团队建设管理 提升管理经验

企业培训总结与团队建设企业培训/员工培训/团队建设/工作总结AdreamneedtoworkoutasummaryreportdreamneedtoworkoutaneedoutasummaryreportsummaryAdreamneedtowork时间:二零二五汇报人:目录CONTENTS零一人才梯队建设理念零二人才梯队建设路径零三梯队人才培养内容与方法零一人才梯队建设理念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成基于公司文化与人力资源发展战略……人才理念任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理关键技术人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展梯队建设人才梯队建设总览基于公司文化与人力资源发展战略……人才理念任职资格体系胜任力模型任职能力评价人才成长路径培训发展体系梯队人才管理关键技术人才规划/盘点人才标准人才评估甄选人才培养培养效果评估人才发展梯队建设人才梯队建设总览企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和.表象表达的价值视为理所当然的信念、思维、感觉和认知世界的方式（心智模式）基本信念战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）行为\组织结构和流程\形象企业文化与人才理念外部关注信仰与假设灵活性稳定性使命感一致性/

连续性适应性参与性/

相容性一.授权员工

二.团队导向

三.能力发展

四.核心价值观

五.配合

六.协调与整合

七.愿景

八.目标

九.战略方向与意图

一零.组织学习

一一.顾客至上

一二.创造变革

内部关注企业文化与人才理念零二人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才管理人员盘点——XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段序号名称职位信息备注一XXXXXXXX二XXXXXXXX三XXXXXXXX四XXXXXXXX五XXXXXXXX人员盘点可参照信息点后备人员稀缺、选拔面窄高层管理岗位:经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱.中层管理人员:数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间.基层主管人员:企业认同度较高,稳定性较好；人员素质较低,难以选拔后备人才.基层员工:人员盘点——当前人才状况分析（示例）必备条件入职满一年以上的正式员工,不满一年的员工可列入a重点关注人员.任职资格考核通过；优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价,善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作,并能认真达成良好工作效果；不得进入情况任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；凡出现“不可进入条件”的,均“不得进入”梯队人才的选拔—入选条件（示例）第一阶段:个人贡献者管理自我第二阶段:一线经理管理他人第三阶段:部门总监管理经理人员第四阶段:事业部副总经理管理职能部门第五阶段:集团高管管理业务群组第五阶段:首席执行官管理全集团梯队人才领导力发展的几个阶段无法从项目运作导向转变到战略导向,不善于创建连接公司整体战略的团队对其他部门不重视或不感兴趣,在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门,没有承担领导职责,更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者把下属仅作为专业工作人员,而不是竞争优势的来源,不能授权,愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多,缺乏有效监控除了与信任的下属沟通,不愿意与其他部门沟通,倾听和表达沟通能力差总监以上人员管理不成熟的表现技术类、营销类、制造类、

职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库第一梯队

管理干部评估绩效考核领导力

模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系人才梯队建设模型（示例）零三梯队人才培养内容与方法组织特征与核心胜任力组织角色与核心胜任力胜任力要素与人才培养组织能力员工能力员工治理员工思维允不允许?会不会?愿不愿意?员工能力提升:内建、外聘、淘汰、留才、外借公司目标与战略任职资格、能力模型人才能力厘定/审核盘点未来三年人才需求数量业务战略需要什么核心能力?关注标准化命令、控制目标管理关注品质承诺与学习全面品质管理关注人的能力创新知识激励与启发教练文化发展阶段企业管理演变趋势——领导力要素的变化管理者的成长需要多种方法的结合外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学——内部课程、知识管理招聘管理培训生——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估接班人计划——多位后备新人选拔+培养+实习+评估培养企业管理者通常的途径培训与发展培训需求与计划培训评估与反馈培训实施提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价任职资格等级制度提供任职资格管理办法薪酬管理薪酬制度薪酬变动依据培训专员任职资格等级进入任职资格评审培训与发展任职资格晋升职业生涯牵引首席培训导师梯队建设与人才职业发展路径（示例）任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素考核/选拔梯队人才培养干部任免干部提名三六零度考评、评价任免、推荐企业文化

年综合考评制业绩评估素质评价

沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任力评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批

后备人才库人才标准人才盘点面向未来的人才队伍梯队人才培养模型（示例）引入胜任力模型的概念,提炼不同岗位的胜任能力,形成综合素质评价表初稿.初步形成评价指标经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围进行修订,形成修订稿.经过上级领导筛选及试测后确定,形成定稿.评价指标提炼的科学化形成标准化的评价量表及操作手册,用于指导不同级别的HR及管理者进行标准的评价过程操作,保证结果的真实有效.评价过程的标准化人才盘点每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点,选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员,从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队.人员盘点风格优势方面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式综合素质评价评价角度:价值观才干知识经验能力业绩考评评估角度战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行人才盘点评价中心以模拟实际工作情境为主要特征,以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动.由人资中心开发评价工具:无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单人才选拔按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员.保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应.一、为梯队人员确定辅导员二、建立培养档案通过评估确定梯队名单后,由总部人资中心统一组织进行个性测评,将测评结果反馈给培养对象,帮助其更好的认识自己.同时,将测评结果存入培养档案,作为晋升或调岗时组建团队的决策依据.三、进行个性测评跟踪培养作为梯队人员整个培养期的引导者,辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导,并跟踪和记录整个过程,主要工作任务包括:辅导员工作职责综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈,与培养对象总结季度的培养计划完成情况,将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈,协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录,维护和及时更新培养档案跟踪培养一二三四五六七八九一零一一一二建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期,从第一个月到第一二个月的培养安排如下:考核侧重点:企业认同度,业务熟悉度三个月（实习期）考核侧重点:专业技能,创新能力三个月（实习期一二个月（定向培养期）考核侧重点:抗压能力,适应能力四-五个月（试用期-试岗期）考核侧重点:企业发展潜力一二-二四个月（成长期）培养阶段示意完成领带计划,符合晋升条件xx员工对象固定岗位资源配置比率二零%,满足xx员工职务晋升需求特点树立榜样,促进蓄水池工程的良性发展作用绿色成长通道和团队管理领导力修炼TomakefulluseofhumanresourcesandobjectiveconditionswithinthejurisdictiontodowhatisneededatminimumcosttoimprovetheefficiencyofthewholegroupTeamManagementAndLeadershipTraining部门:培训部主讲人:企业标志/>

给你一个团队,你能怎么管?O一

领导力提升训练O二Howcanyoumanageateam?LeadershipdevelopmentTraining目录/CONTENTSTEAMPart零一给你一个团队,你能怎么管?团队概述影响团队效能的因素高效团队的管理什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败,不要让团队任何一个人失败.——马云团=口＋才一团队=口＋才+耳＋人三耳=聆听五二四队=耳＋人口=沟通七六才=知识人=基本因素团队概述正视团队的现实问题清楚地了解团队成员的不同想法明白自己作为管理者想要什么永远不要强扭一根歪长的瓜秧零一零二零四零三管理者需要做到的四个基本方面零一.零二.零三.零四.为员工谋求福利为老板创造利润为社会谋求就业为消费者谋求品质团队主管的四大职责老师循序善诱兄长分享知识朋友表现到位团队管理者的三大角色放权的障碍因素缺乏彼此的信任制度不明,过程无控,考核不严不敢不会收放自如妥善处理,稳定灵活处理放权要合理放权时要提出要求,制定目标,给予资源;建立制度,建立体系权责要对等权利>责任→领导者武断决策,风气腐败权利<责任→领导者保守守旧,责任上移,难以做事+=?如何放权零一.零二.零三.关于放权一任务有明确的目标信息需求二三权利给予权利,让其充分做主责任明确所要承担的相应责任授权的三要素带领你的团队,为梦想冲刺吧!好的管理者必须是造梦大师宽容!施一份宽容,恩泽万丈确立规则,抑恶扬善明确责任,恩威并施健全制度,末位淘汰变革,具有创新力Leadyourteamandsprintforyourdream!团队绩效.产品品质提升快速解决问题错误的减少团队效能是指与团队情境相关的多方面因素综合而成的团队运行的存在态势,是团队实现预订目标的实际结果.零一团队成员的满意度.工作满意度的提升团队凝聚力加强态度的改变零二团队运作过程.沟通、决策制定、影响力、合作与竞争零三一、影响团队效能的因素团队个体因素技能态度人格特质团队因素凝聚力团队人员数目环境因素团队任务特质奖励制度环境压力团队互动过程绩效产出品质提升快速解决问题错误的减少其他产出工作满意度的提升团队凝聚力加强态度的改变二、影响团队效能的因素—团队效能的产生过程完善科室质量监控体系零一制定并执行绩效考核方案、完善各班工作职责任务零二精打细算、节约成本零五以病人为中心,开展人性化服务零三不断提高护理质量,保障了护理安全零四统一的团队精神带来的好处三、高效团队的管理目标恰当的创造性的领导方式清晰的共同目标与愿景相互承担责任,角色与分工明确和谐、相互依赖和高度信任的关系互补的技能具有共同的规范与方法拥有共同的思想和价值观从经验中富于效率的学习责任关系技能规范价值观学习领导三、高效团队的管理—高效团队的主要特征零一以客户为中心,包括外部客户和内部客户零六零二零七零三零八零四一零零九零五工作目标明确,且达成目标的措施具体严谨成员之间相互尊重,并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分团队及其成员谋求不断增长的业绩,不满足于现状授权明确、责任分明信息反馈迅速准确决策参与程度高工作流程不断创新改进团队和成员个人并重的绩效评价时效观念强三、高效团队的管理—高效团队的主要特征团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物,也是多数成员和谐共融的团队文化,同时它会绞杀融合比较特殊与孤立的成员.这种现象的发生会使团队出现裂痕.团队中彼此的沟通语言和方式.应避免情绪化与个人主义,避免自以为是,刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言,随和平等沟通团队成员公用一个“大脑”,统一的思考和决策；如有一人反对,将会出现裂痕.协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力.在管理中注意与员工交流,并寻找团队中的“二号人物”零一.团队思维零三.团队文化零二.团队语言零四.团队协调三、高效团队的管理—团队内部共同四大原则零一零二零三零四能力强态度好放手重用能力强态度差引导管理能力差态度好劝说使用能力差态度差告知使用三、高效团队的管理—如何用人?团队成员的人际关系越简单,工作就能既轻松又全力以赴人际关系的协调绩效评估需公平、透明、科学,否则会影响成员的积极性对绩效的评估如果程序上不公平,就会导致秩序上的混乱首先是公平的因素零一零三零二三、高效团队的管理—团队制度建立的因素零一.明职责零二.重评价零三.理流程零四.抓执行零五.善改善三、高效团队的管理—高效团队管理的方法Part零二领导力提升训练领导力提升的方法激励的原则如何激励团队成员领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力.领导力分为组织领导力和个体领导力,个体领导力是组织领导力的基础.领导力表现在三个方面“看我的”

令人信服的表率作用“跟我来”令人信服的远见卓识“一起干”

令人信服的精神力量一、领导力提升的方法—领导力概述领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力.领导力分为组织领导力和个体领导力,个体领导力是组织领导力的基础.领导力表现在三个方面零一零二零三“跟我来”令人信服的远见卓识“看我的”

令人信服的表率作用“一起干”

令人信服的精神力量一、领导力提升的方法—领导力概述决策育人用人执行自我管理(影响力)使命感文化创新解决问题方法关键智慧根本基石源泉灵魂保证一、领导力提升的方法—领导力核心要素模型开不完的会扯不完的皮签不完的字谈不完的话走路有人追吃饭有人催早晚有人访办公有人陪一、领导力提升的方法—领导力开发的制约因素共鸣影响力.影响力不是干预影响力不是控制影响力不是强迫影响力不是欺骗领导者.领导者用一种为别人所乐于接受的方式,改变他人的思想和行动的能力.零一.使人快乐

零二.使人感动

零三.使人成长影响力的前提一、领导力提升的方法—如何提升影响力零一零二零三零四第一维度:语言积极倾听引用权威说法尽可能少的形成对峙寻找同盟影响力的四个维度第二维度:行为行为维度的精髓在于增进信任!活在当下负起责任第三维度:空间第四维度:时间已存在的影响力会随时间的流逝而减弱正在形成的影响力会随时间的推进而增强我们周围的空间有三个维（上下,前後,左右）一、领导力提升的方法—如何提升影响力零一影响力的修为.零二影响力的武器.有一种动力叫做有一种魅力叫做有一种力量叫做有一种智慧叫做知耻执著中庸成熟互惠承诺与行动一致重视简单一、领导力提升的方法—如何提升影响力六大基本原则掌握激励的零一

难度适当,不能遥不可及零二

激励必须要公开化零三用高名誉价值低金钱价值的礼物零五

奖励方案应当短期,且与工作周期相关零六

激励方式应当不断变化着零四现金奖励,最没有激励性的拙劣的激励方式二、激励的原则零一零三零二零四员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配为每一名员工设定具体而恰当的目标对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励针对不同的员工和他不同的需求,进行不同的相应的奖励三、如何激励团队成员一-六requirements七-一二requirements在工作中知道公司对我有什么期望我有把工作做好所必需的工具和设备在工作中有机会做我擅长的事在过去的七天里,我出色的工作表现得到了承认和表扬在工作中上司把我当一个有用的人来关心在工作中有人常常鼓励我向前发展在工作中我的意见一定有人听取公司的使命或目标使我感到工作的重要性我的同事们也在致力于做好本职工作我在工作中经常会有一个最好的朋友去年,我在工作中有机会学习和成长三、如何激励团队成员—了解团队成员的一二个需求让那些充满活力的员工去带动整体的效率要多拿出充沛的时间与员工良好沟通团队的奖励机制一定要尽可能公平制定一套激励人心的团队制度公平奖励信任沟通找到每一个的梦想,并让员工相信,你可以帮助其实现梦想零一低效率依靠管理,高效率则要依靠激励零三零五零七零四低效率依靠管理,高效率则要依靠激励零二零六三、如何激励团队成员—如何激励整个团队合理的晋升激励,应该是一种隐性的激励,企业和团队收获的将是一种长期的效益.无论何时,好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久.晋升人数不易过多,且不易过快,否则会造成业绩到底如何,短期内无法考察不利于该员工成长不利于该员工的工作取得成就使员工的权利欲过度增长三、如何激励团队成员—激励,但晋升奖励需慎用提供晋升平台.一个人得到一份工作,进入你的团队,他不会想着拿到每月的薪水就完了.他不但想获得暂时的席位,还想夺占自己的将来,成为命运的主人,影响团队的发展,并继续向上攀升,成为团队的主人之一.这是人的职业本性,作为主管,不要挡在他们前进的这条路上,而是要栽培他们,让他们有机会赢.在胜利时给予嘉奖,在进步时,给予赞赏.在团队中给予看到上升的希望,适当激励他的野心三、如何激励团队成员零一提高员工的自我意识能力培训的三零二提高员工的技术能力和相应的知识水平.零三转变员工的态度及工作动机.种作用三、如何激励团队成员—晋升,为了员工的未来,给予提供培训机会零一管理流程组织目标分解绩效计划:活动:与员工一起确定绩效目标,行动计划.时间:新绩效期间开始绩效评估:活动:评估员工的绩效.时间:绩效间隔期间绩效辅导与实施:活动:观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导.时间:整个绩效期间绩效反馈面谈:活动:主管就评估的结果与员工讨论.时间:绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用:员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训三、如何激励团队成员—完善员工绩效评价系统姓名:

职位: