《管理学 》课件第4章

第四章计划第一节概述第二节目标管理第三节战略性计划第四节决策

第一节概述

一、计划的概念与内容

在汉语中，“计划”一词可以是名词，也可以是动词。名词性的计划，是用文字、数字、表格、图像等形式表述的对未来的活动所做的事前的安排、预测和应变处理。计划是决策所确定的组织在未来一定时期内目标和行动方式在时间和空间两个方面的展开，是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。动词性的计划，指计划工作，是管理者为了实现所确定的任务、目标，预先进行的行动安排，确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。这项行动安排工作包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标、选择任务和目标实现方式、进度规定、行动结果的检查与控制等。计划按其内涵的大小又可分为狭义和广义的计划，广义的计划包括制定计划、执行计划和检查计划，而狭义的计划仅仅是指制定计划，往往是指动词意义上的计划。为使在组织中工作的人们能取得有效的成果，管理的首要任务就是要设法使他们清楚了解工作的目的和目标，以及实现它们的方法，为使组织的努力有效，人们就必须知道他们被希望去实现的是什么，这就是计划的职能。

计划是对组织未来事件做出预测，以制定出行动方案。计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个问题：

一是目标的确定问题。如果目标选择不对，计划再周密和具体也枉费心机，这是计划的关键。

二是进程的时序。即先做什么，后做什么，可以同时做什么，均不能错位，这是计划的准则。简而言之，无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”等6个要素，即计划中必须清楚确定和描述如下内容：

What——做什么？目标与内容；

Why——为什么做？原因；

Who——谁去做？人员；

Where——何地做？地点；

When——何时做？时间；

How——怎样做？方式、手段。以上要素对于一切计划来说，是缺一不可的。一旦出现计划前提与事实不一致时，依据目的来确定放弃计划还是创造其他条件实施计划。在管理的各项职能中，计划是首要的和关键的一项职能，管理者通过计划工作，合理运用其权限范围内的可用资源，协调组织各方面的力量，从而达到预期的目的。二、计划的性质

计划在管理过程中发挥协调过程，它能够指明方向、展望未来、预见变化、减少重叠性和浪费性活动、设立目标和标准以便于控制。

计划的性质具体表现为以下几个方面：

1．计划的目的性

计划的最基本要求就是通过确定组织一定时期内的任务和目标，为组织选取适宜的行动和行动方法。计划还必须为组织下属所有部门和人员确定一定时期内的目标和为实现其目标所采取的行动和行动方法。组织的多种计划及其各项计划工作都必须有助于实现组织的目标。

2．计划的首位性

计划职能相对于其他管理职能处于领先地位。把计划职能放在首位，不仅是因为从管理过程的角度来说，计划职能先于其他职能，而且因为在某些特定场合，计划职能是付诸实施的唯一职能。计划职能如果得出一个否定的结论，就无须进行随后的组织、领导、控制等职能了。

计划职能具有首位性的原因，还在于计划工作的影响贯穿于组织、领导、控制等职能当中。

3．计划的普遍性和秩序性

所有管理人员，从最高主管到基层管理人员都要进行计划工作。计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层次的管理人员的计划工作的特点和范围都有所不同。当然，计划工作的普遍性中还蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。最主要的秩序表现在计划工作的纵向层次性和横向协调性。虽然所有管理人员都制定计划，但第一线的基层管理人员的计划工作显然与高层主管人员的不同。

4．计划的效率性

效率是管理过程中一切价值的根本尺度。计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求合理利用资源和提高效率。通俗地讲，即既要“做正确的事”，还要“正确地做事”。计划工作的效率，是以实现企业的总目标和一定时期的目标所得到的利益，扣除为制定和执行计划所需要的费用和其他预计不到的损失之后的总额来测定。三、计划的工作原理

1．限定因素原理

限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行性方案。限定因素原理有时又被形象地称为“木桶原理”，其含义是指木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。

2．许诺原理

许诺原理是指任何一项计划就是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。一般说来，经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱和时间的，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。对于短期计划也要充分考虑其风险，实现决策中所许诺的任务所必需的时间就是合理的计划期限。因此，按照许诺原理应做到：

(1)必须合理地确定计划期限，并且不应随意改变计划期限。

(2)每项计划的许诺不能太多，因为许诺(任务)越多，则计划期限越长。

3．灵活性原理

灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件所引起的风险和造成的损失越小(充分考虑各种情况，留有余地)。对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，特别在任务重、计划期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，主要表现为以下几点：

(1)不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。

(2)使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出。

(3)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在某种情况，派生计划的灵活性可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。

4．改变航道原理

改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定的计划就越重要。计划制定出来后，就要促使计划的实施，但不能被计划所框住，因为未来情况随时都可能发生变化。制定出来的计划不能一成不变，就像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍就可绕道而行。

【小链接】

1912年4月10日，工业技术已经给人们带来了将近二十年的连续不断的奇迹。人们开始对这没有止境的进步想当然。有什么能比泰坦尼克号——人类有史以来建造的最大的、最豪华的可以移动的物体，来更好地代表人类对自然的征服呢？但是，四天半之后，整个世界改变了。这艘梦之船的处女航以不可理喻的恶梦般的结果而告终。人类的独特的劣根

性——傲慢、自满和贪婪就这样永远地摧毁了人类拥有不可战胜的力量的信念。1912年4月15日，载着1316名乘客和891名船员的豪华巨轮“泰坦尼克号”与冰山相撞而沉没，这场海难被认为是20世纪人间十大灾难之一。1985年，“泰坦尼克号”的沉船遗骸在北大西洋两英里半的海底被发现。美国探险家洛维特亲自潜入海底在船舱的墙壁上看见了一幅画，洛维特的发现立刻引起了一位老妇人的注意，已经是102岁高龄的罗丝声称她就是画中的少女。在潜水舱里，罗丝开始叙述她当年的故事。这是一部悲惋凄凉的爱情故事，催人泪下。惨绝人寰的泰坦尼克号悲剧发生的同时，首先展示了在危急之中人类本性中的善良与丑恶、高贵与卑劣，同时揭示了违背管理计划“改变航道”原理的深刻内涵。四、计划的类型

计划是将决策实施所需完成的任务进行时间和空间上的分解，以便具体落实到组织中的不同部门和个人。因此，计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。

(一)按照计划的内容和表现形式对计划类型的划分

哈罗德· 孔茨和海因·韦里克按照从抽象到具体的逻辑关系把计划分为以下八个方面(如图4-1所示)。图4-1计划的内容

1．宗旨或使命

一个组织的存在总是为了实现某一任务。宗旨或使命说明了社会赋予组织的基本职能，或组织应履行的社会委托给它的任务。换言之，它说明了组织的追求及组织存在的理由。使命书(宗旨或使命的陈述)是对组织目的，即在更大范围的环境中想要实现的目标所做的陈述。它主要回答了“我们的业务是什么？”，“我们的业务应该是什么？”，“我们的顾客是谁？”，“消费者价值是什么？”等几个问题。例如，百特公司是一家总部位于芝加哥的大型跨国公司和专业医疗仪器、医疗用品生产制造商，其企业宗旨是“致力于客户至上，向客户提供高质量的创新医疗技术、产品及服务，成为世界市场公认的领先者”。

2．目标

企业的使命需要转化为企业各管理层次的具体目标。目标是未来一段时间内要达到的目的，是管理者和一切成员的行动指南。每个管理人员都应该有明确的目标，并负责实现这些目标。例如，百特公司的企业目标是“使百特成为世界上最受推崇的公司之一”。再如国际矿物及化学品公司有许多业务，其中包括化肥业务。化肥分公司没有说其使命是生产化肥，而是将其定义为“提高农业生产力”。这一使命派生出各级目标，包括业务目标和市场营销目标。其中，业务目标是研制能够提高产量的化肥。但是，由于研究费用很高，需要利润支持，因此提高利润成为另一个主要业务目标。利润可通过增加销售或减少成本来提高，销售又可以通过改善企业在美国市场的份额，或进入新的外国市场或者二者并用的方法来增加。于是，这些目标就成为企业当前的营销目标。值得注意的是，不同组织具有不同的目标；相同类型的组织，其组织基本宗旨不同，组织目标也不同；同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异。

3．战略

战略是达到组织目标的一种总体的谋略或路径选择。人们常把战略看成事关组织全局的方案、谋略或韬略。它通常规定组织的长远发展方向、发展重点、组织的行为方式，以及资源分配的优先领域，是组织制定各类具体规划、计划的重要依据。

4．政策

政策是组织在决策时或处理问题时用来指导人们思考与行动的明文规定。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免重复分析，有助于主管人员进行授权。

政策作为评价方案的指南，在决策时具有一定程度的自由处置权。在制定和执行政策时，必须坚持连续性和完整性。

5．程序

程序是行动的实际指导，详细指出处理具体问题时的例行方法和步骤，规定未来达到某一目标所需行动的先后次序。(简言之，程序就是办事手续。)程序和规则是强制性的。

6．规则

规则是一种简单的计划，它是对具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则和程序就其实质而言，旨在抑制思考。

7．规划

规划是以上计划形式的复合体，通常还包括预算。规划是一种典型的计划形式，它规定组织在未来一定时期内的发展目标，为实现这一目标所需要遵循的战略(路径选择)、政策以及任务分配、主要的步骤和所需资源等。规划可大可小，大的如一项重要的设备投资规划，小的如班组长鼓励下属士气的激励计划等。

8．预算

预算是以数字表示预期结果的一种报告书。编制预算能够促使人们去详细制定计划，去平衡各种计划。由于预算总是用数字来表现的，所以它能使计划工作做得更细致、精确。

总之，有效的计划要以目标为中心，要制定一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕目标开展各项工作。计划的着眼点是有限资源的合理使用。

(二)长期计划、中期计划和短期计划

计划按所涉及的时间跨度来分，可分为长期计划、中期计划和短期计划。

1．长期计划

一般来说，时间跨度达到五年以上的计划称为长期计划。长期计划的制定与战略计划的制定极为相似，但二者并不相同：后者主要从总的方面去阐述一个企业应如何完成自己的目标；前者则是长期战略计划的一个组成部分，它从属于组织战略，通常都与职能战略计划紧密地联系在一起。由于长期计划历时较长，中间发生的变动因素很多，因此，随着时间的推移，长期计划在实施过程中会不断进行修正。

2．中期计划

中期计划时间跨度多为一至五年。中期计划常常是长期计划的一个组成部分，比后者更为稳定，在实施过程中变动较小，因此，很多企业把制定计划的重点放在中期计划方面。中期计划与中级管理层联系更为紧密，一般来说，策略计划都属于中期性的计划。

3．短期计划

短期计划通常是指一年以内的计划。与长期和中期计划相比，短期计划是最具体、最细节化的计划，与企业中每个成员都密切相关，它的实施是实现组织整体目标和战略计划的基础。

【小链接】

邓小平1979年会见当时的日本首相大平正芳时第一次提出的用于现代化发展战略的一个概念，即具体实施“三步走”的发展战略：

第一步，从1981年到1990年，国民生产总值翻一番，解决人民温饱问题；

第二步，从1991年到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活水平达到小康水平；

第三步，到21世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。然后，在这个基础上继续前进。

2000年，我们已胜利地实现了“三步走”战略的第一、第二步目标，全国人民的生活总体上达到了小康水平，人均GDP达到848美元，实现了从温饱到小康的历史性跨越。这是中华民族发展史上的一个里程碑。下一步将开始全面建设小康社会，即达到中等发达国家程度的现代化发展战略第三步阶段。在当时历史条件下，邓小平设计的“三步走”战略对第三步只作了一个大致的构想。现在，在走完前两步目标的时候，把第三步目标和步骤进一步具体化，作出新的战略规划，是历史的必然和现实的要求。党的十四大、十五大根据邓小平的设计明确指出，我国社会主义初级阶段社会经济发展的战略目标是：把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家，摆脱贫困落后，基本实现现代化。江泽民同志在党的十五大上指出：21世纪我们的目标是，第一个十年实现国民生产总值比2000年翻一番，使人民的小康生活更加宽裕，形成比较完善的社会主义市场经济体制；再经过十年的努力，到建党一百年时，使国民经济更加发展，各项制度更加完善；到世纪中叶新中国成立一百年时，基本实现现代化，建成富强民主文明的社会主义国家。江泽民在十六大报告中重申：“根据十五大提出的到2010年、建党一百年和新中国成立一百年的发展目标，我们要在本世纪头二十年，集中力量，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会，使经济更加发展、民主更加健全、科教更加进步、文化更加繁荣、社会更加和谐、人民生活更加殷实。经过这个阶段的建设，再继续奋斗几十年，到本世纪中叶基本实现现代化，把我国建成富强民主文明的社会主义国家。”这实际上提出了一个新的“三步走”发展战略。按照这个战略部署，我们从上世纪末进入小康社会后，将分2010年、2020年、2050年三个阶段，逐步达到现代化的目标。2010年前是第一步，2010年国民经济和社会发展的主要奋斗目标是：实现国民生产总值比2000年翻一番，人民的小康生活更加宽裕，形成比较完善的社会主义市场经济体制；从2010年到2020年是第二步，根据十六大的规划，到2020年实现国内生产总值比2000年翻两番的目标；从2020年到2050年是第三步，通过30年的奋斗，基本实现现代化。为顺利实现“三步走”的发展战略，我国还制定了科学、完善的每五年的“五年发展规划”和每年详细具体的发展政策和措施，实现了长期、中期和短期计划的有机结合。

(三)业务计划、财务计划和人事计划

按计划所涉及的组织职能空间来分，计划可分为业务计划、财务计划和人事计划。

业务计划是指为了指导组织业务活动(供、产、销)卓有成效地开展，制定相应的计划作为这些业务活动的依据。企业的业务计划通常包括销售计划、生产计划、产品计划、物资计划等。业务计划是企业的主要计划。

财务计划是指根据组织经营计划对组织资金需求状况所做的预测和安排。

人事计划是根据组织生产经营计划，在对未来人才市场和组织内部人员流动和变化预测的基础上，制定的有关招聘、培训和激励等方面的政策和措施。

财务计划和人事计划是为业务计划服务的，也是围绕业务计划而展开的。

(四)具体性计划和指导性计划

根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。

具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可。比如，企业销售部经理打算使企业销售额在未来6个月中增长15%，他会制定明确的程序、预算方案以及日程进度表，这便是具体性计划。指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。比如，一个增加销售额的具体计划可能规定未来6个月内销售额要增加15%，而指导性计划则可能只规定未来6个月内销售额要增加12%～16%。相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。

(五)程序性计划与非程序性计划

根据计划工作的重复程度，可以将计划分为程序性计划与非程序性计划。

西蒙把组织活动分为两类：例行活动和非例行活动。

例行活动是指一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划。非例行活动是不重复出现的，比如新产品的开发、生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等等。处理这类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题或在过去尚未发生过，或因为其确切的性质和结构捉摸不定或极为复杂，或因为其十分重要而需用个别方法加以处理。解决这类问题的决策叫做非程序化决策，与此对应的计划是非程序性计划。

W·H·纽曼指出，“管理部门在指导完成既定目标的活动上基本用的是两种计划：常规计划和专用计划”。常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是准备用来处理常发性问题的。每当一种具体常见的问题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，它用来处理一次性的而非重复性的问题。

(六)战略计划、战术计划和作业计划

按照制定计划的层次不同来分类，可以分为战略计划、战术计划和作业计划。

战略计划一般由企业高层领导人制定，时间跨度较大，内容也比较抽象概括，其目的在于使本企业资源的使用与外界环境的机会和冒险相适应。战术计划一般由中级管理层制定，时间跨度较短，内容也较具体，它是实施总战略计划的步骤和方法。作业计划是为帮助企业逐步且系统地实施战略计划和战术计划而编制的短期的、具体的计划，它一般由下级管理层制定，往往涉及到每一天工作活动的安排。五、计划过程

计划的编制是一个复杂的过程，通常要遵循这样的步骤：估量机会→确定目标→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟订和选择可行的行动计划→评价方案→确定方案→制定主要计划和派生计划→制定预算，用预算数字使计划数字化。

1.估量机会

对机会进行估量是计划工作的起点，包括对计划的内外部环境进行分析，以发现将来可能出现的机会，并评估企业对于机会把握的能力。合理制定计划要求对机会作出客观准确的判断。估量机会的一般依据有：市场因素、竞争环境、顾客要求、企业所处的地位优劣势等等。在这一步骤中，需要确认制定计划的环境条件、必要性、意义，只有认清这些问题，才可能着手下一步骤。

2.确定目标

目标是组织通过努力期望在一定时期内所达到的预期结果。确定目标是计划工作的主要任务，是制定计划的重要一步，是计划工作的真正起点。目标为组织整体各个部门和各个成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准来衡量实际的绩效。确定目标通常应包括：指导资源最合理的分配；充分发挥全体职工的积极性和潜力；达到经营活动的最佳效果；促进组织内部团结成一体，对外享有良好的声誉。

3.预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于计划的假设条件，即计划未来执行时的预期环境。这个环境包括组织的内部环境，也包括组织的外部环境。在确定前提条件时要做好有效的预测。预测的对象是组织未来的需求、资源、可能的机遇和存在的风险以及未来环境的其他变化因素。

由于未来的情况极其复杂和变化多样，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切合实际而且得不偿失，因而是不必要的。所以，前提条件应限于那些对计划来说关键的和具有重要意义的假设条件。

4.拟订和选择可行的行动计划

“条条道路通罗马”、“殊途同归”等都描述了实现某一目标的途径是多条的。拟订可行的行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，对选中的计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。

在拟订方案时，为了保证方案的质量应注意以下几个方面：首先，拟订方案应以目标为依据，并充分考虑前提条件，应对方案进行可行性研究；其次，对方案所要求的物资资源条件，到方案被执行后可能产生的结果和影响进行全面的论证；第三，在考虑目标是否实现的同时，还要考虑该方案的实施对国家、社会可能带来的影响；第四，限定因素是妨碍预期目标实现的因素，所以在制定方案时要充分考虑限定因素，通过周密考虑拟订尽可能多的可供选择的方案；第五，制定的方案必须有充分的依据，必须精心计算和科学论证，要用系统的观点对方案进行精心设计。

5.评价方案

在拟订可行方案的基础上，要根据计划目标和前提条件来权衡各种因素，以此对各种行动计划进行评价。由于有大量的变数和限定条件，评价工作可能相当复杂，因此通过各行动计划的行为过程的评价来择优是计划的关键一步。

6.确定方案

根据确定的目标和对环境的分析，通过研究、对比和分析，从备选的方案中确定一个可行的最满意方案。

7.制定主要计划和派生计划

组织计划是由许多计划构成的体系，由主要计划和派生计划组成。首先要制定主要计划，然后根据主要计划制定相应的派生计划。在此过程中，要注意计划的衔接和综合平衡。使之成为一个相互配套、相互保证的计划体系。

8.制定预算，使计划数字化

在确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划、完成进度的重要标准。

六、计划方法

从传统的意义而言，一般计划全部是由高层经理、咨询公司，或者更普遍的是由公司计划部门制定的。公司计划部门是一个计划专家群体，他们直接向总裁负责。公司雇佣计划专家来搜集数据，为整个公司制定详细的总体战略计划。这种计划模式是自上而下的，计划由计划部门制定并经总裁同意后下达各个部门。这种方法在20世纪70年代的西方发达国家很流行。

目前，比较流行的计划方法是分权制的计划方法，即计划专家被安排在各个职能部门和业务部门，帮助这些部门的管理者制定他们的战略计划。这种方法有助于解决计划人员与基层管理者和一线职工的冲突。成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。在新的范式下，中层管理人员与基层管理人员和一线职工一起制定符合组织需要的动态计划。这是因为，在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且，战略性思考和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。

具体来说，当前我们正在采用的计划工作方法有很多，如滚动式计划法、网络计划技术、标杆瞄准法、目标管理方法等。其中，目标管理我们将在第二节单独讲述。

(一)滚动式计划法

滚动式计划法是一种动态编制计划的方法。它不像静态分析那样，等计划全部执行完了之后再新编制下一个时期的计划，而滚动计划是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。滚动式计划法在编制周期性的计划时，时间较远的计划要制定得较粗略，只是概括性的，以便以后根据计划因素的变化而调整和修正，而对时间较近的计划要求制定得比较细和具体。

1．滚动式计划法的基本原理

滚动式计划法的基本原理如图4-2所示。图4-2滚动式计划法图示

由图可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧密衔接起来。

滚动式计划法还可用于编制年度计划或月度作业计划。采用滚动式计划法编制年度计划时，一般将计划期向前推进一个季度，计划年度中第一季度的任务比较具体。到第一季度末，编制第二季度的计划时，要根据第一季度计划的执行结果和客观情况的变化以及经营方针的调整，对原先制定的年度计划作相应的调整，并在此基础上将计划期向前推进一个季度。采用滚动式计划法编制月度(分旬)计划，一般可将计划期向前推进十天，这样可省去每月月末预计、月初修改计划等工作，有利于提高计划的准确性。

2．滚动式计划法的评价

滚动式计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显，具体表现如下：

(1)滚动式计划最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化做出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动式计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，因而是战略性计划实施的有效方法。

(2)滚动式计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

(3)滚动式计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

(二)网络计划技术

网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。1956年，美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年，美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。网络计划技术的基本原理是：利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的各项活动(或各道工序)之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键线路；利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案；在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。

网络图是网络计划技术的基础。任何一项工作都可以分解成许多工序，根据这些工序在时间上的衔接关系，由箭头表示它们的先后顺序，画出一个由各项工序组成的相互联系，并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就叫网络图，如图4-3所示。图4-3网络图

1．网络图的组成

网络图由以下三个要素组成。

(1)工序，又叫作业，用“”表示。箭尾表示工序的开始，箭头表示工序的完成。箭头的方向表示工序的前进方向(从左向右)。工序的名称或内容写在箭线的上面，工序的持续时间写在箭线的下面。

(3)线路。线路是网络图中由起始事项开始，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。一个网络图中往往存在着多条线路。

比较各线路的路长，可以找出一条或几条最长的线路，这种线路被称为关键线路。

网络计划技术适用于单件小批生产类型，特别适用于一次性的生产或工程项目，如新产品研制、设备维修、建筑工程、油田开发、管道施工等。网络计划技术虽然需要大量而繁琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算大都已程序化了。

2．网络计划技术

网络计划技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点，具体表现如下：

(1)网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在计划实施过程中，管理者可以进行重点管理。

(2)通过网络计划可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者可调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这既可节省资源又能加快工程进度。

(3)通过网络计划可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而可减少完不成任务的风险。

(4)采用网络计划技术便于组织与控制。管理者可以将工程特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。

(5)网络计划技术易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

(三)标杆瞄准法

标杆瞄准法是自20世纪80年代以来，被西方发达国家理论界及实践部门日益重视的一种新的管理方法。其创始者是美国施乐公司的后勤仓储部门。该公司的后勤仓储部门1979年实施标杆瞄准法后，生产率提高了8%～10%，其中，30%～50%直接来自于标杆瞄准法。如今，标杆瞄准法早已超出了库存及质量领域，它已扩展到诸如成本、人力资源、新产品开发、企业战略、研究所管理及教育部门管理等各个方面。由于这一方法的广泛适用性，人们不断地开发出新的应用领域。所谓标杆瞄准法，是指将行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上，选取改进的最佳方法。标杆瞄准法的基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。所谓最佳实践，是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。所谓度量标准，是指能真实、客观地反映管理绩效的一套指标体系以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等等。标杆瞄准法的意义是明显的，它为企业提供了一种可信的、可行的奋斗目标，以及追求不断改进的思路。由于标杆瞄准法中确立的改进目标和战略方向是以领先企业为基准的，可以说它们是存在于企业外部的客观事实，因而必然具有合理性和可操作性。标杆瞄准法最具吸引力之处就在于，通过对各类标杆企业的比较，能不断追踪、把握外部环境的发展变化，从而能最佳地满足最终用户的需要。

1．标杆瞄准法的类型

标杆瞄准法的应用范围极其广泛。一般来说，凡是带有竞争性的活动都可以应用标杆瞄准法，而且新的瞄准法还在不断地创造出来。根据对目前标杆瞄准法运用情况的总结，我们将标杆瞄准法分为战略与战术的标杆瞄准法、管理职能的标杆瞄准法和跨职能的标杆瞄准法三类。

(1)战略与战术的标杆瞄准法。战略标杆瞄准，是指企业长远整体的一些发展问题，例如，发展方向、发展目标和竞争策略的标杆瞄准活动，它主要为企业的总体战略决策提供依据，战略标杆瞄准可以分为企业总体战略瞄准及职能战略瞄准两个层次。后者一般是指市场营销战略瞄准、研究与开发战略瞄准、生产战略瞄准、人力资源战略瞄准以及财务战略瞄准等。

战术标杆瞄准是在战略瞄准指导下，以企业短期的、局部的、某些具体任务为目标的一种标杆瞄准法。它通常包括企业日常的运行过程、技术、生产工艺及产品等多种内容，如产品瞄准、职能瞄准及最佳实践瞄准。

(2)管理职能的标杆瞄准法。所谓职能，是指一个部门(包括部门内的某个管理项目或作业小组等)的职责和功能，也是一个部门通过安排和指挥运行操作过程以便高效地完成它的责任和目标。职能瞄准就是学习、赶超先进的相似职能部门的运行过程。所以，职能瞄准有时也称为进程瞄准。

(3)跨职能的标杆瞄准法。大部分管理活动的成功都必须有多个职能部门的协同参与，因而，大部分标杆瞄准也都是跨职能的。典型的跨职能瞄准有顾客瞄准、成本瞄准、研究与开发瞄准等。这些内容的瞄准的共同特点是，需要多个部门，甚至企业的所有部门都积极参与才能成功。

2．标杆瞄准法的基本程序

开展标杆瞄准活动包括下述三个基本程序：

第一，分析掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效度量指标。

第二，调查行业中的领先企业或竞争企业的绩效水平，掌握它们的优势所在。

第三，调查这些领先企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而确立目标，综合最好的，努力仿效最佳的，并超过它们。

第二节目标管理

传统的管理理论主要是对执行人员的检查、监督与控制，而对管理者如何管理一直是困扰着人们的难题，因为管理者的工作不易定量化。20世纪50年代美国出现了一种新的管理制度——目标管理(MBO)，受到普遍欢迎，并得到广泛应用。目标管理是在泰罗的科学管理理论和行为科学理论的基础上发展起来的，是由美国著名管理学家彼得·德鲁克首先提出的。他在1954年出版的《管理实践》一书中将目标管理作为一套完整的思想和管理方法提出。他指出，目标管理是以重视成果管理的思想为基础，组织中上下级管理人员共同参与制定一定时期内每个人必须达到的各项工作目标，并以此明确个人的主要责任领域，在实现目标过程中主要靠自主管理和自我控制，最终根据目标的实现程度考核每个成员的贡献。目标管理简单地理解就是以有效实现预定目标为中心进行管理的一种方法。目标管理的思想是在1978年引入到我国的，伴随着各项计划指令层层分解落实方式的应用，特别是全面质量管理的开展，目标管理的思想在我国也得到了广泛的重视。

【小链接】

彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作，德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员，母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。他1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生笔耕不缀，共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，是当代最出色的管理学者之一，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。他曾发誓，“如果我能活到80岁，我要写到80岁”，年逾九旬的他还创作了《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。一、目标管理的概念和特点

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定各自的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

(一)目标管理概念

从形式上看，目标管理是一种程序和过程。一切管理活动以制定目标开始，以目标为导向，以目标完成情况作为管理的依据。目标贯穿于管理活动的全过程。企业中上级与下级共同商定企业目标，并将总目标逐级分解为部门目标及个人目标。企业通过目标体系明确各部门和个人的工作任务，将履行责任变为要达到的目标。目标成为对各部门和个人进行考核的依据。

目标管理理论认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它的实质有两点：

1．重视人的因素

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实行这种制度能使工作人员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感，同时组织目标也得以完成。在这种管理制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2．建立目标锁链与目标体系

德鲁克认为，“企业的目的和任务必须转化为目标”，“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”。管理人员必须通过这些目标对下级进行领导。而目标必须有层次，要形成一个目标锁链和目标体系。主要目标与分目标、各部分目标之间要相互配合，方向一致。每个管理人员和职工的分目标，就是企业目标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。上面这两个实质是缺一不可的，否则就不称其为目标管理。有些组织实施目标管理时，往往就因为忽略了人的因素，或者没有建立严密的目标体系，最后导致失败。

继德鲁克提出了目标管理理论的思想以后，许多学者对其具体运作提出了具体的观点。在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。

(二)目标管理基本思想

(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的，并且经理取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量。

(2)目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

(4)管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

(三)目标管理的特点

1．目标的整体性

目标管理的第一个特点就在于它有一个完整的目标体系，它的设计程序保证了每个下一级的目标都同企业的整体目标保持一致。这种体系能够把全体人员的智慧和积极性集中到实现总体目标上来，形成一种以最终目标为核心的向心力、凝聚力，使大家齐心朝着共同目标努力奋斗。

2．目标的激励性

目标管理的第二个特点是它特别重视人的主动性和创造性。同过去传统的“上级决策，下级执行”模式不同，目标管理是采取上下级共同协商的办法制定工作目标。目标的制定过程中蕴含了大量的思想工作和信息的交换，有利于改善上下级关系，并使下级了解全局，激发每个下级争取实现“目标”的积极性，变“我要你干”为“我要干”，变被动为主动，有利于每个人自觉地向困难条件挑战，主动开发能力，革新思想，发挥积极性。

3．重视最终成果

目标管理的第三个特点是它重视工作的最终成果，有利于克服形形色色的主观主义、形式主义。从本质上讲，要求每一个人的不是某工作方法、过程和态度，而是其成果。目标管理体系中的一系列目标，是由一系列用定性定量指标表示的成果目标和实施措施、进度效果目标组成的，这就决定了目标实施过程的可控制性，使目标管理体系成为实现最终目标的保证体系。

4．应变性

目标管理中的“目标”同工作标准不同。标准的制定是静态的，它在一定时期是不变的。而目标管理中的“目标”是动态的，它要根据主客观条件的变化，不断修正或制定新的目标。同时这个目标是更高水平的目标，它要靠全体人员积极努力创造条件才能完成。

二、目标的性质

目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持，这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性和伴随信息反馈性的特征。

1．目标的层次性

组织目标形成一个有层次的体系，其范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层是组织的愿景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多、更具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。在组织的层次体系中，不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标的建立，并且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标的建立。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。对于组织任何层次的人员来说，都应该有个人目标，包括业绩和个人发展目标。

2．目标的网络性

如果说目标体系是从整个组织的整体来考察组织目标的，那么，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。如果各种目标不相互关联、不相互协调且也互不支持，则组织成员往往出于自利而采取对本部门看似有利而对整个公司却不利的途径。目标网络的内涵表现为以下四点：

第一，目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。第二，主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。

第三，组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，公司的一个部门似乎很容易制定完全适合于自己的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。

第四，组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

3．目标的多样性

任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，也许以2～5个为宜。其理由是：过多的目标会使主管人员应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使主管人员过多注重于小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。但以下结论是无疑的：如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

4．目标的可考核性

要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思：人们必须能够回答“在期末，我如何知道目标已经完成了?”这样一个问题。比如，获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损，但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领导所接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10%”，那么对“多少”、“什么”、“何时”都做出了明确回答。

5．目标的可接受性

根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆(VictorVroom)的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话，这个目标必须是其可接受的，是可以完成的；对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。

6．目标的挑战性

同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作完成所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道理。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，必须把它们统一起来。

7．目标的伴随信息反馈性

信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让成员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步改善员工工作表现。

综上所述，设置目标的数量一般不宜太大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人及其职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。三、目标管理的过程

1．目标制定

目标是人们通过自己的各种活动所要达到的预期结果，是方针的具体化。目标的表达形式有两种，一是数量目标，即要求某一方面要达到的具体水平和程度，可以用绝对数和相对数来表示；二是形象目标，即用具体形象对比说明，如要达到全国先进的全面质量管理企业，或产品质量达到国际先进水平等都属于形象目标。目标表达取值时，目标值应与组织总目标相一致；要以适应市场需要为前提，注意内部条件与外部环境的平衡和内部各部门、各环节之间目标的衔接平衡；要把握下位目标是上位目标分解的结果，下位目标值的总和应略高于上位目标值，保证上位目标的完成；应略高于现状条件，使其具有“挑战性”，又适当留有余地，防止高不可攀，使职工经过努力能够达到目标，产生一种光荣感。制定目标的原则：制定有效的目标是以建立一个以总目标为中心，连接每个职工的具体目标，结成一贯到底的目标体系为准绳的。也就是说，必须把每个人的目标同总目标连锁而牢固地结合在一起，才是有效的。因此，制定有效目标一般要考虑以下因素：

(1)目标不宜过多，要突出重点，避免主次不分，力量分散。

(2)目标的内容要具体体现出应取得的成果，即不仅指出应完成的工作范围和名称，而且要把规定期限、应取得的成果尽量具体地用数量表现出来。

(3)目标以略高于本人能力为准。目标过高，难于完成，会使下级自暴自弃；过低，则失去目标激励人们奋发向上的作用。

(4)下级目标要和上级要求达到的目标相联系。任何一个目标，都必须是为达到总目标的“目标连锁体系”的一部分，成为实现上级目标的保证。

(5)尽管是短期目标，也不应失去长期观点。不论是年、季、月、日目标，都必须用长期眼光看它是否与长期重点目标有关，不能急功近利，为追求短期成果而牺牲长期利益。

(6)长期目标要分解为中、短期目标。越是长期目标，越容易迷失当前工作的方向，脱离工作的重点，以至推迟或影响目标的实现。因此，要很好地研究达到长期目标的阶段，制定某一时期的中间目标。

(7)目标管理的目标，应当是通过“预算”表示出来的最终“成果目标”和为达到目标而采取的关键性措施、手段。

(8)制定目标要坚持自上而下、逐级落实的纵向顺序，同时处理好横向(同级部门之间)和纵向(上下部门之间)的联系。

2．目标分解

组织的最高管理者根据组织的需要与内部条件，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后经过上下左右的协商，将总目标层层分解到下级各单位和部门，以至形成每个人的分目标，总目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部以总目标为中心，形成上下左右相互衔接、分工明确、协调一致的目标体系。目标的多少和目标实现的难易程度都要适当，而且要便于考核。在目标分解的同时，还伴随有权力的下放，即授权。

3．目标实施

目标确定，权力下放后，各项具体目标是否能够如期完成就要靠执行者的自主管理了。上级管理者除非必须，否则不宜再具体针对每项措施做详细的指示，指手划脚、横加干预只能适得其反。但这不等于说上级可以撒手不管，上级管理者的责任从直接管理转变为间接控制，即针对下级的情况提出问题、提供情报，进行指导、协助，并且为下级更好地完成任务创造良好的工作环境。

4．成果检查

成果检查既是上一个目标管理过程的结束，同时也是下一个目标管理过程的开始。通过成果检查，既能够作为奖惩的依据，也能发现工作中的薄弱环节和差距，为下一步做好工作创造了条件，提供了经验教训。成果检查的过程，一般是事先确定检查时间，到期后先由执行人自我检查，然后再上下协商，分析结果产生的原因，以便汲取经验教训，并为制定下一个目标做准备。成果评价是目标管理的重要步骤之一，其做法如下：

(1)自我评价。首先让目标执行者自己对照目标要求和自己在达标过程中的实际工作成绩、自我努力程度等做出评价，尽量使成绩定量化，可用扣分办法评定甲、乙、丙等级，并总结经验教训，提出克服缺点、发扬优点的方案。

(2)民主讨论。对共同目标的评价，要结合各部门分目标的完成情况，进行民主讨论、集体评价，本着一分为二的原则，成绩讲透，差距找够，并提出定量的评价结果。

(3)协商指导。在自我评价的基础上，上级对下级要进行帮助指导，下级要向上级汇报成果和自我评价的情况。帮助指导的着眼点在于：评价要有助于改进领导方法，促使下级树立更大的信心，努力实现下期目标。评价结果可以作为一份重要资料反映在人事考核上，对成绩突出者给予相应的表彰，也可作为提职、晋级的依据。

(4)成果评定方法。目标成果的评定根据达标程度，即把实际成绩与目标值进行比较，如达到预期目标以上定为A级；刚好完成目标，定为B级；没有完成目标，但差距不大，定为C级；没有完成目标，且差距很大，定为D级。各级都有明确的奖励与惩罚的办法。四、目标管理的优缺点

目标管理开展以后，组织成员都有自己明确的工作目标，而且曾参与过目标的制定过程，这就使目标成为激励人们努力工作的要素。同时，也在一定程度上解决了以工作为中心的管理与以人为中心的管理之间的矛盾。目标管理在实践过程中表现出了其他管理方法所替代不了的优点，但同时也暴露出了一些局限性。

1．目标管理的优点

首先，目标管理可以提高管理水平。因为，目标的确定过程就是一次很好的问题分析过程，在上下共同参与，并经过几上几下确定目标后，组织中人员的责任明确了，为了更好地实现目标，有关执行者一定要想办法，用尽可能少的付出来实现预定的目标，这本身就是加强管理的过程。组织内的成员都能够用最好的方式以实现目标为己任，管理水平也就能够得到逐步的提高。其次，目标管理有助于克服组织中的许多问题。在目标分解及成果评价过程中，我们会发现组织结构上存在的问题，如因人设事、机构臃肿、互相推委等；目标管理还可以克服工作上的随意性以及本位主义；目标管理强调以成果为中心，有助于管理者从众多的日常事物性工作中摆脱出来；目标管理较好地体现了分权制的思想，使权力的分配更加

合理。最后，目标管理有助于控制。控制就要有目标，而目标管理不仅仅是组织有一个未来要实现的总目标，而且围绕着总目标，各级各类管理者以至每个职工都有与之配套协调的分支目标和个人目标，这就使考核每个人的工作成为可能。根据每个部门、每个人完成目标的情况划分出等级，奖惩也有了依据。

2．目标管理的缺点

首先，明确的目标不易确定。确定目标是目标管理的第一步，也是关键的一步。如果目标确定得不合理，目标管理的优点就难以成立了。但是，所谓适当的目标又很难定义。一般认为，组织的目标不宜太高，否则执行者难以实现而望之却步。组织目标也不宜太低，否则难以保证资源的优化利用，执行者也缺乏动力。因此，所谓适当的目标是指执行者需要努力才能实现的目标。实践当中，目标分解的过程常常伴有上下级的讨价还价，最终使目标偏低，目标管理的效果大受影响。因此，应该加强对目标管理方法的宣传，进一步认清目标管理能够给组织带来的好处，从而自觉确定平均先进水平的目标。其次，重视了结果但忽视了过程。目标管理重在靠结果说话，最终的评价也是针对结果的，这就有可能造成为了追求结果而忽视对过程的分析研究。比如，为了完成生产计划，将必要的设备维护修理计划取消，虽然目标完成了，但这是以牺牲长期利益为代价的。

再次，目标管理强调的是短期目标。目标管理过程中，为了便于目标的层层分解和落实，一般确定的都是不超过一年的短期目标，但系统理论告诉我们，若干个短期目标的实现，不一定保证最优长期目标的实现，有时为了保证长远利益不得不牺牲眼前利益。所以，应该加强各个短期目标与长期目标的协调配合问题，在长期目标的基础上，恰当确定各个时期的短期目标。最后，目标管理是耗时耗资很多的工作。目标确定的过程就是一个艰苦的过程，需要花大力气分析论证，确定了总目标后再层层分解，更不是短时间能够完成的事情。因此，在目标管理的付出和效果之间存在着矛盾，必须认真分析并充分研究这个问题，即不要因花费时间、费用太多削弱了目标管理的效果，更不能为省事草率行事，使目标管理流于形式，失去意义。五、实施目标管理的意义

目标管理的出现，对企业的经营管理具有极其重要的意义，具体来讲，表现在以下几个方面：

(1)推行目标管理能够通过总目标、分目标和具体目标之间的纵横衔接与平衡，做到以总目标为中心，把单位业务部门的生产、技术、经济活动连成一个整体。

(2)通过自上而下、自下而上地制定目标和组织目标的实施，能够把每个职工的具体工作同实现总目标联系起来，有利于增强职工的积极性和责任感，有利于实行自我管理。

(3)推行目标管理，能够指明单位在各个不同时期的方向和奋斗目标，使全部工作突出重点，减少盲目性，使决策层把握住总的方向，开展有组织的整体活动。

(4)目标管理有利于促进全面计划管理和责任制的落实。目标管理是全面计划管理的重要组成部分，二者不但目的一致，而且其任务目标的展开、分解落实、方法措施都密切相关。同时，目标管理中的目标同计划指标又有区别。计划指标只是反映管理活动某一方面的数量标准，是目标管理的基础。目标是期望达到的结果，除了一定的指标外，还包括各项工作目标达到的程度，达到目标的期限，完成目标的条件和目标成果的评价等。特别是目标管理的激励性、应变性对实行全面计划管理和责任制起补充和完善作用，使其更加系统化、具体化。

第三节战 略 性 计 划

一、愿景与使命的陈述

愿景和使命陈述一般都是通过生动活泼、言简意赅且富有鼓舞性的话语描述出来，它为组织绘制了明天的蓝图，提出了组织长远的发展目标，回答了“我们是什么和我们想成为什么”等问题。例如索尼公司的愿景(使命)：“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会DreamInSony。”微软公司愿景(使命)：“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。”二、战略环境分析

战略环境分析是为完成企业使命服务的，也为后来的战略选择奠定基础。其内容一般包括三个方面：外部一般环境、行业环境和企业内部条件。

(一)外部一般环境

外部一般环境又叫总体环境或宏观环境，是指在一定时空条件下对各个行业、各种类型的组织都有影响的环境条件。作为一个组织的领导人必须要有宏观环境观念，一定要跳出自己的办公室，站在高山顶上俯视自己的组织，才可能对自己组织的运转状况有一个全面的了解。外部一般环境包括以下内容。

1．政治法律环境

所谓政治法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。

2．经济环境

所谓经济环境，是指构成组织生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。经济环境状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等方面的内容，涉及国家、社会、市场及企业等各个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能、调控宏观经济水平和结构、实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个方面组成。

3．社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点和价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某种活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织本身的认可和接受；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

4．科学技术环境

组织的科学技术环境是指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种经济现象的集合。组织的科学技术环境大致包括社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法等几个方面。

5．自然环境

组织的自然环境主要是指组织所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，如空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。

(二)行业环境

行业又叫产业，是介于微观经济的细胞(企业)与宏观经济单位(国民经济)之间的一个集合概念。行业是具有某种统一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如建筑行业、汽车行业等。一般来讲，行业环境分析要包括以下内容：要从整体上把握行业的最主要经济特性；分析行业吸引力的大小；了解行业变革驱动因素分析；行业竞争结构分析；行业集中度分析以及行业中取得成功的关键因素分析等。而在这些内容中，行业竞争结构分析又是特别重要的。

行业竞争结构分析，主要分析行业的竞争者状况、消费者、供应商、替代品生产商及其他新进入者等对企业运营产生的影响。我们可以用美国学者波特的“五力模型”来说明这些因素对企业的影响，如图4-4所示。图4-4波特的“五力模型”

1．新进入者的威胁

新进入者可以是一个新办的企业或者是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业，这个新进入者给这个行业带来了新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。这个新进入者对本行业的威胁取决于两个因素：该企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价(进入壁垒)，以及该企业进入新行业后现有企业的反应强烈程度。

2．供应者的压力

如果把供应者视为本企业的竞争对手，那么供应者对本企业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他供应品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量等。具体来讲，供应商的压力主要取决于以下七个因素：

(1)供应者的集中程度和本行业的集中程度；

(2)供应品的可替代程度；

(3)本行业对于供应者的重要性；

(4)供应品对本行业的重要性；

(5)供应品的特色和转变费用；

(6)供应者前向一体化的困难；

(7)本行业内的企业后向一体化的可能。

3．行业内现有企业的竞争

对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业现有企业的竞争，行业内各企业都要为增强企业的经营能力而展开竞争，以致有时有的行业价格降到了成本线以下，导致全行业亏损。具体来讲，行业内现有企业的竞争程度取决于六个因素：

(1)行业市场集中度的大小；

(2)行业增长速度的快慢；

(3)固定费用和存储费用的高低；

(4)产品特色与用户的转变费用；

(5)行业内生产能力的大幅度提高；

(6)退出壁垒。

4．用户压力

用户对本行业的竞争压力主要表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。来自于用户的压力取决于以下六个因素：

(1)用户的集中程度；

(2)用户从本行业购买的产品的标准化程度；

(3)用户从本行业购买的产品在其成本中所占比重；

(4)用户的转变费用和盈利能力；

(5)用户后向一体化和本行业前向一体化的可能性；

(6)本行业产品对用户产品质量的影响程度。

5．替代品的压力

一个行业会因为科技进步、经济因素或资源短缺而导致人们寻找新的替代品。如果替代品相对于现在正在使用的产品能给用户提供更好的性价比，那么，这种替代品就形成了对用户的诱惑力。因此替代品的威胁程度取决于以下三个因素：

(1)替代品与现有产品的性价比；

(2)转换成本的大小；

(3)用户使用替代品的愿望。

(三)企业内部条件分析

不断变化的外部环境给各企业都带来了潜在的可利用的机会，但是，只有具备了能够利用这种机会的内部条件的企业，这种机会才是企业的现实机会。因此作为企业，对自身的内部条件加以分析具有十分重要的意义。

企业内部条件分析的方法有多种，最常见的是价值链分析法。

1985年，美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念。波特将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的过程(见图4-5)。图4-5波特的价值链模型价值链作为一种分析的工具，在企业战略分析中，已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间不仅仅是一种简单的买卖关系，还是一种战略合作的关系。根据图4-5我们可以看出，波特将企业的价值活动分为了两大类：一类是基本活动，它是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等；另一类是辅助活动，它是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基本设施等。采购、技术开发和人力资源管理都与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链。企业的基本设施虽不与各种特别的基本活动相联系，但也支持整个价值链。价值链有三个含义：

其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。

其二，每