第8章-管理开发培训

第8章管理开发培训 烟台鲁东大学 仇莉娜2023最新整理收集do

something第8章管理开发培训1.管理开发培训概述2.管理开发培训的理论基础3.管理开发培训的常用方法8.1管理开发培训概述一、定义 管理开发培训是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。包括正式的培训项目和教育以及组织内部和经理人员有关的政策和惯例。二、作用三、基本原则四、成功要素

8.1管理开发培训概述一、定义二、作用三、基本原则

1.自我开发2.与个体特定需求相结合3.有实践机会4.掌握培训信息5.组织支持6.长期开发（3-5年）四、成功要素

8.1管理开发培训概述一、定义二、作用三、基本原则四、成功要素1.高层管理人员的支持2.企业文化的影响（举例通用公司和麦当劳）3.目标及相关制度

8.2管理开发培训理论基础1.自我意识的改变2.技能的提高3.动机激励状态的改变管理开发理论模型韦克斯勒和莱瑟姆从培训目标和培训策略两方面分析管理开发。

培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的改变认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机理论意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者-成员交换理论行为修正法社会学习理论情景社会学习理论一、自我意识的改变概念：自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相容性，并通过认识别人是如何看待自己来提高自己的人际技能。培训策略：1.认知的培训策略（1）明茨伯格的管理人员角色模型（2）阿吉利斯的双环学习理论2.行为的培训策略——领导匹配理论：改变情景以使环境对其有利。（1）领导者与被领导者的关系；（2）职位权利；（3）任务结构。（一）明茨伯格的管理人员角色模型角色类别主要角色行为内容人际角色头面人物象征组织的人物；领导者激励和指导下属；联络者保持外部联系，建立信息网络；信息角色监控者组织内外信息中枢，接受大量信息；传播者在组织内外传递信息；发言人向外发布组织的计划、政策、行动和结果信息；决策角色创业者寻找机会，形成能够带来变革的计划；混乱管理者处理混乱，采取行动；资源分配者作出或批准组织的重大决策谈判者代表组织协商和谈判（一）明茨伯格的管理人员角色模型（1）信息分享；（2）有意识地处理较简单的任务，部分授权；（3）信息分享前提下，分享工作；（4）从职责中获益；（5）从职责中分身；（6）关注适合情景的角色；（7）全面看待问题；（8）认识自己在组织中的影响力；（9）维持员工群体；（10）从行为学家那里寻求帮助。（二）阿吉利斯的双环学习理论单环学习：维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程。双环学习：寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的的过程。培训步骤：（1）了解阿吉利斯两种模式的内容；（2）领导组织讨论，了解两种模式的主要概念；（3）阅读或撰写案例，并提出解决问题的建议和方案；（4）对学员进行分析，指出他们对两种模式的偏好程度；（5）分组讨论，讨论一种模式Ⅰ的解决方案，并形成模式Ⅱ的行为策略；（6）30分钟讨论后汇报讨论结果和形成模式Ⅱ的行为策略；（7）每个小组派一代表与讲师演示角色解决方案；（8）大家对模式Ⅱ行为策略的有效性提出反馈意见。二、技能的提高1.认知的培训策略——弗鲁姆-耶顿模型2.行为的培训策略（1）管理方格图（2）领导者-成员交换管理理论（LMX）认知的培训策略——弗鲁姆-耶顿模型

该模型由维克多·弗鲁姆和菲利普·耶顿在1973年提出，该模型体现了决策的认知模型。 它为管理者何时应将一部分决策权力下授提供了一个规范化的模型。 培训焦点在于让管理人员意识到独裁和完全的参与式管理均不可取，应该学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题的流程。常用计算机软件完成。

认知的培训策略——弗鲁姆-耶顿模型1.这个问题决策有无质量要求？2.我有足够的信息来做出高质量的决策吗？3.这个问题是结构化的吗？4.下属的接受对有效实施决策重要吗？5.如果我自己做出决策，下属会接受吗？6.解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗？7.下属之间对于所选的决策是否会发生冲突？8.下属是否拥有足够的信息做出高质量的决策？领导者-成员交换管理理论（LMX） 该理论由格雷恩等人提出，强调领导者和其下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影响。 基于LMX理论的培训旨在通过培训，让领导者对其和每个下属之间关系的积极和消极的因素进行分析，认识到“圈外群体”的存在并对情景作适当的调整。这种培训通常以讨论会的方式进行，包括讲座、小组讨论和角色扮演。

三、动机激励状态的改变1.认知的培训策略（1）角色动机理论（2）成就需要动机理论2.行为的培训策略——S-R理论（一）认知的培训策略角色动机理论（约翰.迈纳）：管理动机（承认权威、竞争愿望、行使权利、出人头地的愿望、责任意识、恃强动机）影响人们对于成为管理者和成功及较快晋升的速度。成就需要动机理论（麦克利兰）：生理需要满足后，会产生三类需要（权力需要、情感需要和成就需要）。（二）行为的培训策略S-R理论：社会学习理论：1.由培训师对培训内容进行介绍2.让培训学员观看一部由主管有效处理某个问题的示范录像，录像中有3-6个学习点；3.小组对录像中的示范行为的有效性进行讨论；4.学员在班级中以角色扮演得形式示范行为；5.其他学员队扮演角色学员的行为有效性给予反馈。8.3管理开发培训的常用方法 1.自我意识的培训方法 2.管理和领导技能的培训方法 3.基于胜任力的管理人员开发项目一、自我意识的培训方法1.敏感训练（8-14人）

主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称为T小组讨论。敏感性训练的目标（1）我是如何对他人做出反应的，我的行为对他人的影响；（2）为什么会有不同的行动方式；（3）我学习如何倾听；（4）不同情况下的群体过程；（5）尝试新的交往方式。敏感性训练的程序敏感性训练的优点敏感性训练的局限性一、自我意识的培训方法1.敏感训练（8-14人）

主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被称为T小组讨论。2.相互作用分析

该理论由加拿大的伯恩博士在其《大众的游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。该理论认为，每个人在心理上有三种自我状态：父母自我状态（P）、成人自我状态（A）和儿童自我状态（C）。二、管理和领导技能的培训方法 1.评价中心简介是基于领导有效行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情境中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的选拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。2.评价中心采用的方法(1)结构化面试(2)无领导小组讨论(3)公文处理(4)心理测验(