管理学基础与实务课件：组织结构设计

管理学基础与实务组织结构设计组织结构设计学习目标学习目标了解组织结构设计的基本理论了解组织结构设计的任务、权变因素和步骤掌握组织结构设计的形式和原则掌握不同类型组织结构的主要特点。1233组织结构设计的任务和原则组织结构设计的过程组织结构设计的类型组织结构设计决策方法导入案例组织结构设计H股份公司发展的瓶颈H股份公司是一家有20多年历史的国有传媒企业。20世纪90年代，该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策，成功把握产业发展机会，并借助资本市场使公司获得了高速发展。目前，该公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心，涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合体传媒集团。但是，在公司高速发展和规模扩大的同时，却出现了资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复对比和深入研究就，公司高层发现，与当时的国有企业一样，公司的股份制改造并没有从根本上改变企业的组织结构和管理方式。研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目导入案例组织结构设计标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规范，但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相互推诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责和权力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等现象；第四，由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失，如因为销售决策的制订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资源为私人牟利的现象也是层出不穷。H公司高层决定是时候进行组织的变革了。这将是一场深刻的变革，涉及重新构建企业的组织结构、业务流程的重组、权力的重新分配、人员的重新组合等导入案例组织结构设计企业的各方面，否则公司讲难以突破这个发展的瓶颈，甚至会走向消亡。思考：H公司的发展为什么会遇到瓶颈？如何才能突破瓶颈，实现公司的持续发展？资料来源：陈嘉莉.管理学原理与实务[M].北京：北京大学出版社，2008(09):148引言组织是为了达到预定的目标，对各种资源的配置过程和由此而产生的权力机构。组织的内涵包括两方面：一是指组织结构；二是指组织过程。实际上，组织就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。一个组织能否顺利地实现其目标，能否促使组织成员在实现组织目标的过程中做出贡献，在很大程度上取决于组织结构的完善程度。因此，组织结构的设计就成为组织工作中的关键一环。它是执行组织职能的基础性工作。第一节组织结构设计的任务和原则第一节组织结构设计的任务和原则一、组织结构设计的任务四项任务职务分析与设计部门划分和层次设计管理规范与设计结构形成与设计它是组织设计的最基础工作，是在对组织目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务的类别与数量，以及每个职务所拥有的职责权限和任职人员所应具备的素质。

根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互联系,采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的作业或管理单位。

通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分（各职务、各部门、各层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。管理规范是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。第一节组织结构设计的任务和原则二、组织结构设计的形式组织机构系统图它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系。01职务说明书规定某一职位的工作内容、职责和职权、其他职务或部门的关系、该职务担当者所必须具备的任职条件。02第一节组织结构设计的任务和原则首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁大区1大区2大区3地区1地区2地区3某公司组织结构图第一节组织结构设计的任务和原则职位名称市场部经理职位代码

所属部门市场部职

系

职等职级

直属上级市场总监薪金标准

填写日期

核准人

职位概要:组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标。工作内容:

%组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施；

%组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发；撰写市场调查报告，提交公司管理层；

%编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理办公室；

%组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作；

%制定本部门相关的管理制度并监督检查下属人员的执行情况；

%组织对公司客户的售后服务，与技术部门联络以取得必要的技术支持；

%对下属人员进行业务指导和工作考核；

%组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。任职资格:教育背景:◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。培训经历:◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。经

验:8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。技能技巧:◆对市场营销工作有较深刻认知；◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；◆熟练操作办公软件；◆优秀的英语听、说、读、写能力。态

度:◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力；◆高度的工作热情，良好的团队合作精神；◆较强的观察力和应变能力。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:基本舒适。危险性:基本无危险,无职业病危险。某市场部经理职务说明书第一节组织结构设计的任务和原则三、组织结构设计的原则管理跨度原则统一指挥原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合的原则目标职能原则12345第二节组织结构设计的过程一、管理跨度与管理层次传统认为，管理者无法也不应该直接管理五个或六个以上的下属。确定管理跨度非常重要，因为他在很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管理者数量，这是了解该组织效率的一个重要指标。许多因素会影响到管理者能够有效率有效果地管理多少员工。这些因素包括管理者和员工的能力及所从事工作的特征。如员工是否训练有素；下属从事工作的相似性和复杂程度；下属工作地点的距离；标准化程序的使用程度；组织信息的先进程度；组织文化的强度；管理者偏好的管理风格等。管理跨度第二节组织结构设计的过程一、管理跨度与管理层次管理层次描述这种的纵向结构，即从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的所有组织等级，每个组织等级就是一个管理层次。管理层次受到组织规模和管理跨度的影响通常，组织规模越大，管理层次越多，而在组织规模既定条件下，管理层次和管理跨度成反比。任何组织在进行结构设计时都必须考虑每个主管人员直接指挥与监控的下属人数以多少为宜这一管理幅度问题。一般来说，即使在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量也不一定相同。每个组织及组织中的每一个管理者都必须根据自身的情况来确定适当的管理幅度，在此基础上再确定组织的管理层次。管理层次第二节组织结构设计的过程一、管理跨度与管理层次管理跨度不同的组织结构示意图第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素1、机械式与有机式结构

机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复杂性、高正规化和集权化的特点。有机式组织具有低复杂性、低正规化和分权化的特点，是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式，能根据需要迅速地作出调整。第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素2、环境与组织结构

在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的、不确定的环境更加适应。现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速和灵活的、全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现。机械式组织并不适于对迅速变化的环境做出反应。因此，我们看到了管理者们改组他们的组织，以便使它们变得更具有机性。第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素3、战略与组织结构公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行这一战略。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。当组织成长以后，他们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素4、规模与组织结构大型组织（通常是雇员在2000名以上的组织）往往比小型组织拥有更高水平的专门化、部门化、集权化和更多的规章制度。大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线形的，而是规模对结构的影响强度在逐渐减弱。也即随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。例如，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，在增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有300个成员的组织，如果增加500名员工，就很可能使它转变为一种更机械式的结构。第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素5、技术与组织结构

在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规化的，结构就应当愈是有机式的。

单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式琼·伍德沃德对技术、结构和效能的研究第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素5、技术与组织结构常规技术只有少量的例外，问题易于分析。如生产钢铁和汽车或者提炼石油的生产技术。工程技术有大量的例外，但可以一种理性的、系统的分析进行处理，桥梁建造属于这一类。手艺技术处理的是相对复杂，但少量例外的问题。制鞋和家具修补属于这一类。最后，非常规技术以诸多例外和问题难以分析为特征，这类技术的代表许多航天业务。查尔斯·佩罗的技术分类第二节组织结构设计的过程二、影响组织结构设计的因素5、技术与组织结构

控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织。反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。这样，最常规的技术可以通过标准化的协调和控制来实现。非常规的技术要求具有灵活性。选择组织结构的过程第二节组织结构设计的过程三、横向与纵向的组织设计（一）纵向的组织设计——组织中的权力分配所谓“职权”,就是指组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦被称做制度权或法定权力。职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所谓“分权”，即职权的分散化，就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。所谓“集权”，即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。组织中的职权及其分布第二节组织结构设计的过程三、横向与纵向的组织设计（一）纵向的组织设计——组织中的权力分配影响集权与分权程度的主要因素12345经营环境和业务活动性质组织的规模和空间分布广度决策的重要性和管理者的素质方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况组织的历史和领导者个性的影响第二节组织结构设计的过程三、横向与纵向的组织设计（一）纵向的组织设计——组织中的权力分配01020304降低决策的质量和速度降低组织的适应能力致使高层管理者难以集中精力处理企业发展中的重大问题降低组织成员的工作热情，妨碍对后备管理队伍的培养过分集权的弊端第二节组织结构设计的过程三、横向与纵向的组织设计（一）纵向的组织设计——组织中的权力分配下属决策受控制的程度所涉及决策的数目和类型整个决策过程的集中程度分权的标志第二节组织结构设计的过程三、横向与纵向的组织设计（二）横向组织设计——部门化部门划分的要求123确保目标的实现组织机构应具有弹性力求维持最少部门第二节组织结构设计的过程三、横向与纵向的组织设计（二）横向组织设计——部门化按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按服务对象划分按设备划分第三节组织结构设计的类型引言企业组织结构是企业组织的“骨骼系统”，健全的组织结构可以使企业的人、财、物和信息等生产要素之间达到有机结合，对企业实现经营目标，协调组织内部关系，充分发挥各级人员的积极性，提高企业市场应变能力和竞争能力，有极其重要的意义。第三节组织结构设计的类型一、直线制组织结构

直线制组织结构的突出特点是：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋机构和人员，至多只有几名助理协助厂长(或经理)的工作。企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。第三节组织结构设计的类型一、直线制组织结构

直线制组织结构的突出特点是：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋机构和人员，至多只有几名助理协助厂长(或经理)的工作。企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。第三节组织结构设计的类型一、直线制组织结构直线制组织的优点是：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。但是，这种组织结构由于没有对管理工作进行专业化分工，因此要求企业的各级领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。但现实中，每个管理人员的精力都毕竟有限，依靠主管个人的力量很难对问题做出深入、细致、周到的思考。因此，管理工作就往往显得比较简单和粗放。同时，组织中的成员只注意上情下达和下情上达，成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。另外，原管理者一旦退休，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找到一个全能型又熟悉该单位情况的管理者立即着手工作也面临困难。第三节组织结构设计的类型二、直线职能制组织结构这种组织结构的最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理。第三节组织结构设计的类型二、直线职能制组织结构这种组织结构最大的优点是具有明确性和高度的稳定性。每个人都有一个“据点”，都了解自己的工作，分工很具体，是一种以工作为中心的组织形式。但是，随着环境的变化和企业规模的扩大，这种组织结构的许多问题也逐渐暴露出来。企业中的每个部门或人员只关心自己“份内”的事情，很难理解企业整体的任务并把它同自己的工作联系起来，容易形成“事不关己，高高挂起”的情况；只有在总经理一级才能将研究与发展、生产、销售、财务等工作协调起来；当企业经营不景气时，各部门特别是同级部门为维护自身利益而容易相互推卸责任，相互指责，进而产生摩擦、误会、派系甚至独立王国。更为严重的是，当企业发展到很大规模时，企业的组织层次会变得很多，内部沟通很困难，加上相互之间缺少有效的协作机制，而使企业变得僵化无法适应环境变化。第三节组织结构设计的类型三、事业部制组织结构事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。第三节组织结构设计的类型三、事业部制组织结构事业部制的优点在于：⑴组织最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构；⑵各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，并进而增强企业整体的灵活性和适应能力；⑶可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展；⑷通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高；⑸有利于培养和训练管理人才。其不足是组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。第三节组织结构设计的类型四、矩阵式组织结构由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。它开始是企业内部为完成某项特定任务而组建的。第三节组织结构设计的类型四、矩阵式组织结构这种组织形式的优点是：具有较大的灵活性、适应性；能够把横向职能部门的联系、纵向项目小组的协调、集权与分权有机地结合起来；有利于发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。其不足：双重领导容易产生矛盾和扯皮现象；对项目负责人的要求较高；大家都有临时工作的感觉而导致人心不稳。第三节组织结构设计的类型五、动态网络组织结构组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同方式为基础，从事制造、营销等经