人才管理的本质是理不是管

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识别人才01人才管理的前提是识别人才

我们不能教会一只乌龟学会飞行，因为他没有翅膀。同理，企业不可能教会没有才干的人成事儿。换句话说，我们需要有识别人才的能力。人才管理的前提是识别人才怎么识别人才？

美国著名心理学家麦克利兰，于1973年提出了著名的冰山模型，将个体素质的不同表现，划分为冰山表面的显性部分，和冰山以下的隐性部分。

冰山模型可以帮助我们更好的识别人才。人才管理的前提是识别人才

不同的人才在不同层面都有不同的特点，而这些特点可以帮助他们适配不同的岗位。全能的人才很少，但每个人都有自己的长板。人才识别的关键在于将人才的长板与岗位需求相匹配。

例如一个擅长沟通、喜好说服、外向积极、自我驱动的人可能更适合当销售；而一个内向细致、逻辑思维强、喜欢独立工作、深度分析问题的人可能适合做数据分析师。

精准识别人才，将人才放在对的位置上，是人才管理的第一步。人才管理，理大于管02人才管理，理大于管

管理的精髓，到底是理还是管呢？

虽然管能够起到一定的作用，但理远远比管更重要。

很多管理者会陷入这样的误区，认为自己当上了领导，就应该释放自己的权威，利用好手上的权力，才能管好团队。实则不然。

人性的规律是，没有人喜欢被管。人们渴望被尊重，被理解，被赋予自主的权利和空间。特别在如今，员工的自我意识越来越强，市场竞争也越来越激烈，只有以平等开放的态度做人才管理，才能最大程度的激发人才潜力，帮助企业屹立不倒。人才管理，理大于管▶

是帮助，不是教育▶

是合作，不是命令▶

是责任，不是权力管理者应该摆清自己的态度，理解他们之于下属：人才管理，理大于管

管理者的首要责任，是带领团队做成正确的事儿，为整个团队的最终结果负责。

优秀的管理者关注责任，而非权力。在团队，管理者使用权力的最佳前提，是管理者受到了员工的认可和信服。

在这种情况下，权力才意味着高效，没有信服力的使用权力只会带来反作用，让下属产生消极抵制的情绪。▶

是责任，不是权力01人才管理，理大于管

管理者和员工是合作式的关系，而非命令式的关系。管理者，负责协调、统筹业务的规划和推进；而员工，则需要理解目标和达成目标。

策略有问题，执行再好也没有意义。

同理，执行不到位，策略再好也没有用。所以二者的角色是相辅相成的关系。▶

是合作，不是命令02人才管理，理大于管

作为团队的中枢，管理者的角色，更多是帮助，而非教育员工。因为管理者通常能够获取更多的信息和资源，而自身也具备更强的能力和经验。所以他们有责任，帮助员工克服困难、解决问题、实现成长。

管理者应该避免将帮助当做教育。

如何通过合理的表达，让员工接受你的观点和帮助，是管理者的重要一课。也许站在管理者的立场上，很多事情是理所当然的，但员工和你有不同的能力、经验和背景。

这就要求管理者具备一定的同理心，掌握沟通技巧、了解个体差异、通过合适的方式与员工沟通，减少沟通过程的信息损耗和反作用。▶

是帮助，不是教育03人才管理，理什么03人才管理，理什么▶理清目标▶

理清人才▶

理清职责010203想带领团队成事儿，得先理清这几件事儿。▶

理通信息04人才管理，理什么

目标是团队的指南针。团队只有对目标达到共识，才能劲往一处使。制定目标时，需要进行深度思考，确保目标符合实际情况。

1954，美国管理专家彼得德鲁克（peterdrucker）在《管理实践》中提出了“目标管理”的概念。阐述目标制定的五大原则—SMART原则。

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理清目标01人才管理，理什么人才管理，理什么

SMART原则强调，理想的目标应该是明确的、可衡量的、可达到的、相关的、有截止时间的。管理者在制定目标时可以参考这个原则，更好的进行目标管理。

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理清目标01人才管理，理什么

目标的达成，需要团队的共同努力。当我们将目标拆解成一个任务之后，会发现不同的任务可能是需要不同人员完成。

比如在一个项目当中，既需要产品研发，也需要市场营销，还需要销售人员等。不同人员的工作组成了业务的工作链路条，让业务跑起来。

而不同的岗位，所需要的人才要求不同，因此对管理者而言，了解人才的特质、能力等，才能将他们更好的与岗位进行匹配，从而让团队的工作更加高效和有效。

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确定好合适的人选之后，还需要定义明确的职责。每个项目和任务都需要负责人，这是因为群体不同于个人，每件事总需要一个人去主导和推进，否则整个团队就会变成一团散沙。要么没有人去推进工作，要么大家争着推进工作。▶

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对于团队而言，信息是重要的链接单元。

只有信息畅行无阻，团队才能正常运作。然而很多团队内部，由于缺乏规范的制度，构筑起了许多信息壁垒，团队变成一座座孤岛，工作推进受阻。

管理者有必要建立明确的信息传递渠