务人员不仅每周手写收据平均在300600据，计算量大错误率高，而且财务数据核对也要通过手工，一般每天需要花半个小时到一个小时专门进行手工汇总核对在使用售楼系统后，财务人员免去了大量的数据重复输入工作，财务内部也缩短了作账时间负责合同评审的员工也不必再象以往那样等待售楼小姐上交合同原件，就可以通过销售系统直接进行审核，大大节省了客户等待的时间通过售楼系统将销售和财务收款等数据的录入与输出和工作流程紧密结合，各部门各司其职，工作进行的有条不紊而销售及财务数据的及时录入各报表的实时输出，部门之间统一了统计口径，实现了售楼数据在各部门之间的高效运转和共享。5)提高了可持续发展能力。而且全集团统一管理客户资源，可以跨项目跨地域跨历史阶段进行共享分配复用提高了集团可持续发展能力经过这几年的使用和完善，售楼系统在公司销售业务中的应用日趋成熟，销售业务管理更标准规范，各部门相关人员的工作内容职责时间性都形成了一个统一模式统一要求，实现了各部门之间的数据共享，保证了各种统计口径的一致各子公司管理层通过系统实时掌握每个现场的准确销售情况，提高了决策效率。第五，应用举例——项目开盘首日信息化应用体验业内众所周知，一个项目的开盘首日是极为关键的，首日的销售量关乎整个楼盘的整体销售业绩，而时间有限，要提高销售量，就必须提高工作效率，并能确保准确率。由此万科提出了开盘首日运用CRM系统采用信息化手段支持销售的需求，在做了详细的可行性调研后，开始设计培训运用走进售楼现场，从布局来看，“等候区”“选房区”‘‘财务区”“签约区"按顺序依次排开“签约区"，每一位售楼中心的销售人员配备整齐划一的便携式笔记本电脑，都运行售楼软件把排号选房认购签约付款等整个流程高效顺畅的管理起来，通过认购书套打软件的锁定等手段更加保证了认购信息的准确性与实时性售楼现场应用系统，不仅极大的提高了销售人员的工作效率，并为销售经理及其他各部门的信息获取速度及准确度提供保障。为来访的买房客户节省了大量的时间。例如，据2009-02-26《万科深圳一楼盘涨价开盘当日即售罄1期二批单位总计23390可谓成绩喜人。除性价比优势体现外，更加验证了使用信息化手段运用开盘项目的高效率。第六，不得不说的——万客会1998“万客会"万客会致力于加强万科与关心万科关注万科的客户及社会各界的沟通联系，理解客户对理想家园的需求，为客户实现置业梦想提供全程支持，并与客户携手共创精彩广阔的生活空间万客会的诞生带动了万科品牌的有效传播由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOPIO研究组”在近几年进行的“中国房地产品牌价值研究”直保持中国房地产行业的领导地位。2009年，万客会十余年了，已成为一个运作成熟、会员众多的客户俱乐部组织，会员人数己超过13万，建立起了一个忠诚、稳固的客户网络。1)CRM一会员管理系统的应用2000年开始，“万客会"通过信息化手段实现对客户的管理该系统以会员(客户)记录为中心，围绕会员(客户)记录，提供会员信息共享平台、增强会员信息的完整性和时效性准确挖掘高价值的客户简化和协调各个业务部门和业务环节的各项功能等等，使俱乐部将注意力集中于满足客户的各项需要，逐步建立起多种多样的与会员进行交流和互动的渠道——如面对面电话接洽网站访问BBS系统电子邮件手机短信客户会杂志会员活动等——协调在一个统一的平台之上，这样，不仅为企业提供了全方位的客户视角，更为重要的是，可以按照会员的喜好使用适当的渠道与之进行有效的互动交流。会员管理：对不同方式入会的会员进行资料确认、审核，并对会员的日常事务进行管理，包括会员入会管理会员分类管理会员沟通管理等同时，系统可以对单个会员的积分记录进行增加与结转操作“万客会”码打印的卡，在销售现场都配有读卡器客户到现场后通过条码可以读到相关的会员资料。它和销售紧密的绑在一起的。从价值上来分为升级积分(房，带人看房等)和奖励积分(购房，推荐购房等)，升级织分可以通过积分升级成为高一级或几级的会员，比如蓝卡会员通过积分升级成为银卡会员，奖励积分可以通过积会兑换现金或其他物品购房有积分，推荐也有积分。会员分级管理：划分出会员的级别，意在于提高客户的体验，同时根据不同性质的客户群体给予合适的互动方式，减少资源的流失以身份为主划开几个不同的层次，针对不同层次的会员用不同的经营手法，即会员享受的权益是不一样的。一方面降低了会员的整体平均维护成本(化自动化为主)以提高客户的满意度。2)客户满意度调查万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的企业。2001年万科整个项目的老客户推荐成功率为30％；四季花城为40％。200242万多客户进行了一次满意度调查。老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％1新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。2003年京、沪、87％；潜在客户推荐比例为85％1客户重复购买和推荐购买万科房产的比例分别达到了63％和75％。老客户想投诉，而未投诉的仅占5％。2006年内平均每个老客户向641237％。2005年有显著的提升。2007年，公司在行业内首先推出“冷静期"概念，实行“三天无理由退订"。根据盖200789％至2007年底，平均每个老客户曾向7．11人推荐过万科楼盘。这些调查结果着实让人不可思议!实践证明，从98年至今持续的努力下，客户会带来了回报。一方面客户本身对客户组织非常认可，另一方面对公司项目品牌的推广美誉度的提升客户满意度的提升都起到了非常好的作用。第七，CRM一物业管理系统——用友软件深圳市万科物业服务有限公司成立于1992年初，为深圳万科企业股份有限公司全资附属机构公司现有总资产80002200面积2，700，000平方米，顾问面积4，100，000平方米。公司专业提供全方位的物业服务小区智能化工程服务物业租售服务绿化工程物业管理顾问及会所经营等。2008年7月31情况下，共同打造万科新一代的物业信息化系统。目前，项目仍在实施阶段。(3)POM系统+财务系统——金蝶软件就资金管理而言，目前在万科涉及两个信息系统：一是金蝶K／3ERP的资金结算中心系统，由万科资金管理中心使用，统筹集团资金的运作；另一个就是万科成本管理中心运作的房地产成本管理系统中的资金管理模块，主要针对与项目成本有关的资金需求和使用计划。二者是“相辅相成"的，成本管理系统中的资金管理模块会定期生成资金需求与使用计划报表(目前可以生成月报和季报、年报)。这些资金计划经资金结算中心系统调用后，成为资金管理部融资及安排落实资金使用计划的基本依据降低经营风险，无疑具有十分积极的作用。第一，合作历程1987年，万科开始财务电算化，请某厂商专门开发了一套基于小型机的核算系统1995PC需要，1997年，万科选择金蝶基于W'mdows平台的财务软件。1999年，万科开始引入目标成本管理方法2000K／3现了集团基础财务资金结算和成本管理2001年62002年底，万科利用该系统对全部80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，产品的单位成本误差控制在30元以内100元都是常见的2003年，万科全部结算面积要达到150万平方米，创历史新高。2006年6月26日，万科进一步与金蝶软件签署合作协议，使万科的集团财务及房地产行业的特色成本管理系统将全面构筑在金蝶EAS(EnterpriseApplicmionSuRe企业应用套件)上。第二，组织变革万科原来设有一个预决算部，没有成本管理部。1999年，万科决定把预决算部改成成本管理部这是万科在成本管理方面的一次变革原来，预决算部只侧重于做合同的预算决算和工程招标，而把成本管理方面的责任扔给了财务部其实，财务部对具体的工程预决算并不是很懂行，很难把握成本的降低点在哪里。并理顺成本管理的职责为：成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理销售部负责对销售状况进行管理等而财务部依然也要承担相当的成本管理职能因为还有很多成本并非通过项目合同直接产生的，像财务费用税金整个公司的管理费用等所以，财务部门更侧重于对整个公司经营成果利润的把控。第三，应用亮点1)资金集中管理，解决集团跨地域的资金管理问题通过金蝶EAS系统集中管理各地公司的账户，达到了集团统一监管、集团总体掌控资金流量流向余额各一线公司首先向集团资金中心申请付款，集团严格按照资金预算进行审批，所有支付由集团资金中心通过银企直联平台统一对外支付，提高了集团资金使用效率，解决了集团跨地域的资金管理问题。2)了解项目动态成本和利润状况，使决策更加准确金蝶EAS房地产成本系统的应用，如同把成本放在显微镜下掌握它的动向一样，万科分布在各个城市的分公司每天都可以异地实时了解集团的成本和资金动向，信息远程的快捷传输使工作变得简易，每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。3)资金系统和总账的无缝集成，所有资金单据均自动生成凭证资金管理系统本身与财务的集成主要体现在资金管理系统的收付款单生成会计凭证收付款单生成结算单结算单生成会计凭证利息单生成会计凭证手续费生成会计凭证等。4)系统的成本数据根据房地产成本系统的单据自动生成。通过EAS房地产成本管理系统，财务部门提出财务成本核算的要求，成本部门对成本的核算做出相应调整，在核算动态成本的同时，自动形成财务成本数据，使成本核算既满足成本分析控制的要求，又满足财务核算的要求这样不仅避免两个部门做重复劳动，同时财务成本数据能够直接联查到成本系统，追根溯源到业务单据，从而在面对税务和会计师事务所审计的时候，所有财务数据都有据可查，得两个成本数据可以相互对照。第四，应用效果该系统对万科成本管理的改善：各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本和利润状况，项目定位和领导决策更加准确；工程和材料采购合同条款、合同价集团内互相借鉴：类似项目之间很方便进行比较，挖掘成本降低潜力；及时统计变更签证的造价，实现可控；成本数据与财务之间相互调用，协调高效。1)总体成本降低。显性成本的降低主要体现在，通过账号管理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行交易财务费用。隐性成本的降低主要体现在：人力资源的需求量变化不大等。2)187～8数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。3)(实际结算成本与目标成本的差异)由原来的100元／平米左右降低至目前的30元／平米上下。4)加大了管理层的管理幅度，管理层能及时了解企业的整个经营情况，及时做出正确的决策，提高公司管理水平。2001年9SAPHR13个分公司。、人员主数据、考勤、工资运算、培训管理模块、人力资源分析、职业生涯规划等。采用分步实施的方式，2002年6月11日，万科SAPHR项目正式上线。首先是在集团内部全面替换旧的系统，实现组织管理主数据管理和工资计算的科学管理，及实施了培训模块第二阶段完成了剩余其他模块项目覆盖了万科人力资源部的全部业务领域。目前，SAPHR项目已经为万科建立起一个统一、稳定准确的人力资源信息平台，实现了跨地域跨硬件平台的人力资源管理系统，员工的人事信息组织结构管理考勤管理工资核算形成有机的集成和统一，提高了企业的运作效率，为企业提供了及时、准确的人力资源信息。万科信息化系统建设的经验总结由以上各子系统的解决方案的介绍和应用效果的评述可以看出，万科的信息化应用是很成功的，存在许多值得学习的地方她的经验不仅可以指导其它房地产企业在实际业务中借鉴学习，对于行业及政府部分也可掌握相关信息，便于宏观调控。(1)信息化规划方面第一，整体规划分步实施第二，企业高层领导对信息化的态度一定要确认明朗并在逐步落实中全力支持。第三，一个中心，两个重点以企业价值链为中心，以明确目标全面运用为重点。第四，把信息化作为一个管理问题来对待，应充分调动业务部门充分参与的积极性，只是由IT部门在推动，效果欠佳，进展缓慢。(2)实施方面长时间的执行，这里面涉及到大量的数据。而且我们的业务人员往往做完了事，把信息录入作为一种负担所以建议把这个流程契合到系统中去，在他做事的过程当中，就能够得到这个数据，这是一个循序渐进的过程，如果企业没有建立一套流程系统，效果是不会好的。第二，与项目支持者参与者要多沟通在传递关键书面文件与表格的同时要加(尽量不要用长篇大论的技术术语)。建议对参与项目，或受项目影响的所有项目成员提供一份项目综述(从计划到部署)总之，IT人员应多花一些时间来指导业务部门了解项目执行的步骤。第三，要勇于改变长期养成的工作习惯有些员工在工作中多年养成的习惯要在一时之间改变，需要采取一些方式方法对于突然而来的变革，有些畏缩特别是在实施期间，还处于加大工作量阶段，甚至会有抵触。建议要在项目启动前做好思想工作。第四，在向实施人员提需求前，能结合工作情况，从实际出发，把握需求的迫切程度。先解决最基本、最核心的部分。实施人员最好能参与制定、引导。第五，重视风险评估风险评估是项目计划的一部分可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险这项工作不仅可以帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在更可以避免项目脱离原来轨道，减少不必要的麻烦。第六，遵循标准的项目管理流程缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目在制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险IT人员与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。(3)人员方面信息化的应用是员工工作方式的变革，人是决定性的因素。能否发挥应有作用，和人的工作是否落实到位有很大关系。第一，人员的精简性。整个万科信息中心只有10来个人，他们却维系着整个万科的IT信息运作。第二，人才的培养既懂信息技术又懂业务的复合型人才，是缺少的从项目规划阶段，就应开始着手准备、培养。(4)注意第一，万科客户信息化之所以能取得不错的成效，关键在于有统一的客户理念并能不断贯彻理念到实际业务中，业务理念是信息系统的灵魂，信息化的手段主要用在辅助固化这些理念并拓展具体业务开展的方式与手段很难想象一个企业仅靠单纯的信息化软件，就能实现如此的成就。第二，在现实环境中，信息化的未来不完全是规划出来的，很多时候需要在发展中解决问题，持续的跟进能力往往是最终成功的关键因素。第三，基础建设可靠、稳定、安全，高效和通畅是信息化建设的最基本保证。第四，信息化的道路是一个漫长长的道路，需要慢慢去打造不要总是希望一步到位，应明白欲速则不达。第五，系统建设必须要了解业务，再满足业务。结合企业自身的实际情况，制定合理的信息化目标。lT供应商每家供应商都有其最擅长的领域深入研究其提供的解决方案，是否能有效解决公司瓶颈。IT方案未必满足需求，仅通过它们来进行信息化建设是不够的最好能有专业的外部资源来提供整体信息化建设的规划和咨询服务。第八，信息化建设不可以照搬别人的实践一再告诫我们，企业信息化没有固定模式，也不能靠模仿得来企业情况千差万别，信息技术和产品也多种多样，选择什么样的技术方案要根据企业实际情况来决定，并认真组织实施。第九，保障信息安全问题信息安全问题要引起高度重视建议企业加强信息安全意识，把安全管理、相关法规完善起来。现存问题及解决设想万科信息化系统的现存问题(1)以CRM-地区公司的项目上，使用系统就仅仅用来给客户打销售单，仍然有很多环节还是手工去做。这就是在系统上线前期，应用推广没有做到位导致。(2)新公司项目中实施应用，这无疑大大缩短了新区