酒店管理扁平化

​酒店管理扁平化一、为什么传统酒店薪酬不堪重负？国内酒店业态自从有了经济型酒店酒店概念后，传统酒店在“减员增效”上也是不甘寂寞步步为营，将客房与员工之比控制在1:0.5上下，此举单从用工人数上基本达到了一个相对合理和可经营的水平，但仅仅保持这种正常比例还不足。因为酒店中领班工资是员工工资的1．3倍或更多。总监和经理的工资至少是员工工资5倍到10倍，减少一位管理人员与减少一位员工同样是少了一个人，在劳动力成本上不同的是减少一位管理人员可能相当于减少几位员工。控制好管理人员与员工的比例才能从结构上保持人工费用的合理水平。不同类型的酒店要求不同的组织结构，规模不同则构成模式也不同。酒店组织结构中管理人员与员工的比例到底应该是多少呢?目前在工具书中还找不到答案，但从有关资料获悉：香港某个类同于国内四星级水平的酒店中，员工对领班级(含)以上管理人员比例是16：1；国内管理的三星级以上酒店普遍的是4：1左右；较好的是8：1；较差的只有2：1。同时据另一份参照资料中介绍显示丽思卡尔顿酒店(集团)曾经从15：1改进到了50：1，从中我们可以看出我们离标杆和前沿管理还有一定差距。另外，大家也知道管理人员多的一般规律是：酒店星级越高管理人员越多；公有体制特征越强管理人员越多；酒店规模越大管理人员越多；酒店经营时间越长管理人员越多。二、为什么说实现组织结构扁平化是降低固定劳动成本的良方？“组织结构扁平化”通俗就是适当减少管理层次和增加管理幅度，这就是我们前面所讲的现代管理结构创新。“管理幅度”是指向管理人员或监督人员汇报的人的数量，较大的管理幅度会形成扁平组织。即许多人向一个人汇报；较小的管理幅度会形成纵深组织，一小部分人向一个人汇报，还需要大量的监督人员。组织结构扁平化的特征是减少组织结构的中间层次。“酒店组织的管理幅度现日益变大，这些趋势潜在的目的就是发展一种更扁平的、更具反应能力的组织结构，在这种组织结构中决策的制定无需通过各级管理部门，其主要优点是：酒店内部作业流程缩短，信息沟通畅通有效。机构少一层，效率高一级。酒店等级制的金字塔状组织结构，管理学的定律是越往上层其管理难度越大，而管理幅度则越小。管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的要求及时调整经营；在员工工资水平不降、一线员工不减的情况下，同等薪酬福利水平，劳动生产效率增高，又不会影响对客人的服务；由于撤消部分管理岗位，可减少“内耗”，减少文秘，减少办公场地租赁和费用的效应。根据哈默(M．Hammer)和钱阀(j．Canpy)指出的理论：扁平化的组织结构有利于企业应对多变的市场，能使企业对市场变化做出快速的应变。坚持实施扁平化的组织架构、编制和薪酬原则有何“着数”？在管理架构层次上减少一层酒店管理的金字塔架构是总经理-部门-主管-领班-员工，它的最上层和最下层显然是不能再精减了。部门一级是独立的收益或组织服务的单位，很难取消。但是在主管和领班这两个层次上却可以减少一层。美国“大型饭店总经理以下设两级管理，就到了钟点工”，较大而标准的酒店结构是“总经理-前厅部-接待主管-员工”。一线部门层级优化前沿理念分享：对于直接向客人提供服务的部门，除客房部外，向餐饮部这样的大部门，每班都由主管领班甚至经理在现场组织协调，领班的管理功能并不明显，常常是以技能特长为重要客人服务。而一些小的服务部门如礼宾、商务中心更是如此，因当班人少、地点分散，不但没必要配备领班，更没必要设主管。二线部门坚决不设主管比较典型的是财务部、工程部、人力资源部、洗衣部等、特点是办公地点集中，班次集中，大部分时间经理或领班都在位，有领班就没必要再设主管。上述前沿理念，虽说是建立在理想状态的产物，即要求全体职员具备高度责任心、拥有服务特质和高度服务意愿，甚至高学历。但从理念上讲，个人认为还是很具启发的。有这样一个成功案例。上世纪八十年代初，北京某国际酒店集团连锁管理的著名四星级酒店“被迫”这样做了。当时北京只有几家开业不久的合资酒店，招不到可以当领班或主管的人。这座刚开业的合资酒店，进店工作清一色都是没有服务经验的学生，所以只好由外籍经理或主管直接管理新员工，回顾这段“被迫”进行的酒店人力资源管理理论超前的实践，恰恰是那座酒店赢得声誉最多的时期，也是利润率最高的时期。在每一层次减少级别：例如，总经理室-正-副就能保证管理的不间断性。如果再加一个“总经理助理”就人为的多了一级，这方面国际连锁的酒店集团几乎都是只设一人或二人。据同行介绍，美国中等规模的酒店总经理一般有五个部门的负贵人直接向他汇报，他的“管理幅度”就是五个下属，如果酒店规模再加大，有八、九个部门向他汇报工作的时候，才配备一位“驻店经理”，以减小总经理管理幅度。许多大型或豪华酒店部门设有“总监”，如果在总监下再加一位“经理”，也是人马的多了一级，即增加了“组织的纵深”。所有部门不设副职：酒店里没有哪个部门是离开经理十几天就不行的。酒店一般有十多个部门。这加与减之间就至少是50-60名员工的薪酬!要是有几十名员工有名无实的放在酒店中闲着，谁都看不过去。但是十来个部门的副经理可有可无的呆在那就是天经地义？我们无意贬低副职，只是认为从管理结构来说不设最好。因为部门设副职是一种明显的人力资源浪费!世事无绝对，本次分享是对一般规模的酒店而言。假如是一个管着十多个餐厅、酒吧的餐饮部，只设经理不设副经理当然是不行的，必须特殊情况特殊对待。技能性强但不管人的岗位不称管理职务这类的有美容、电脑网络管理、美工等，对他们不防加个“XX师”作为称呼和职务；不论手艺多么好的美工，称“美工师”比称“美工主管”要好。关键在于薪酬机制是不是非得有个“主管”头衔才可以发到与主管级相应的工资。要使“官本位”越加淡化。应该设立技能工资体系对酒店内技能高但不担任管理职务的人评定合理薪酬，而不要非得戴上“乌纱”才可以涨工资。如保实现组织结构扁平化？强调走动式管理，弥补减少管理人员产生的管理和服务盲区。管理层要亲临一线，及时沟通，及时发现问题、解决问题，随时掌握酒店的运作情况。因为大家都知道足球场上跑动最积极的球队总是无懈可击!员工授权。加大员工对客人要求的快速满足权力，不再需要等待批准，有助于组织结构扁平化的酒店做好服务工作。授权是将职责和控制权由管理层向从事企业核心工作的员工转移的一种观念、授权并不意味着委托责任，而是将责任与权力永久的交给一线员工。因为授权能让员工在对客交往时散发信心，员工被授权后不会抱怨反而增加了对工作的满意度，同时也是对充满成就感和渴望得到发展员工的莫大鼓励。走动式管理和员工授权是实施组织结构扁平化最核心的方法之一，是对于组织结构扁平化的有机互补。如果没有充分的员工授权，传统的架构中减少了管理人员就使客人的要