4、制造行业-数字化转型案例

3 5 346、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实 477、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（ 598、传统企业数字化转型 一篇文章，全面了解海尔数字化转型之路.........669、百年车企的第三次创业，长安汽车如何通过数字化迎来“突围时刻”||数字化转型案例 10、电力机车制造数字化：中车株机的破与立||数字化转型案例 111 123 牛仔产业服装数字化转型的成功经验.... 131 140 19、案例|西门子：从灯塔效应到规模化落地破题数字化转型 16720、案例|宝武炭材：懂得安全之道，打好数字化转型基础！ 21、汽车行业数字化转型案例专辑 22、西门子数字化转型的“三个思考” 23、案例分享！马钢集团：传统制造业数字化转型的探索 24、17家企业制造业数字化转型成功案例 26、数字化转型案例：数据公司特斯拉 24227、数字化转型案例：华为云数字门店VS金固汽服门店数字解决方案 255 25930、数字化转型案例：Ricoh利用“融合现实”技术重塑现场服务 281 282 29535、案例|“数字化转型”的解构&重组才刚开始 36、推进数字化转型实践，鼎捷助力企业 306 38、复旦大学企业家高峰论坛发布品胜数字化转型案例 32339、数字化转型案例：海螺集团加速全球500强征程 40、【企业案例】漯河江山公司通过两化贯标实现数字化转型 33141、向智能化营运要效益「新吴光电」提速数字 33742、卡特彼勒供应链数字化转型案例及其对工业互联网的启示 34843、数字化转型案例：军工企业数字化转型探索与实践 36344、【数字化转型实践】心连心“破釜沉舟”背后，用友 36745、数字化转型实践：心连心"心营销" 46、博世戴、姆勒、巴斯夫，三大世界名企的数字化转型案例 37847、数字化转型等于将一切推倒重来？这些案例给出了不一样的答案 48、传统企业数字化转型的背景、路径及案例 3911、【数字化转型实践】江铃新能源，构建新一代数字化营销系统用友汽车江铃集团新能源汽车有限公司(简称JMEV)成立于2015年，是江铃集团为顺应国家产业政策及新能源汽车行业发展需要成立的专业从事新能源汽车研发、生产、销售和服务为一体的新兴企业。新时期，面临管理上的困惑，江铃集团与用友汽车开展合作，推动管理数字化升级。业务需求业务需求随着新能源汽车业务量的增大随着新能源汽车业务量的增大，需要构建新一代互联网框架系统，来满足新业务市场需求。解决之道用用友汽车制定2年分步实施的系统化落地路径，整体的平台规划分3个层级：最底层是协同业务层：厂端协同业务统一线上化，确保基本业务流程正常运行;中间是店端业务管理规范层：通过系统流程规范店端业务操作，实现移动化操作;最上层为战略决策支持层：基于厂端、店端功能数据，对公司整体业务过程进行管控，分析与考核等。实现成果截截至2018年已实现：厂端协同业务平台搭建;2019年预计全面实现：店端业务移动化、销售售后一体化分析平台搭建;未来的展望与规划未来的展望与规划未来，用友汽车将助力江铃新能源通过大数据进行决策分析;对企业的经销商交易数据、客户数据、市场营销数据进行有效管理和深入分析挖掘。新时期，用友汽车将持续推动企业数字化、智能化转型与发展，用创想与技术推动商业和社会进步。2、上汽大通数字化转型实践：是什么支撑了C2B智能定制模式创新成功？原创刘建军首席数字官文|刘建军编辑|鹿普禾来源|首席数字官在很长时期内，汽车企业以标准化生产为主流。然而，这种标准化运作难以满足不同用户的差异化、个性化需求。这对汽车销售业务提升产生负面影响。能否以客户需求为导向，利用数字化和智能化进行汽车研发和生产？这成为汽车企业思考的问题。现在已经产生用户驱动的智能定制业务模式。用户打开手机轻轻一点，就可以进入一个神奇的平台。在这个平台，用户可以自己定制一辆爱车。从颜色、驱动、座椅、轮胎等一切配置方面进行自由组合，到最终得到这辆爱车的推荐品种，历时几分钟。这种“购车”体验，是由哪个汽车企业提供的？11C2B智能定制模式：颠覆传统的方式在汽车业界首次采用C2B智能定制模式，进行大规模智能化定制的是上汽大通。上汽大通定义的C2B智能定制模式的实质是一切由客户选择，以及基于此的由用户驱动的研发、智能化生产、运营和营销流程、组织管理。C2B智能定制模式依靠什么实现？这依靠整体的数字化战略转型以及数字化技术产品的应用。整体的数字化转型战略体现为整个业务模式的颠覆式创新，即从B端标准主导到C端数据主导。在整个产业链中，服务于研发、运营、营销、组织管理的众多数字化平台、产品和进行汽车制造的智能化工厂成为实现C2B智能定制模式的支撑。上汽大通成立8年以来，始终保持着60%的复合增长率。进入2019年以来，上汽MAXUS（迈克萨斯）销量始终保持稳步攀升，1-7月实现单月销量7连涨，7月单月销量同比大增77.21%，其中海外同比增长16.67%，国内同比增长高达102.31%，销量翻了一番多。这些销售业绩离不开基于数字化转型的C2B智能定制模式的成功实践。上汽大通C2B业务整体架构图片来源：上汽大通汽车有限公司22C2B智能定制模式的四个支撑C2B智能定制模式不是凭口号就可以实现的，需要整个系统的支撑。这个系统包括供应链的各个环节和智能制造工厂。每个环节都需要搜集、利用、分析用户数据，智能工厂最终输出成品。这个系统还包括组织结构。组织结构以用户为驱动，建立以用户需求为主导的数字化管理平台是上汽大通组织结构的特色。整个系统支撑C2B智能定制模式的创新实践。同时，基于数字化平台的研发、运营、营销流程再造保证了C2B智能定制模式的落地实施。1、C2B智能定制模式支撑一：7个数字化平台上汽大通开发的数据平台包括用于打通线上线下的“我行MAXUS”平台，为用户选车服务的“蜘蛛智选”、为研发服务的“工程在线”，为用户用车服务的“房车生活家”和“蜘蛛智联”、与下游经销商 分享信息的“大通知乎平台”，用于内部沟通的“i大通平台”，这 些平台承担了具体的数据搜集、利用和分析的任务，为潜客转化、研发制造做好了准备，为营销提供了广阔平台，也为用户驱动型组织助力，是C2B智能定制模式的支撑之一。具有用户与上汽大通之间的桥梁作用的“我行MAXUS”平台是汽车行业首个由汽车企业创建的数字化平台。“我行MAXUS”平台也是C2B智能定制模式中，用户参与、用户制造的“入口”。它围绕用户场景打通线上和线下资源，实现粉丝变潜客、潜客变客户的资产变现。为车主的爱车提供在线预约维修、保养、道路救援、配件查询、车联网等服务，是以微信、APP等为外部触点，以蜘蛛智选等为业务应用内容，包括业务中台、技术中台、IAAS／基础架构在内的大数据平台。上汽大通“我行MAXUS”大数据平台图片来源：上汽大通汽车有限公司“蜘蛛智选”是C2B智能定制模式的重要平台，承载着用户的多样化汽车配置需求数据的整合和匹配任务。上汽MAXUS优化C2B智能定制模式，将“蜘蛛智选”打造成覆盖用户选车、购车及用车全生命周期个性化需求的在线营销服务平台。用户从“蜘蛛智选”平台可以获得流畅、便捷、智能、完善的选车、买车体验。不仅在用户购车方面能实现个性化定制，“蜘蛛智选”平台将通过电商、营销、社交、管理、金融、服务、培训等属性，从目前已初步实现的多业务场景支持向衍生服务拓展，把C2B理念从配置的选择进一步扩展到服务的选择。通过“蜘蛛智选”平台，用户可享受在线选配、在线选择经销商、日历订车、订单跟踪、定金支付等智能定制功能，真正获得个性化产品和服务。上汽大通“蜘蛛智选”平台图片来源：上汽大通汽车有限公司上汽大通的研发专家在“工程在线”平台与用户互动，接受意见，设计汽车产品。这个平台建立了上汽大通工程师和社会设计力量协同设计的环境。据统计，平台共有298位工程师在线，浏览量超过90万次，积累了3万多条一对一问题建议。上汽大通不仅在选车、购车方面具备数字化平台，而且在用车方面建设数字化平台。上汽大通“房车生活家”致力于成为集房车租赁、营地预定、房车旅行、攻略游记、共享房车等功能的房车旅行一站式服务平台。目前房车生活家平台已在全网形成了463万粉丝和用户聚集，配合平台APP打通了线上和线下房车旅行服务流程，用户通过手机触屏，就可以选择体验房车生活的方案，进而更加轻松便捷地享受房车旅行生活。上汽大通在车联网方面的平台是“蜘蛛智联”。“蜘蛛智联”平台是智能互联系统，通过多终端、多触点的数据传递，实现人、车、家、企业的一体化互联。“蜘蛛智联”结合商用车和乘用车的使用场景，兼顾个人及企业用户的功能需求，并支持企业定制化服务。“蜘蛛智联”平台联合上汽集团开发的多种生态资源，将汽车打造成智能移动空间，为用户构筑美好汽车生活，为企业构建高效管理平台。为了与经销商进行信息分享，并进行标准化、在线化、数据化沟通与管理，上汽大通建立“大通知乎平台”。这是在营销板块进行渠道伙伴管理、区域管理、总部管理、业务管理，以及执行、交流、学习、服务的平台。“大通知乎平台”不仅能够进行各项知识交流，同时还能够为用户带来最佳的销售服务，拥有众多上汽大通潜在用户，能够不断进行潜在客户发掘，从而实现精准营销。致力于上汽大通内部沟通的数字化平台“i大通平台”通过直联员工，给员工赋能，为公司发展献计献策，帮助并监督公司的运营，同时服务、管理员工，提升组织在线运营能力。在“i大通平台”，员工可以匿名发言，@领导解决问题，相关负责人响应率高达90%以上。在为员工和组织赋能方面，“i大通平台”作用重大。在未来的2.0版本中，上汽大通将要强调“我的平台我做主”，充分调动广大员工的参与热情，引导员工自我学习、自我驱动，让员工与企业交互，推动企业文化不断迭代。而且上汽大通将推出人才“自由市场”，员工可以跨部门去学习他们感兴趣的专业知识。除了强化组织在线功能之外，“i大通平台”还将引入线上多场景、多练习、多反馈，线下精准翻转的线上与线下混合型、透明化的学习路径。在线化赋能、在线化互动是“i大通平台”的角色定位，为C2B智能定制模式的在线组织提供了支持。2、C2B智能定制模式支撑二：智能工厂上汽大通C2B智能定制模式的实现，以最终交付符合用户需求的车辆为关键环节。上汽大通的理念“由用户选择”的最终实现依靠智能工厂生产出符合用户个性化需求的车辆。智能工厂是兑现用户承诺的最后一站，角色举足轻重。上汽大通南京C2B智能定制模式工厂以数字化生产的方式承担着这一重任。为了保证生产线上的东西千变万化，所有供应链和制造管理体系都通过数字化打通。复杂的零件做模块化KSK供货，实行分布式制造。流水线式的加工链路变为生产线跟随每一个订单的加工流程。每一个从C端来的订单——也就是每一辆车，都有一个独立的ID，而后续所有零配件、生产、装配环节，都将对应着这一个ID来进行。这种从一而终的身份证模式，实现了生产线上的每一辆车都可以不一样。从车型的开发阶段开始让用户深度参与全过程。从预测发布、用户下单、计划排产、零件入厂，直至整车生产、质检、发运的每个环节，体现上汽大通覆盖产品全生命周期的“智能定制”理念。当订单来到上汽大通南京工厂，集数字化基因于一身的冲压车间、车身车间、涂装车间、总装车间共同协作，为打造用户的“理想之车”而努力。同时，上汽大通借助基于网络物理系统、物联网、云计算以及人工智能技术的综合性制造技术，例如行业领先的工程数据智能分析、数字化生产技术、数字化质量管理系统和数字化供应链等，驱动生产线的智能化转型。生产更加透明、高效和智能，可支持制造的车型款式多达10万亿种。上汽大通南京C2B工厂图片来源：上汽大通汽车有限公司3、C2B智能定制模式支撑三：以用户为驱动的组织结构与管理组织机构是公司躯体的“骨骼”和“细胞”，公司的数字化战略转型是“头脑”，作为“骨骼”和“细胞”的组织机构承担着完成“头脑”设计的目标的任务。上汽大通C2B智能定制模式对业务模式的改变，最终需要落地到整个公司组织机构的变革上。上汽大通原有职能化部门组织结构转化成以用户为驱动的组织结构，需要利用数字化平台来运营管理。以前的职能化部门组织结构中，部门之间条块分割，区域市场各自独立，不能通过形成合力提升整体生产和营销能力。但在C2B智能定制模式中，各部门需要与海量的机构进行合作，原本的组织结构无法支撑。上汽大通为了实现用户驱动，在组织结构方面将逐级汇报的科层结构组织转变为以用户为中心的流程型组织。其具体内容包括：“蜘蛛智选”、“我行MAXUS”平台、“房车生活家”、“蜘蛛智联”和“工程在线”等数字化平台；面向B端的“大通知乎”平台，面向内部的“i大通平台”等。以用户质量反馈为例，用户在“我行MAXUS”平台反馈后，以“用户+数据”为决策依据，以用户需求为输入要素，在整个组织中，所有的员工协同在一起，以用户的需求为导向，组织服务于业务流程，满足用户价值，实现组织在线。为此，上汽大通将内部结构转变为中台支持一线的形式，通过触点给一线部门赋能。通过这种网状的组织结构，让上汽大通与客户实现快捷而有温度的沟通，真正实现以用户为驱动的组织结构转型。上汽大通组织变革的重要步骤是让组织释能。如果已有的工作方法和流程做不到，就创造办法和工具去解决。这个工具就是上汽大通的“知乎平台”——直联经销商的数据平台。“大通知乎平台”于2017年上线，一开始只是为了回答经销商一些问题而设的平台，已经从1.0版本迭代进化到3.0版本，并逐渐发展成为经销商的一个管理平台和销售工具，包括数据、报表、素材、资源，甚至是试乘试驾等标准的销售动作都被集成在这个平台上。2019年7月，“大通知乎平台”3.0触及到每个销售顾问。销售顾问依靠这个平台和工具就可以更高效、专业地销售产品。针对如何赋能经销商，知乎3.0版本从流量赋能、内容赋能、工具赋能、数据赋能着手，让离用户最近、离成交最近的销售顾问在统一的数字化平台上有效地进行用户培育转化，推进成交变现的“最后一公里”。只有释能组织，才能更好地为组织赋能。其具体做法是让中台充分地服务前台，为前台赋能。在新的组织和工作架构下，销售公司的节奏明显加快了。这为之后上汽大通将组织变革推向公司其他部门树立了一个很好的样板。在数据中台的支持下，总部各部门的角色开始发生了转变，从“布置任务”变成了“服务一线”。销售端所有的工作和数据都在线上实现透明化，所有的需求和资源都一目了然，沟通效率得到有效提升。以用户为中心的组织结构转型需要强有力的组织推动。为了实现以用户为中心的组织结构转型，上汽大通贯彻以“人”为本的思想理念，以为经销商、管理者和员工赋能的方式保障转型成功。上汽大通C2B智能定制模式中组织结构要素图图片来源：上汽大通汽车有限公司4、C2B智能定制模式支撑四：流程再造上汽大通C2B智能定制模式成功实践依靠基于数字化平台的流程再造。从研发制造到运营、营销整个流程表现出数字化特点，决策来源于用户数据，运营依靠数字化平台进行，营销流程通过数字化平台打通经销商、用户等各个环节。（1）研发流程再造传统汽车的设计流程是，主机厂按照供应商的想象、需求，历时三四年把车开发好，最后上市，一般都会有4-5种中高低配置来引导消费者购买，这种传统模式被称为B2C。而上汽大通做的C2B就是把C和B的位置倒过来，所有开发、设计、制造由客户驱动。开发一辆车以前需要4年，现在需要3年，从一开始一张白纸构架的时候就让所有的客户一起参与，上汽大通构建了“我行MAXUS”平台，由客户出主意，专业的工程师、设计师和他们互动，将他们的概念和灵感变成现实。以前上汽大通刚刚把工程车出来后，对此高度保密。但是现在这个过程全部向客户开放。在全球几个实验厂，让客户自己来开车、验证、发现问题。新车上市时，也是向客户开放，由客户定价，最后按照客户分析进行定价，做最后决策。上汽大通所有的系统都是联通在一起的，也和核心供应商互通互联。一旦客户下单，所有的触点都可以知道订单信息，都可以做准备。上汽大通数字化研发制造体系图片来源：上汽大通汽车有限公司（2）运营流程再造上汽大通通过数字化运营平台赋能一线销售顾问，实现用户数字化体验提升和用户转化效率提升，将粗放型品牌投放、单向客户沟通转变为渠道伙伴与客户全场景、全时段，1对1无缝沟通的用户培育模式，同时帮助一线销售顾问提升沟通能力和培训效果固化、提升能力。上汽大通改变购车体验。以前消费者需要去店里购买，现在上汽大通对购车模式做了重构，PC端、展厅的大屏很多端口设计了自选。所有的车型可以将它打散、深度定制，差不多有200项可以定制。以前一线销售顾问可能要花一整天时间向客户推销，现在从四驱系统到销售场景内外有很多的选择项可以定制。以前也有定制，但定制价格是翻倍的，交付时间也非常漫长。但上汽大通瞄准了这个痛点进行创新。上汽大通把原本3年多的整车开发都开放给用户，让他们全程参与，带来的结果是有非常多的信息互相交互。每一个交互活动结束后，如果反馈不及时或者反馈错误，都会带来几何数级别的抱怨。后来，上汽大通通过平台拉动公司资源应对客户，让客户每一个建议和意见都能通过工单系统得到跟踪检查。上汽大通数字化运营体系图片来源：上汽大通汽车有限公司（3）营销流程再造上汽大通的营销体系包括“蜘蛛智选”、“我行MAXUS”、“房车生活家”、“蜘蛛智联”等数字化平台，通过AI与包括车主、潜在客户、高意向人群在内的泛大众互动，获取用户信息，分析研究其价值，智能化向用户提供个性化服务，实现精准营销的目标。营销体系的核心是“蜘蛛智选”，用户可以通过互联网完整的选配一辆车，在选完车之后可以选金融、车险、还可以选提货日期，这些都是在线、公开透明的。上汽大通通过数据平台的数据挖掘为前台赋能。数据挖掘方式包括为大通车主群体画像，为高潜用户画像，为单一用户画像，跟踪用户轨迹，分析产品与人群关系等。在营销流程中，数据挖掘发挥重要作用。并且通过AI技术与用户深度多维交互，实现精准营销。上汽大通数字化营销体系图片来源：上汽大通汽车有限公司33行业趋势：定制化+数字化上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松图片来源：上汽大通汽车有限公司上汽大通汽车有限公司董事长蓝青松对C2B模式的看法是：“汽车行业是高度标准化的，而新一代用户的个性化需求没有得到充分满足。如果能满足这种需求，就能体现出企业的价值。这就是我们推动C2B变革的初衷。客户给我们很多正面的反馈，而且我们的团队也从怀疑转变到坚信。一个差异化发展的强有力的业务模式能够给用户带来价值，驱动企业的发展，从而给企业带来价值。”上汽大通的C2B智能定制模式依靠数字化平台和智能工厂，再造流程，真正实现“由用户选择”理念。在2018年销售收入排行中，上汽集团位居汽车企业30强榜首。不难想象，C2B智能定制模式是上汽集团保持汽车行业领先地位的重要原因。这对其他汽车企业带来了何种启发？定制化可能是正确方向。毫无疑问，定制化依靠智能化研发、生产、运营、营销和组织管理。那么汽车企业怎样实现智能化？数字化转型是战略方向，利用数字化平台再造流程是具体途径。借鉴上汽大通C2B智能定制模式，中国汽车企业还要做些什么？值得深思。3、美的的数字化转型实践鲍跃忠新零售论坛以下文章来源于首席数字官，作者李国欢首席数字官首席数字官（ChiefDigitalOfficer让数字化转型的趋势洞察、前沿科技应用、模式创新、优秀案例、领军人物，变得触手可及。首席数字官是锦囊专家旗下的新媒体平台，汇聚万名平台专家智慧，成就CDO！来源|首席数字官在2012年，集团员工13万人创造净利润80亿；在2017年，同样的13万员工，却创造了净利润160亿，是什么导致这么大的变化呢？美的是一家“小集团、大事业部”集团型企业。现在，美的集团层总人数不到100人，负责着战略规划、资本运作、品牌管理等。集团层通过把控财务和人力、进行全面预算管理的方式对事业部进行把控。而集团事业部下属着一二十个经营单位、四到五个协同单位及职能单位，集团事业部掌握着完全的经营决策权。另一方面，美的是职业经理人制，创始人完全授权于职业经理人进行集团管理。而且美的在强调放权的同时、也十分强调整个集团的经营和信息透明化。2012年集团提了是“一个美的、一个体系、一个标准”支撑公司在充分放权同时进行透明化治理。那么，美的的“人与财”双引擎管理机制究竟是怎样的存在？美的是如何打造的？▌人&财数字化是美的632核心，支撑了集团治理体系的落地随着信息技术的迭代发展，2012年，美的开始布局数字化1.0战略，在集团董事长方洪波的带领下开始建设632项目，投资三十多个亿构建6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，探索从人治到4A（流程治理、数据治理、IT治理和技术架构治理）治理，这也是被业界所熟知的美的632战略的运作层部分。整个632战略分为了两层，一层为运作层、另一层为管理层，其中“人与财”的双引擎管理机制正是属于管理层的部分，也是管理层中最核心的部分。美云智数（源于美的集团信息科技）慧享云事业部总经理姚鹏在近日于北京举行的“首席数字官圆桌会”上分享到，美的集团的“人与财”双引擎管理机制与华为的“分钱”机制非常相似，财经就是把帐算清楚（基于经营业绩该分多少钱HR就是搭建人才供应链并做好员工绩效与激励管理（分钱的规则与标准财经+HR的数字化管理体系极大的激发了员工的积极性，推动了企业规模+利润双增长。从某种程度来看，美的“人与财”双引擎管理机制所取得的治理成效是通过数字化赋能分权制管理体系后的一个升华体现。▌美的“人与财”双引擎管控机制如何运作关于美的的632项目以及“人与财”双引擎管理机制，姚鹏讲道：“我在来美的之前，在华为工作，参与了华为IFS、LTC、ISC等几个重要的数字化转型变革项目。华为的数字化转型每年数十亿以上的人、财投入和实现周期，这是一般企业很难借鉴的；但美的632体系，强调有限投资短平快产生效益，这符合大多数企业的实际情况，因此其‘人与财’双引擎战略举措，对很多企业来讲都有着一定的借鉴意义”。美的的“人与财”双引擎战略是由四个集团管理数字化部分构成，即：组织绩效与利益分享体系、财经——经营可视、HR——人才供应链、以及数字化管控与赋能。（1）组织绩效与利益分享体系：①美的通过责任制与经营体系划分制的阿米巴模式，进行全员经营、与业绩挂钩、同时做好人才培养、激活组织，实现对企业根本的激活。②采用利益分享制度，通过经营KPI+人&财监管，至上而下做到透明、及时、有效且结果导向。③分层分级进行绩效分红计算，做到大量、多变、复杂和个性化思考，实现最终激励。（2）财经——经营可视：美的的财务经营管理是30%的财务核算+70%的企业经营管理。这种经营型财务管理体系，伴随着美的632搭建了强大的财务主干道，无论什么样的业务模式，都可以随着接进集团财务主干道分为四层，第一层业财一体化，保证业务运作数据的真实性、有效性、可追溯，可反映到整个财务报表中。第二层共享服务，构建专业、高效、稳健的财务平台，支持多区域、多业态的业务扩展和高效运作，通过标准化释放基层财务员工工作，支撑财务经营管理。第三层绩效管理，精细化绩效管理，支持合伙人、阿米巴模式，激发企业活力。第四层经营分析，强化价值链经营过程可视，一套标准，分层管理。美的财务由集团层和事业部层两个部分组成，但这两层共同的职责是根据年度绩效分析每月度的达成情况，除分析月的经营目标、规模、利润、现金流等基础部分外，还需要分析风险状况，找出风险问题所在以及解决方案，并推动企业业务变革。（3）HR——人才供应链：美的构建了数字化人才供应链以及分层分级的激励机制：①人才供应链首先就是发现与培育人才，通过应用AI和大数据技术（人才画像、智能招聘、离职预警、课程推送等智能化手段）为业务和HR战略赋能；其次就是服务好事业部以及员工，将HR从业人员从日常作业型工作解放出来，更好的支撑企业的运营管理（举个例子，美的HR薪酬由23个员工支撑全集团14万员工的薪酬计算，月度算薪从取数到推送到财务最快只需要几分钟），反而更多的HR从业人员更多时间投入的企业的运营管理中，协助人均能效、运营效率的提升。②就是激励体系，实现了部分分红计算的数字化管理，在2018年，我们成功与永辉超市战略合作，共创了门店经营绩效分工数字化管理体系，几分钟可以自动计算出近9万员工的绩效奖金（利润分工、计件分工多50多种场景）。（4）今天，美的通过管理的数字化转型，已实现了对人力与财务的数字化管控与赋能，并对外输出，帮助美的之外的食品、快销、零售、地产、电子等行业龙头企业搭建了HR、财经体系，支撑了企业精细化管理与内生式增长。▌美云智数源自企业，更符合企业实际情况关于美的的数字化转型，北京大学光华管理学院副教授董小英这样评价，她讲到：在对美的的数字化转型案例调研中发现，今天美的已经走在数字化转型的前沿队伍中，尤其是在美的的决策支持方面，非常有特点。而且，就美的的经验来看，今天在内部集成与外部集成方面都已经做的非常好，包括客户的反馈、定单系统、物流的一键式服务等方面。她表示道：“我认为美的在智能分析方面分已经有了一部分自己的实践经验，同时美的在进行高度的个性化定制、随需而动、供给侧等方面也完全做到了”。关于美的未来的发展，董小英教授给了自己的意见说：“原来中国是用市场换技术，将来中国是用技术换市场。IBM靠智慧城市赚了很多钱，将来美云智数也可以提出这样的概念，把技术输出、模板输出、解决方案输出，未来美的将会有很好的选择项”4、智能制造助力中小企业数字化转型实践案例保定智能制造协会案例一、第一个案例请来了广东长盈精密技术有限公司副总经理陈曦女士，以及工业互联网合作伙伴数途信息科技（广州）有限公司CEO田野先生。他们向我们描述了智能化生产模式下，生产设备实时海量数据上云，提升生产运营效率的场景应用。广东长盈精密技术有限公司主营业务是智能手机金属外观件、工业机器人、自动化集成和智能装备，生产销量最高峰是900万支一个月，相当于在全球每10个人用的智能手机壳有一个是来自他们工厂。该公司在两年前就已经进行了机器换人和自动化改造，从2018年第一季度开始进行工业数字化改造和升级。陈曦表示，机器换人主要解决劳动力成本上升的问题，进行数字化改造主要是降低成本，因为金属加工的程序非常多，管理过程中数据不透明。一方面是数据采集，过去是采用纸质文档人工采集数据，存在采集时间比较长、数据难保存、员工容易篡改数据、数据分析难度比较大等一系列的问题。另一方面是数据分享，每个部门都有自己的流程和系统，没有统一的数据统计口径，整体的生产运营缺乏统一真实的数据，如果生产出现问题比较难追溯。（2）解决方案数途信息科技（广州）有限公司针对长盈精密以上痛点，首次大规模采用无线传输数据，统一收集整理，让不同品牌型号的设备用同一种语言相互沟通协作，建立了这样的基础之后，对它的数据进行分析，用算法驱动的智能APP贯穿生产运营管理的各个环节，快速帮助企业提升效率、减少出错率。像长盈精密这样的制造企业，生产周期不长，所以生产线上的机器调整是非常频繁的。在接入了数途信息科技的大数据系统之后，长盈精密OEE设备全局开动率从50%提升到60%，但是依然还有20%的空间（相当于同样产能可少投资购买30%的设备）。案例二第二个案例请来了广东艾克林能源装备有限公司总经理白纯波先生，以及他的合作伙伴蘑菇物联技术（深圳）有限公司创始人沈国辉先生。他们向我们展示了制造业服务化模式下，装备产品全生命周期管理上云，实现制造服务化的场景应用。白纯波在对话中谈到了中国中小型工业设备制造企业，采用传统的工作模式存在的5个经营痛点：1、数据离线：没办法知道设备运行情况、缺乏故障大数据分析。2、客户离线：没办法高效跟踪客户的使用状况，并做动态管理。3、盲目的零配件管理：无法有效预知30天以内各种零配件的需求量。4、被动服务：“救火式”售后响应，团队服务效率低下。5、低效的厂商协同：使用传统纸质工单及纸质流程，协同效率低，人工成本高。艾林克作为一家不断满足客户节能需求的、科技型、创新型的装备制造企业，一直被这些痛点困扰多年。经过当地政府领导部门的引荐，在2016年的行业会议上了解到蘑菇物联，并给艾林克提供工业设备全生命周期管理解决方案，可概括为“3个三”第一个三艾林克的节能空压机生产出来后，共有三大主体会关心它的数据：一是艾林克工厂；二是艾林克的代理商，他们需要用数据降低维保成本并提高用户满意度；三是设备使用方，比如中顺洁柔需要设备的可视化看板、运行分析报表和故障预警等等。第二个三这个一站式的解决方案包括三个产品：一是物联网关、二是云服务、三是应用软件。1、物联网关安装在设备上，实现与云端的交互，并共享给这三大主体。共享的数据按角色和权限做了隔离。2、云服务是这三大主体都在云平台上获得数据计算后的结果及对应的使用软件。3、应用软件就是分别为这三大主体设计的软件。第三个三第3个三就藏在软件里，软件有三个版本（设备制造商版、设备代理/服务商版和设备用户版三个版本都有对应的APP及PC端，且功能菜单和界面各不相同但又互联互通，分别给需要数据的三大主体使用，满足大家不同的价值诉求。案例三第三个案例是一家来自于深圳的精密五金加工小型制造企业，深圳赣泰兴精密五金有限公司，其总经理肖曙华先生以及他的合作伙伴云工工业科技（深圳）有限公司创始人李钦先生一起在大会上，向我们描述了在线制造的深度赋能。跟广大小微加工企业一样，深圳赣泰兴精密五金有限公司一度面临着一边缺原料缺刀具，一边缺订单量的“老大难”问题。机床经常性停机，利用率不高，无法把控订单生产的实时情况。依托云工厂参与在线制造后，可通过显示屏观测到每个单的流动情况以及关键指标的数据，决策更加轻松；并通过实时仓库备料情况和机床工单安排情况保证机床的运行率。（2）解决方案李钦在对话中向观众介绍：云工厂，大家可以理解成制造业的淘宝或制造业的京东。制造业传统交易模式是：先要找工厂，然后需验厂，再把图纸用非常传统的方式传给工厂，工厂再报价，过程非常长。一般情况下，一个正常的订单要经过一两个星期才能下单。使用云工厂平台，大概几秒钟的时间就可以把价格报过来，一分钟时间就可以下订单了。云工厂连接了2000多家工厂，并有智能匹配工厂的功能，工厂在线接单之后，通过云工厂的制造系统，大概有50%的订单可以在一个多小时完成快速在线生产，效率得到了极大的提升。如果云工厂的在线制造能够普及，过去几十年大迁移的制造业会发生一个根本性的变化，不再以绝对的人工成本和绝对的地缘优势形成制造的优势，变成了综合的成本，因为整个业务流、交易流是线上化的，当然制造肯定会流向综合成本更低的地方，所以未来产业会更加趋同，有可能英国的设计师出来一个产品，西部某个非常边缘的工厂来进行制造，然后进行快速的交互。案例四第四个案例由佛山市顺德区高力威机械有限公司总经理陆思远先生以及他的合作伙伴深圳市携客互联科技有限公司创始人张剑锋先生从另外一个角度为大家带来了工业互联网的故事。佛山市顺德区高力威机械有限公司是一家玻璃深加工机械设备制造及智能工厂技术整合服务商，由一个传统的企业，在转型升级的过程中，不再仅仅提供单台设备，而是可以提供智能化工厂。因此，随着设备数量和供应商的增长，整个供应的难度越来越大，只要有一个零部件不能上线，整个供应链就不能完成。其面临的主要痛点有以下几个方面：第一，供应的信息不对称。第二，效率比较低，因为图纸比较多。第三，结算比较慢。第四，履约能力差,供应商的质量评价，要进行管控难，另外是整个招标的管控难。后来跟携客云“一见钟情”，“闪电结婚”。主要因为：第一，携客云可以当天部署协同。第二，能够在两周内让所有的供应商上线。第三，携客云可以让工厂和供应商在线工作，实现数据共享，速度共享。第四，解决供应协同“信息透明、效率倍增、结算简单、履约受控”的四个问题。（2）解决方案在高力威的示范作用下，佛山一大批各细分行业的装备龙头企业已经纷纷启用上线，通过主机厂带动供应链企业上平台快速协同工作，逐步形成了产业链资源在云上集群。目前在携客云上，最多的企业已经有近400家供应商的供应链业务在线化，供应商企业最多连接7家客户企业，已经开始织出产业链和跨产业链网络化在线协作的趋势。未来，产业在线化的供应链大数据，将逐渐为每家企业提供智能化的经营和决策支持，协助企业运用数据来创新他的制造优势与生意模式。谈及工业互联，陆思远感触良深：“实现工业互联，当初只是一个梦想，可是一切从此开始。今天在台上分享只是四个企业，我认为只是四朵小小浪花，看到台下这么多的朋友，我似乎看到了辽阔的星辰。工业互联是我们企业发展的新变量，数字智能是企业发展飞轮的新动力。其实我能够有今天的小成绩，真的要感谢政府。我相信在政府的推动和扶持下，这团火将会成为燎原之势。我相信工业一定互联，互联才是工业，我更相信未来无论你在哪里，你都会在工业互联网里，也只有在工业互联网里，才能创造优秀的你。”5、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（1）原创luoyz01一线吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（1）――井冈山卷烟厂信息化规划与建设心路历程文|01一线生命经年不败的样子如新，记载着岁月的走过，记载着愉悦的和伤感的回忆，还将记载今天，让我们在以后的日子里想……作为井冈山卷烟厂信息化规划与建设首席见证者，有必要写此篇，不为其他，只想回头看看，并记忆这些历史。一、工厂创业的艰难历程1982年，中国烟草总公司成立后，吉安这片红土地的人们穷则思变，窝在山沟沟里的吉安卷烟厂开展作坊式生产。接着，因国家正式确立的烟草专卖制度而宣告停产。1991年3月，吉安老区请示恢复卷烟生产。该厂选址在革命摇篮井冈山东麓、吉泰走廊、京九铁路近旁、105国道吉安县城段。8月，经国务院批准保留后，纳入国家计划内管理。原江西省省长吴官正亲定将“吉安卷烟厂”改名为“井冈山卷烟厂”。9月18日，原中共中央政治局委员、国务院副总理、中国人民解放军总政治部主任余秋里将军亲笔题写“井冈山卷烟厂”厂名。当年实施了第一次异地搬迁后，开始正式恢复卷烟生产。2003年4月，经国家烟草专卖局、财政部批准上划为中央直属企业。2005年7月14日，经国家烟草专卖局批复同意设立南昌卷烟总厂重组江西卷烟工业，2005年12月28日南昌卷烟总厂正式挂牌运行，企业更名为南昌卷烟总厂井冈山卷烟厂。2008年1月，根据国家局《关于江西卷烟工业企业管理体制改革的批复》（国烟法〔2007〕567号）文件精神，企业更名为江西中烟工业公司井冈山卷烟厂。2009年10月29日更名为江西中烟工业有限责任公司井冈山卷烟厂，系江西中烟工业有限责任公司下属的四个生产制造点之一。2013年批准实施第二次异地技改于2014年11月20日开工建设，2016年10月22日转入投产，同年12月中旬完成搬迁。新厂总投资16亿元，本期建成制丝规模年产30万箱，卷接包规模年产20万箱。“井冈山卷烟厂”伴随着控烟声浪和烟草专卖体制改革政策调整一步步走向辉煌，成为了吉安这片红土地上的一颗璀璨新星。回顾“井冈山卷烟厂”二十多年的创业发展史，敢于求实创新、与时俱进，牢固树立“两个至上”的行业共同价值观，瞄准“打造‘小而精，小而优’的卷烟制造工厂”这一目标，紧紧围绕“引势而起、蓄势待发、破势而出”三步走的工作思路，立足“质量、成本、效率”三个中心，围绕“抓队伍、强基础、树形象”，全面启动“质量立企、管理壮企、人才强企、文化兴企”四大工程，不断夯实企业内部管理，提升企业形象。企业先后获得“江西省优秀企业”、“全国工人先锋号”、“全国模范职工之家”、“全国设备管理优秀单位”、“全国‘安康杯’竞赛活动‘优胜企业’”、“全国厂务公开民主管理先进单位”等荣誉称号。二、企业信息化规划与建设心路历程企业信息化和数字化工厂建设紧随于企业发展建设，用“引势”、“蓄势”和“破势”三个词汇可以概括工厂波澜壮阔的发展历程。1994年，井冈山卷烟厂着手IT信息互联起步，限于办公、烟叶调拨管理和专项软件的应用。2000年开始，企业信息化工作正式启动。编制和批准了《企业第一个三年信息化工作规划发展纲要》。配合企业实施名牌战略，开发和培育“天宝”和“黄洋界”卷烟产品，企业在信息化建设方面加大投入，按信息化三年规划分步实施要求，当年申报启动实施了国家电子倍增计划《电子控制卷烟生产项目》。2000年至2001年企业新增和更新了工艺研究和质量检测设备，建立了厂质检中心工作站，改善了计算机检测技术装备，完善了部分在线质量检测设施。主要部门办公电脑已进入省烟草系统内部网或宽带网。2001年我厂被列为吉安市信息化建设试点企业。开展了以吉安市科技部门牵头组织实施的以“甩图纸”为标志的设计制造一体化、无纸化和以“甩帐表”为标志的企业信息流、物流、资金流及经营管理业务集成应用的示范工程建设。至2011年8月23日，举办了“金圣杯”AUTOCAD绘图竞赛活动。2002年成立了企业信息化工作领导机构，下设办公室在设备技术科。企业信息化建设列入日常工作议程。在融合工业化西门子控制生产线中，经2000年申报，2001年启动和实施，于2002年顺利通过了《电子控制卷烟生产项目》项目竣工验收。企业内部不同程度的运用了信息技术辅助企业的管理与生产。《电子控制卷烟生产项目》项目取得明显成效，2003年荣获市优秀成果二等奖，同年10月，全国电子信息系统推广办公室组织专家评审通过，信息产业部授予井冈山卷烟厂《电子控制卷烟生产配套工程》为近五年来国家“倍增计划”优秀应用项目而受到表彰。由于该技术的应用，通过对制丝生产线皮带秤的PC化改造应用，控制精度大大提高，配比精确，改变了以前人工控制的不均匀情况，实现了按实际瞬时流量配料的科学性，产品质量稳步上升，通过该项目应用，卷烟生产各工序自动控制协调进行，提高了产品质量和企业经济效益。项目应用后，卷烟产品档次得到了较大提高，生产效率大大提高，产品质量及各项指标都明显好转，增进了产品的市场竞争力。2003年井冈山卷烟厂被列为江西省信息化建设试点企业，编制和批准了《企业第一个三年信息化工作规划发展纲要》，加快了企业信息化建设步伐。信息化建设项目作为企业重点工作，列入到每年厂长工作报告中体现总体部署。当年，成功实施和应用了江西省卷烟网上交易系统，筹划建立了企业门户网站。同年，国家烟草专卖局行业卷烟生产经营决策管理系统工程第二期企业建设正式启动。为适应行业改革与发展和管理需要，实现企业质量体系产品质量追溯和物流信息跟踪，2004年10月井冈山卷烟厂作为第二期企业进行了统一部署和实施，同步开始了企业局域网建设。于11月21日至12月6日完成了企业机房改造装修工程，于2005年2月1日按施工及验收规范通过了正式验收。至此，企业建立了中心机房和内部信息网络，成功实施和应用了国家局行业卷烟生产经营决策管理系统和江西省卷烟网上交易系统，实现了企业生产计划管理的适应性调整，卷烟码段网上申请及打码排产，错码和坏码的例外处理，出厂扫描及实物流向管理等。通过中心机房建设和网络配套改造、建成了覆盖全厂的以千兆网为骨干、百兆网为桌面的高速信息网络系统，为实施了企业会计电算化和办公自动化两大软件系统打下了良好基础。2005年3月15日，企业正式成立信息管理部门，在继续完善国家局行业生产经营决策管理系统信息平台和企业网站的同时，成功实施和应用了OA办公自动化和企业会计电算化等项目应用建设。通过采用当时优秀的企业管理理念、高效而实用的信息技术，结合Internet应用等多方面的合理整合，规范和完善企业管理部门内部的业务流程、操作模式、管理模式，而且利用Internet的覆盖能力，实现了对用户和合作伙伴基于Internet的产品及经营政策的发布、无纸的工作申请和处理以及与各相关部门的信息处理系统相联接，构成企业级的信息化系统。与此同时，配合实施了江西中烟工业公司用友ERP—U8财务信息系统。使江西中烟工业公司与我厂在用友ERP—U8同一信息平台账号来完成日常业务处理工作，实现了财务工作的集中与统一。实现了公司与企业财务报表的统一管理，提高了企业财务部门人员工作效率。2006年，按照井冈山卷烟厂的国家烟草专卖局行业卷烟生产经营决策管理系统由总厂模式改变为南昌卷烟总厂的分厂模式要求，配合北京中软国际重新部署了3台小型机上软件，实现了与南昌卷烟总厂之间的数据传输。在南昌卷烟总厂国家烟草专卖局行业卷烟生产经营决策管理系统建立井冈山卷烟分厂，实现计划码段数据的正常发送与回传，最终实现分厂模式系统的正常运行。另外，在继续完善国家局行业生产经营决策管理系统信息沟通平台的同时，从信息安全角度出发，更好地改善升级了企业内部网络，采用服务器双机互备技术，改造企业协同办公自动化信息系统和企业门户网。2007年，结合综合办公大楼建设的需求，成功实施了综合机房新建项目、计算机网络升级改造、IP电话、有线电视应用、会议视讯改造、电子视屏应用、安全监控扩容、火灾报警系统应用、办公UPS供电、电子培训系统等具体项目建设。2008年以来，结合江西中烟要求，组织完成了企业信息化建设填平补齐，配合公司完成了OA协同办公自动化信息系统总体部署，加强了办公自动化系统网上公文流转事项管理，企业建立了上网行为管理系统和监控及火灾报警UPS供电系统。并初步形成有企业特色的，以开放、务实、创新、团队精神为内涵的企业信息化。2009年，增强了国家局行业生产经营决策管理系统中淘汰更新了3台Zbra105L条码打印机。为了增强网络安全，部署完成了防毒墙。企业网络更新和配置笔记本电脑6台；更新和填平补齐的电脑18台；新增一台带彩打的复印机和普通复印机。填平补齐完成了监控及火灾报警UPS供电系统。2010年，除更新淘汰部分使用年限长的电脑设备，扩充部分新增功能岗位电脑办公外，中心机房主网络设备系统架构上淘汰升级购置CISCO3825集成多业务路由器1台。另外，新建动力中心远离中心机房及其它网络交换点，增设一路交换点，购置了CISCO2960交换机1台。对2007年综合办公楼小会议室音响系统增投了影仪索尼XC130一台，飞达080MT音箱一对，060MT音箱一对，飞达10A功放1台。为满足企业文化建设和宣传的需要，新建和完善了制丝和卷包车间电子显示屏系统。截止2012年，老厂经过前一段时间的机房建设、企业局域网络构建和行业卷烟生产经营决策管理系统应用，信息化建设已取得了初步进展，建成了覆盖全厂的以千兆网为骨干、百兆网为桌面的高速信息网络系统，在此基础上，将要实施了企业会计电算化和办公自动化两大软件系统，并且通过软件、硬件的初步应用及培训，促进和提高全厂干部职工对信息化的认识和应用水平。（待续）作者声明：——本文系作者原创，转载请注明！另外，本文仅代表个人观点，若作品中的文字、美术、摄影等有涉及您的版权问题，请您及时与我取得联系，我将会在第一时间删除转载内容或作品！作者简介：罗余作，男，汉族，1965年11月出生，江西吉安永和人，中共党员，工学学士。1986年毕业后，长期从事设备技术、企业管理、网络与信息技术。曾任井冈山卷烟厂设备技术科长兼信息办主任，企业管理科副科长、首席信息管理科科长，高级工程师，网络与信息管理师。吉安市制造业信息化指导专家，中国知名专家学者，著名科技工作者。个人辞条列入大型文献《走进大家》、《中国知名专家学者辞典》、《世界优秀专家人才名典》、《百度百科》、《世界名人录》等大型文献。2018年进入吉安县诗词学会理事会，担任学会期刊《文山艺苑》编委；2019年4月13日当选吉安县文学协会副主席，担任协会期刊《庐陵文苑》编委。6、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（2）原创luoyz01一线吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（2）――井冈山卷烟厂信息化规划与建设心路历程文|01一线生命经年不败的样子如新，记载着岁月的走过，记载着愉悦的和伤感的回忆，还将记载今天，让我们在以后的日子里想……作为井冈山卷烟厂信息化规划与建设首席见证者，有必要写此篇，不为其他，只想回头看看，并记忆这些历史。2013年11月20日，在公司“十二五”规划指导下，设计年产30万大箱卷烟的江西中烟井冈山卷烟厂易地技改项目终于“落地”，开工奠基，在国家井冈山经济技术开发区拉开动建的大幕。“保留烟厂不容易，技改扩建更不容易！要珍惜项目机遇、咬住时间节点、争做行业典范！”这是一直关心并亲自协调推进项目的工信部党组成员、国家烟草专卖局局长凌成兴带领中烟公司司局领导，实地调研、共同见证。本次易地技术改造项目总建筑面积约9.78万m2。总投资11.85亿元人民币。第二次异地技改于2014年11月20日开工建设，2016年10月22日转入投产，同年12月中旬完成搬迁。井烟新一轮易地技术改造按照公司数字化工厂建设的总体规划与要求，向着“两化融合”迈进，除同步增强迁移建设了行业“一号工程”、公司财务供应链和营销管理等信息系统外，还系统规划并实施了生产制造（MES）、制丝集控、卷包数采、物流高架、动力能管、消防工程、生产监控信息系统建设项目，较好地构建了统一、全面、先进的生产指挥和管理信息化平台。2016年3月，以市场需求为根本导向，开始探索和推进实施智能物流批次管理系统项目建设，打开了建设信息技术和制造业深化融合的以“新技术、新产业、新业态、新模式”即“四新”经济的突破口，充分发挥信息技术在制造业转型升级中的作用。在融合技术创新、应用创新、模式创新内核的基础上广泛嵌入和深化应用大数据、物联网、信息安全等现代信息技术，建立覆盖卷烟生产和成品的批次管理应用、生产制造过程大数据挖掘运用，精益生产和智能物联应用，实现卷烟生产数据链全过程的跟踪与追溯，在架构、开发和利用这个平台方面做出企业特色。2017年正式投产的第一年，在烟草行业、公司信息化发展战略和“十三五”信息化规划指导下，围绕打造江西企业数字化、信息化建设企业特色和达成物联网工厂，建立地方工业标杆、“领航江西中烟信息化技术”的建设目标，加快了重点信息化项目建设，信息系统的优化与改善，以创新提高精益管理和“两化融合”管理体系建设思路，顺利完成了浙江中烟合作生产品牌批次管理（PBMS）信息系统项目建设。截止当前，新厂数字化建设积累了一些基本经验。继异地改造项目中的企业生产制造（MES）、动力、制丝、卷包、物流、消防和生产监控等等多个信息管理系统建成之后，充分发挥物联网技术在制造业转型升级中的作用。一是带动了制造业转型升级。结合江西中烟数字化工厂建设的总体规划要求，井烟信息系统建设同步升级了各项信息系统建设。结合市场和业务需求，开展了以技术创新、应用创新、模式创新为内核相互融合的新型信息化建设的探索实践，采用了多项信息传感技术助推数字物联智能升级。2017年，井冈山卷烟厂以实施公司重点信息化项目――批次管理信息系统（PBMS）建设之契机，充分发挥物联网技术在制造业转型升级中的作用方面，优化和改善工作广泛引用大数据、物联网、信息安全等相关技术，实现了自有品牌生产和联营加工品牌的协作生产，从供应商管理、原料批次管理、辅料批次管理、制丝生产批次管理、卷包生产批次管理、成品批次管理等制造业务活动。在智能物流管理层面，广泛运用无线网络、二维码、数据采集器手持终端（PDA）和射频识别（RFID）条码系统配套硬件、传感器和物联网等技术，通过批次管理系统建设，集成了动力能管、高架物流、制丝集控、卷包数采和生产制造执行系统等各环节数据，建立了覆盖卷烟工业全产业链的数据采集、物料全生命周期信息追踪追溯和数据共享能力，实现了企业供应链和生产无缝衔接、实现了工厂物理世界和数字系统融合和数据驱动生产协同，促进了企业物资流转、库存管理和产品质量控制效率；同时，基于生产线过程检测、实时参数采集、生产设备、材料消耗等领域的智能监测，实现生产过程物料、设备、系统、人员等信息即时交互能力和大数据分析，提高了生产智能控制，为企业决策制定和产质耗效率协同改善提供支撑。二是坚持了系统优化和改善。在公司规划建立数据中心背景下，探索利用云计算、物联网、大数据等新一代信息技术，不断增强企业数据自动采集、传输、存储、分析、决策和优化水平，实现企业内部核心业务系统纵向整合、企业间业务系统横向集成以及业务协作、产品全价值链和全过程数据的集成共享。以数据为新驱动要素，加快培育新技术、新产品、新模式、新业态。在强化MES、批次管理及各管控系统设备管理模块的应用方面，通过建立系统日志，周报和月报，业务变更清单和系统运行问题清单等运维保障日常优化和改善工作机制和管理模式，抓好业务诊断监控一体化平台建设。在深化信息系统建设与管理过程中，在深化信息系统运用与管理过程中，组织开展技术攻关，积极进行了各信息化管控系统功能优化与改善，全面拓展信息技术在质量、安全、成本、考核等方面的深度应用，强化利用信息化手段。有效实现精准采集、监控、分析设备现场状态，提高设备保障和制造能力。2017年，信息化部门完成企业立项的《提高批次管理系统数据准确率》和《营销库存系统的研制》QC活动成果两个；自主改善成果12个。三是开展了创新精益管理和两化融合管理体系建设。在创新提高精益管理活动中，以精益课题攻关和改善为抓手，有序开展各项精益课题实践，基础管理水平得到有效提升，两化融合基础不断夯实。2017年井冈山卷烟厂建成投入运行的批次管理信息系统，上游对接了烟草行业生产经营管理决策、公司原料综合管理、营销综合管理等系统，下游则集成了企业（MES）、制丝集控、卷包数采、动力能管、物流原料、辅材和成品高架等信息管控系统，实现了卷烟生产数据链全过程的信息跟踪与追溯。另一方面，在发挥这个批次管理系统平台方面，通过建立覆盖卷烟原辅材料、卷烟生产和成品的批次管理应用、生产制造过程数据挖掘分析与运用，精益生产和智能物联应用，较好地为企业精细化管理、柔性化生产、均质化加工提供了先进的信息化工具和手段，为下一步建立实施信息化和工业化融合（即“两化融合”）管理标准化体系夯实了坚实的基础。近几年来，井烟新厂在“两化融合”方面取得实质性进展，先进的信息化工具和手段为实现企业精细化管理、柔性化生产、均质化加工提供了良好保障。在打造江西企业信息化建设企业特色和达成物联网数字化工厂目标建设方面成为了一张“吉安名片”。如今，一个崭新明亮的工厂展示在世人面前。井烟人更是期待企业能尽快走在行业的前列，让井烟这块金字招牌，在吉安红土地上永放光芒。今后，井冈山卷烟厂将持续打造企业新型能力，加速技术创新和管理变革，提升全要素生产率和企业竞争力。（待续）作者声明：——本文系作者原创，转载请注明！另外，本文仅代表个人观点，若作品中的文字、美术、摄影等有涉及您的版权问题，请您及时与我取得联系，我将会在第一时间删除转载内容或作品！作者简介：罗余作，男，汉族，1965年11月出生，江西吉安永和人，中共党员，工学学士。1986年毕业后，长期从事设备技术、企业管理、网络与信息技术。曾任井冈山卷烟厂设备技术科长兼信息办主任，企业管理科副科长、首席信息管理科科长，高级工程师，网络与信息管理师。吉安市制造业信息化指导专家，中国知名专家学者，著名科技工作者。个人辞条列入大型文献《走进大家》、《中国知名专家学者辞典》、《世界优秀专家人才名典》、《百度百科》、《世界名人录》等大型文献。2018年进入吉安县诗词学会理事会，担任学会期刊《文山艺苑》编委；2019年4月13日当选吉安县文学协会副主席，担任协会期刊《庐陵文苑》编委。7、吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（3）原创luoyz01一线吉安井冈山红色土地上的数字化转型实践（3）――井冈山卷烟厂信息化规划与建设心路历程文|01一线生命经年不败的样子如新，记载着岁月的走过，记载着愉悦的和伤感的回忆，还将记载今天，让我们在以后的日子里想……作为井冈山卷烟厂信息化规划与建设首席见证者，有必要写此篇，不为其他，只想回头看看，并记忆这些历史。三、信息化发展前景作为多点生产集团化运作条件下工业企业信息化建设必须通过对信息化的方方面面进行透彻分析，使企业领导明确究竟信息化给传统的生产、销售、开发、财务管理等领域带来了什么样的革新，企业在制定信息战略上应该从哪些方面着手考虑等问题。当前烟草行业企业管理信息化目标明确，应紧扣企业生产经营管理的核心业务，抓住关键业务，信息化与流程管理科学化有机结合，以企业财务管理为中心，以市场为导向，打通订货、生产、质量设计和控制、销售构成的关键路径，整合采购、库存、设备、人事各个环节，全面提高企业的市场响应速度和应变能力。面对企业规模的不断扩大和竞争对手差异化竞争的日趋缩小，企业管理所涉及的范围越来越广，深度不断加大，对企业管理结构、业务信息系统与相关系统的集成度和信息化体系运行效率提出了越来越高的要求。如何通过信息技术优化企业管理流程、整合企业资源、实现信息的迅速传递和响应，实现企业管理的协同运作和数据的科学分析，推进企业技术改进和品牌提升，提高产品质量和效益以及优质高效为企业管理服务，已经成为很多企业梦寐以求却又无法突破的门槛。有没有更好的办法来解决计算机中心现在的问题？有什么方案能帮助计算机中心专心完成自己的本职工作，在程序开发、系统支持、数据分析和处理的同时，配合企业高层推进管理改进？企业信息化建设从体系结构上讲，是要促成企业作业层、管理层（中间层）和决策层的信息化，实现企业的物资（服务）流、资金流和信息流的一体化，及时、准确和完整地传递企业的经营数据，保证企业的经营管理。最要把握住的就是，千万不可把信息化与业务、管理混成一体，在此时就要让他们理解，信息化就是一种工具、一种手段，一种让组织适应新时代的最有效的辅助。计算中心只是大家共有的一个技术平台，不可能代替其他业务部门，更不可能成为一个全能者去完成公司所有的业务。利用信息化改进管理，也一定要与公司文化、公司的整体需求相适应，不可一个部门一个样，在公司文化的内涵里，可以使员工更容易接受，而且是在理解的基础上就会有主动地配合，从而使管理真正落到实处，而不是只存在表面和形式。电子信息化对于企业管理的意义就在于产品过程电子化后，能将各项工作实现制度化、信息化，做到一切工作都按照程序办，这样既可以将复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程的事情定量化、定量的事情集成化，而且还可以做到事事处于相互制衡的环境之下、人人处于监督管理之中，从而形成职责明确、运转协调、相互制衡的工作机制，为企业内部监管提供强有力的保障。“谁言寸草心，报得三春晖”。随着中央“一带一路”战略的推进，新的井冈山卷烟厂为贯彻落实《中国制造2025》战略，适应国家烟草专卖局现任局长凌成兴提出的“集成各路特色，打造行业典范”、江西中烟工业倡导的展示“科技进步、工艺先进、社会责任、行业文化”四个窗口和建立地方工业标杆的要求，今天的井冈山卷烟厂任重道远，不可姑息。该做什么？怎么去做？做到什么样？曾经的井烟梦的大讨论、大思考，很大程度上促进了全厂干部职工在砥砺前行中找准定位有进作为，定准方向不偏不离，也让大家更加清楚的明白了自己的使命和责任。老一辈的爱心启迪和教育了大家：要加大力度脱贫老区、致富老区，要加快进度建设老区、发展老区，要让老区的明天更加美好！作者声明：——本文系作者原创，转载请注明！另外，本文仅代表个人观点，若作品中的文字、美术、摄影等有涉及您的版权问题，请您及时与我取得联系，我将会在第一时间删除转载内容或作品！作者简介：罗余作，男，汉族，1965年11月出生，江西吉安永和人，中共党员，工学学士。1986年毕业后，长期从事设备技术、企业管理、网络与信息技术。曾任井冈山卷烟厂设备技术科长兼信息办主任，企业管理科副科长、首席信息管理科科长，高级工程师，网络与信息管理师。吉安市制造业信息化指导专家，中国知名专家学者，著名科技工作者。个人辞条列入大型文献《走进大家》、《中国知名专家学者辞典》、《世界优秀专家人才名典》、《百度百科》、《世界名人录》等大型文献。2018年进入吉安县诗词学会理事会，担任学会期刊《文山艺苑》编委；2019年4月13日当选吉安县文学协会副主席，担任协会期刊《庐陵文苑》编委。8、传统企业数字化转型---一篇文章，全面了解海尔数字化转型之路原创山鹰智辰咨询当前是互联网大潮，通过互联网技术和互联网思维赋能传统企业互联网转型，提升企业的管理效率和市场竞争力，降本提效，服务用户，是企业运营的本质内涵，也是当前企业发展的必由之路。传统企业的管理方式、管理理念、人才、市场、营销等，在当前的时代下都有些迟暮，不转型等死，转型找死，如何能打破这个怪圈，实现传统企业的涅槃重生，是所有传统企业主应该考虑的问题。作为国内企业的领军者，传统企业互联网转型的标杆，海尔集团是如何打破传统企业窠臼，勇于探索互联网转型的？互联网转型后给企业带来了哪些益处和价值？其他传统企业在进行互联网转型时，应如何操作？海尔的互联网转型过程，可以给其他企业哪些借鉴和帮笔者有幸在海尔集团进行互联网转型时任职其中，经历了海尔由传统企业向互联网转型的启动期和高速变革期，参与和推动了海尔互联网转型的一系列的操作和变革，也见证了操作与变革的成与败。下面从亲历者的角度，谈一下笔者眼中的海尔传统企业的数字化转型之路，希望给借鉴者一些帮助和指引。一、海尔集团数字化转型成果介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。2017年海尔集团全球营业额实现2419亿元，同比增长20%。全球利税总额首次突破300亿，其中全球经营利润增幅达41%。273%。卡萨帝收入增长40%以上，增速是行业的四倍。在海外市场，17年海尔海外市场收入占全球总营业额40%以上，全球各个市场强劲增长。世界权威市场调查机构欧睿国际发布2017年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家用电器2017年品牌零售量占全球市场10.5%，居全球第一，这是自2009年以来海尔第九次蝉联全球第一。其中冰箱以17.3%的市场份额连续十年蝉联全球第一，洗衣机、酒柜、冷柜、电热水器分别以大幅度领先第二名的优势继续蝉联榜首。2017年，中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以1786.76亿的品牌价值连续16年位居首位，海尔旗下子品牌日日顺品牌价值达到242亿元，位列同行业第一名。在社群经济平台排行榜上，顺逛连续两年排名第一，同时获得唯一一个中国最具影响力社群交互平台。在智能快递柜排行榜上，日日顺乐家排名第一。在社区服务排行榜上，日日顺乐家由第四名上升到第二名。在微店排行榜上，日日顺大盈家也是从去年的第四名上升到今年的第三名。以上数据足以表明，海尔集团目前探索的社群经营模式和数字化转型已经取得突破进展，在行业中已经实现了初步的引领。海尔五个战略发展阶段海尔五个战略发展阶段在网络化战略转型阶段，海尔集团全面开始了互联网转型，期间从管理理念、薪酬模式、流程模式、运营模式、生产模式、营销模式等方面进行了全面的颠覆和升级。二、数字化转型颠覆之路1）管理理念的升级：全面推进“人单合一”模式海尔经过30多年的发展，管理理念不断的升级，由原来的OEC、SBU、倒三角等，全面升级到了“人单合一”模式，让员工，即海尔创客，对接用户，以满足用户需求为目标，管理者成为资源提供者，从而极大的提高企业的沟通和决策效率，增强了企业在市场上的竞争“人单合一”模式的转变，给海尔在经济收益和社会价值方面带来了良好的成绩：企业融合方面：通过人单合一模式的输出，很好的规避了跨国兼并过程中，不同国家不同文化不同企业不同管理模式的差异，做到“合而不同”，既保持住了原来企业管理团队和理念、文化，又提升了新的竞争力。从如下四个不同国家不同企业的兼并融合可以验证“人单合一模式”的成功。三洋白电结合：三洋是日本文化，日本文化最特别的一点是执行力和团队精神非常强，互联网时代也没有必要改变。但海尔兼并日本三洋白电之后却发现，因为各个环节串联式的领导方式，导致所有工作是为上级指令而不是用户体验服务，因此没有人为亏损负责。针对这一点，海尔没有改变执行力强和团队精神文化特色，而是改变成不要执行上级，执行用户。所以海尔兼并三洋白电后做到了八个月止亏，并且没有再亏损。俄罗斯小微建厂：在俄罗斯建立工厂原本就是单纯的一个项目，但是注入“人单合一”后变成了一种以用户价值来体现个人收入的模式。因此很多人主动跟投，包括俄罗斯人、中国人等在内的所有团队人都跟投。大家把个人利益和公司利益绑定在一起，因此这个项目规避了很多风险，特别是卢布大幅度贬值的时候，也没有出现问题。与GEA的结合：股东第一的美国文化影响颇大。但股东只分享价值，不创造价值，所以应该创客第一，因为只有创客创造价值。其实如果创客都创造价值，股东利益一定会增加。因此可以将美国企业里头对股东第一忠诚转化成对创客忠诚，对人单合一忠诚。而自2016年6月引入人单合一模式一来，GEA已经实现销售收入同比增长15%。与斐雪派克的结合：斐雪派克是新西兰的国宝级品牌，研发团队协同海尔全球研发、生成资源、通过并联对赌的机制，只用了一年半的时间，将一款洗衣