PDCA循环理论资料范文

PDCA循环理论资料范文第一篇：PDCA循环理论资料范文PDCA循环理论在医院质量持续改进中应用PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。PDCA循环概述PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See，PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。（一）PDCA循环含义P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D（实施）具体实施行动计划的内容。C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。（二）PDCA循环过程每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤：计划阶段步骤1.分析现状，找出存在的问题；步骤2.分析问题中各种影响因素；步骤3.分析影响问题的主要原因；步骤4.针对主要原因，采取解决的措施；措施应具体明确：Why—为什么要制定这个措施？What—达到什么目标？Where—在何处执行？Who—由谁负责完成？When—什么时间完成？How—怎样执行？实施阶段步骤5.执行，按计划措施的要求去做；检查阶段步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）；处置阶段步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中区解决。（三）PDCA循环特点1.周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依次类推。2.大环带小环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在同一水平上的循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4.科学管理方法的综合应用通常，直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等七种工具在质量管理中广泛应用。PDCA循环应用了以QC七种工具为主的统计处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。（四）FOCUS-PDCA模式FOCUS-PDCA模式是改进的PDCA方法，即将聚焦问题（FOCUS）和改进问题两个阶段相结合。根据FOCUS-PDCA模式可分为九大步骤：发现问题(Find),成立改进小组（Organize），明确现行流程和规范（Clarify），出现问题的根本原因（Under-stand），选择可改进的流程（Select）,制定改进计划（Plan），实施计划、收集资料和分析（Do）,检查、评估新流程的实施结果（Check），明确新流程的实施并持续进行改进（Act）。PDCA循环在医院的实施PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，同样适用于医院实现医疗质量和安全持续改进。FOCUS-PDCA模式作为一种自上而下的质量管理的工具，是现场质量管理最常用的科学的工具之一，主要借助头脑风暴法、标杆学习法、鱼骨图、检查表、流程图、甘特图、排列图、散点图、趋势图等管理工具和方法收集并展现数据结果，科学利用数据，探讨潜在的问题，整理因果关系。（一）“F”阶段（Findaprocesstoimprove）—发现问题阶段“F”阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。一个组织在运行的过程中会产生各种各样的问题，医院质量管理是一个系统的工程，包括医疗、医技、护理、行政、后勤的各个领域。查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手。问题的来源大致可分为：（1）不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严重的不良事件及高频率发生的不良事件或近似错误；（2）在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；（3）相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；（4）根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度以及用失效模式和效应分析（FMEA）评估的服务中高风险流程等。（二）“O”阶段（Organizeateamthatknowstheprocess）—成立CQI小组问题的解决往往需要团队的合作，发现的问题可能仅存在于一个部门，也可能涉及到多个部门，因此需要有一个科室或多个科室的成员共同参与，寻找解决方案。主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。改进小组（CQI）一般6-10人组成，由组长、协调员和其他成员组成，特殊情况下也可邀请患者及家属参加。组长主要把握质量改进的任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内做汇报，将成功的经验进行分享，形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如发药流程质量改进项目就要与药事管理与药物治疗学委员会保持适当沟通。协调员主要对相关的人员和事物进行组织协调。其他成员一般由业务熟悉者或流程的直接涉及者组成，参与对问题的改进和落实。（三）“C”阶段（Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess）—明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息根据发现的不同问题，改进小组可以采用不同的方法予以了解，如通过设计问卷调查、个案的追踪等实地了解与查阅现行的规章制度、操作规程等书面了解相结合。另外，通过画流程图的形式可以直观的表达现行的工作流程，了解问题发生在哪些环节、关键点，识别工作流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息，从而进一步明确问题的改进计划。流程图是将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术，是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程图程序分析过程中最基本的工具。1.流程图的形成步骤（1）调研所涉及任务的整个流程；（2）顺次记录每一个步骤，从第一个（或最后一个）步骤开始，并用流向进行连接，重复这个过程，直至流程图绘制完成；（3）用规定的符号表示流程的各个环节：圆角矩形或椭圆形表示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作方向。2.流程图应用的注意事项（1）图表上记述的内容必须是直接观察所得；（2）图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表应具备有关信息的表头，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；（3）所记录的流程，应明确说明起点与终点，以及该方法是现行的还是建议的。（四）“U”阶段（understandthecausesofprocessvariation）—问题的根本原因分析通过使用鱼骨图、排列图、散点图等工具分析数据资料，并通过分析结果，反复问为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的因素。同时也可以把要改进的流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。1.鱼骨图鱼骨图是一种分析资料特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，又称因果图。鱼骨图可以影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。一般在考虑复杂问题，并需要客观地找出可能的原因或对策时使用。（1）鱼骨图的形成步骤①成立因果图分析小组3~6人为好，最好是各位部门的代表；②确定问题点；③查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；④寻找大小鱼骨，主要有两种方法：一是归纳法，即召集同事共同共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出原因；根据找出的原因征求大家意见，总结出正确的原因；找同类的原因进行分类，作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次支干。二是演绎法，即将原因预先分成几大要因，例如：制度流程问题、环境问题、人员问题、硬件问题等，召集同事根据类别考虑原因，要把因作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次干；⑤针对问题的原因再问为什么，画出更小的鱼骨；如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。（2）使用鱼骨图工具的注意事项①鱼骨图绘制前要集思广益，从中筛选出相关的原因；②要记下人事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系；③一张鱼骨图只解决一个质量问题；④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因，当因果支干太多时，要选取重要的给予优先之策；要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，有得先解决再下一个次支干；⑤画图只能直观看到问题的原因在哪，不能读出哪些问题更重要，因此要结合实际及其他质量管理的方法和工具。2.排列图排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又称“柏拉图”。“80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在问题的众多原因中，要抓重点，找出关键的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会采用排列图。（1）排列图形成步骤①确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期（一个月、一周）的数据，完成该步骤可使用检查表；②将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率，累计百分率。累计百分率计算公式：累计百分率=各类别累计数÷总数×100%；③绘制柱线结合图，设定坐标系，相关问题相关原因的发展次数，又纵坐标为各原因的累计百分率，最大值为100%，横坐标为各原因名称；绘制柱状图，柱状图要以所占比例大小进行排序绘制，各直方柱的宽度相同，且彼此间相连接，不留间隙；绘制折线图，在柱状图的右上角绘制出累计点数的曲线，并将各点连成一条折线，折线起点为0，终点为100%。（2）应用排列图的注意事项①分类方法非常重要，分类方法不同，得到的排列图不同；②柏拉图要留存，把改善前和改善后的柏拉图拍在一起，可以评估出改善效果；③把发生率高的原因减低一半比完全消除发生问题的原因更为容易，要遵循80/20原理；分析柏拉图只要抓住前面的80%的问题就可以了；④要解决关键的少数因素，一般将因素分为A,B,C关键要解决A区间的问题；A类因素，占0~80%的原因；B类因素，占80%~90%的原因；C类因素，占90%~100%的原因。3.散点图散点图表示一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。当在不考虑时间的情况下比较大量数据时一般使用散点图。（1）散点图的使用步骤①确定要调查的两个变量，收集相关的数据；②写出两个变量的最大值与最小值；③画出纵轴与横轴刻度，计算组距；组距的计算以数据中的最大值减去最小值，表示原因和结果的两个数据都必须计算出来，将组距除以长轴即可得出每一个刻度的数据；④收集的数据都是相对应的关系，原则上有原因结果关系的时候，横轴代表原因，纵轴代表结果；⑤将各组对应数据绘制到坐标轴上。（2）应用散点图的的注意事项①散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好，数据收集至少在30组以上，最好在50~100组；②在横轴和纵轴确定的时候，两轴的距离不能相差太多；③当有异常出现时，应立即查找原因，而不能相差太多；④当散点图的相关性和技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象；⑤如果在散点图中有多个序列，将每个点的标记形状更改为圆形、方形、三角形、菱形或其它形状表示。多个序列是指同个样本中为更加明确相关性而进行的分组。（五）“S”阶段（selecttheprocessimprovement）—选择流程改进的方案最佳改新方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少，一般可以根据公式进行计算，最后根据得分选择最终方案，对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定向相应主管领导或者管理委员会报批。选择流程改进的最佳方案最常用的基本工具是头脑风暴法。头脑风暴法是管理学者提出的一种继发性思维的方法。它采用会议的方式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个问题议题，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。头脑风暴法的参与人数一般控制在5~10人，最好选择问题相关的不同专业的人士，会议一般控制在1小时左右。一般分三个阶段进行。1.第一阶段—准备阶段（1）明确会议的议题和目的，确认会议的时间及地点；（2）明确会议的组织者，记录人；（3）准备必要的工具及材料。2.第二阶段—引发和产生创造性思维的阶段（1）把问题和议题写在黑板上或挂图上，参会人一目了然；（2）把所有的想法都写在黑板上或挂在图上并尽可能少做编辑；（3）给每个想法编号以便将来参考；（4）常用方式：①结构化头脑风暴：按顺序从每个人那里征询一个想法，当时没有任何想法的参与者可以说“通过”之后头脑风暴法会议即宣布结束。它的优点是不管职位或个性如何，都有参与的平等机会。不足的之处在于它的自然不足，而且有时令人感到既严格又具限制性；②非结构化头脑风暴法：参与者只需要把进行头脑的想法贡献出来。自由式头脑风暴法的优点是参加者能够在相互启迪下产生新的想法；不足在于缺乏自信或较低职位的参与者有可能不敢把他们的想法说出来；③沉默头脑风暴法：参与者把他们的想法写在便条或者一小纸片上。把纸片收集上后再贴出来让所有人看到。它的优点是既可以阻止个人在头脑风暴活动中出现分裂性的“分析”评论，又可以保持机密性，并且可以阻止小组受到单个参与者或共同想法流的过度影响。不足之处在于它丢掉了来自开放式讨论的协同配合作用。沉默式头脑风暴法与其他头脑风暴法配合使用时效果最佳。3.头脑风暴法实施过程中应该遵循以下原则（1）限时限人原则；（2）场外判决原则（延迟评判原则）：对各种意见、方案的评判必须放在最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否合适当和可行；（3）自由畅想原则：各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键；（4）以量求质原则：追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件；（5）综合改善原则：探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互改善，这是智力激励法能否成功的标准。（六）“P”阶段（plantheimprovementandcontinueddatacollection）—计划阶段在计划阶段就要明确制定行动计划和资料收集与分析计划，明确一下问题：①确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务；②明确每个实施步骤的工作，实施过程控制方法；③预计任务实施需要的时间；④明确在改进过程的哪些环节实施测量；⑤明确数据收集的方式及收集方式的科学性。甘特图在管理工作的计划阶段被广泛利用，是20世纪初由甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。管理者由些可便利地清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。1.甘特图形成步骤（1）明确整个改进项目的目的和意义，了解各阶段涉及的工作；（2）根据工作内容及完成工作的难易程度，估计各阶段所需时间；（3）根据工作内容及时绘制表格，并绘制出进程。2.应用甘特图的注意事项（1）拟定活动计划时，要合理分配进程时间：①FOCUSP：30%的时间；②D:40%的时间；③C：20%的时间；④A:10%的时间。（2）确定工作内容依赖关系及进程，当未来计划有所调整的情况下，各项活动仍能按照正确的程序进行。（七）“D”阶段（dotheimprovement,datacollection,andanalvsis）—实施阶段在措施实施阶段应注意：①如果在对策措施过程中遇到困难，CQI小组组长应组织小组成员讨论、修改对策措施，按新的对策措施实施；②每条对策措施实施完毕后，要收集有关数据与对策表中的目标对比、检查对策措施实施是否彻底并达到要求；③CQI小组组长除了完成自己的工作外，还要定期的检查实施过程。根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据。在数据收集阶段最常用的基本工具是检查表（又称查核表、点检表），是一种用来记录具体事件频率的表格。使用简单易于了解的标准化图行，人员只需填入规定检查记号，加以统计汇整数据，提供量化分析或比对检查用。检查一般确定三个组成要素：检查的项目、检查的频度、检查的人员。1.检查表的形成步骤（1）明确要检查的项目，并清楚定义项目内容。例：某科室意外拔管发生率，那么此时就要明确定义“管”是指哪些管子；（2）决定检查的频率；（3）相关条件的记录方式及决定检查记录的符号。如：正、﹢、△、*、○或数字等；（4）决定检查表的格式；（5）决定检查的人员及方法，可以在检查表下方做好说明；（6）收集项目资料数据，通过合计每一被测量类别的方法次数记录数据。2.使用检查表方法的注意事项（1）检查表内容设计应针对不同评价对象有侧重点，繁简适当、重点突出，尽量避免重复；（2）检查表的项目内容应有明确的定义，可操作性强；（3）表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。（八）“C”阶段（checkandstudytheresults）—检查手段在确保检验数据收集科学准确的基础上，确认实际结果是否达到预期目标或者与预期目标的差别及差距在哪里，并且确认每项措施的有效性并且得出结论。根据改进措施的效果及预期目标的达到情况，一般有三类结论：①保持对流程的改变：改进措施得到有效实施后出现的最佳结果；②放弃改变：该结果往往是由于医院内外环境等不可抗拒的因素影响所导致；③进一步研究后再下定论。柱状图是该阶段常用的基本工具。柱状图表显示一段时间内数据的变化或描述各项项目之间数据的比较。1.柱状图的形成步骤（1）确定想要收集的数据类型；（2）确定数据是可以测量的，根据组别收集不同项目的数据；（3）计算已经收集的总数据点的数据，根据任务需求对样本进行分组；（4）据数据绘制图形。2.使用柱状图的注意事项（1）在数据需要进行分组比较或数据需要同期比较可以使用分组柱状图；（2）簇状柱形图和分组柱形图在绘制时，各簇和各组要留有空隙。（九）“A”阶段（acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess）—处理阶段处理阶段时流程标准化、经验推广及进一步总结的过程。标准化要将整个过程制度化，确保系统流程稳定运行，并通过成果汇报等形式将经验从单一部门推广至全院，进一步总结就是要发掘这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下个PDCA循环。第二篇：PDCA循环PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。PDCA循环的特点有三个：①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。贯标中的应用：GB/T19001、GB/T28001标准的管理思路【P（计划）】：GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：－－明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）－－资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）－－编写文件（强调两标融贯）－－信息交流和沟通（对内、对外）－－执行：符合性痕迹管理GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（纠正）】：检查和持续改进－－日常工作（质量）检查、安全检查－－目标、指标完成情况的定期验证－－安全管理绩效的检查－－法律法规符合性评价－－对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。小结：PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--纠正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。PDCA循环特点处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。(2)不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。(3)形象化PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。PDCA循环包括4个阶段，7个步骤。其中第一部分的“计划阶段”包括上述7步骤中的3个：（1）选择课题（2）掌握现状（3）分析问题原因选择课题要做的工作：1。明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。2。问题的背景是什么。3。有什么损失。4。选定课题和目标值。5。正式选定负责人。6。如有必要，对改进活动的费用做出预算。7。拟订时间表，指定改进计划。掌握现状要做的工作：1。抓住问题的特征，需要调查若干要点。（如：时间，地点、问题的特征等）2。若要解决质量问题，就要从5M1E（人机料法环测）各种不同角度进行调查。3。去现场收集数据中没有包含的信息。分析问题原因要做的工作：这个步骤就是一个设立假说，验证假说的过程。1。设立解说（选择可能的原因）搜集关于可能原因的全部信息运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去已确认为无关的因素，重新整理剩下的因素。2。验证假说（从已设定因素中找出主要原因）搜集新的数据或证据，指定计划来确认原因对问题的影响。综合全部调查到的信息，决定主要影响原因。如果条件允许，可以将问题再现一次。PDCA循环的内涵、特点与运用PDCA循环又叫“戴明循环”，简称“戴明环”。熟练掌握和灵活运用PDCA循环方法，对于提高质量管理体系运行的效果和效率十分重要。一、PDCA循环的内涵IS09001：2000标准0.2条款的“注”指出，PDCA方法可适用于所有过程。其模式可简述如下：P--策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D--实施：实施过程；C--检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A--处置：采取措施，以持续改进过程业绩。1.PDCA方法适用所有过程PDCA循环理论存在于所有领域，既包括人们的专业工作，也包括日常生活，它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。2.PDCA循环的主要步骤①分析和评价现状，以识别改进的区域；②确定改进的目标；③寻找可能的解决办法，以实现这些目标；④评价这些解决办法并作出选择；⑤实施选定的解决办法；⑥测量、验证、分析和评价实施的结果，以确定这些目标已经实现；⑦正式采纳更改；⑧必要时，对结果进行评审，以确定进一步改进的机会。其中，①、②、③、④即P--策划；⑤即D--实施；⑥即C--检查；⑦、⑧即A--处置。以上所述，即为解决问题所必须遵从的一个过程、四个阶段和八个步骤。二、PDCA循环的特点1.PDCA循环的四个阶段策划--实施--检查--处置(改进)是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。那么，PDCA循环的四个阶段是否只能分成八个步骤?笔者认为，可视具体情况而定。2.大环套小环大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，见图1。图1大循环套小循环在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。比如，ISO9001：2000标准的管理职责(5)和资源管理(6)是PDCA循环的P阶段，产品实现(7)是D阶段，测量、分析(8)是C阶段，改进(8)是A阶段。而“改进”中的“纠正措施”则是该标准大的PDCA循环中A阶段的小PDCA循环。应当指出，PDCA循环中的A是关键环节。若没有此环节，已取得的成果无法巩固(防止问题再发生)，人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出上一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。3.循环前进，阶梯上升(见图2)。图2持续改进由图2可见，若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平。在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中层开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的策划、实施、控制和持续改进有密切的关系。三、PDCA循环的灵活运用日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查”、“处置”(改进)前一循环的实施效果后，再进入“策划”阶段。池泽辰夫举例说，在制定方针、目标及实施计划方案时，应回顾上一方针、目标的实现情况，即对上的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本的计划。笔者认为，池泽辰夫先生的说法是对PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入策划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入策划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此基础上进行策划，对提高策划的水平和有效性有着重要的意义。摘自《中国质量认证》2003.9期第三篇：PDCA循环全译PDCA循环PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示持续改进。PDCA循环是提高产品质量，用于改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA循环的特点有三个：①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着在质量管理中，经过一次PDCA循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，基于此，通过不断的PDCA循环，不断地解决问题，从而使质量管理水平不断提高。③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。对于A，一些学者认为是行动，一些学者认为是纠正，对于质量管理的目标而言，笔者认为把它理解为持续改进更为恰当。按照PDCA循环理论对A的定义是对相应检查结果而采取相应措施，同时发现新的问题（木桶理论），进而启动新的PDCA循环。医务处是医院医疗运行管理、质量全程控制的重要部门。在这里仅仅以在医疗工作中开展“医疗质量万里行”活动的一些体会，结合PDCA循环基本管理理论，简要阐述PDCA循环在医疗质量管理中的运用。一、计划阶段P。我院根据医院管理年活动和医疗安全百日行动等项工作的特点，按照“医疗安全防范与强化宣传相结合、医院自查与行政督导相结合、重点整治与长效管理相结合”的原则，进行充分计划和准备。医务处运用医院管理年活动和医疗安全百日行动等的工作经验，在仔细理解“万里行”活动的精神后，按照“万里行”活动的具体要求，结合我院工作实际，制订了《2009年成都市第三人民医院“医疗质量万里行”活动实施方案》。该活动方案明确提出：“万里行”活动目标是提高医疗质量、保证医疗安全、和谐医患关系，核心是“医疗质量持续改进”；活动主题是：“持续改进质量，保障医疗安全”。同时，在“万里行”活动方案中对活动内容进行了详细计划。医院进行了强势宣传，做到全院知晓，人人认识到“万里行”活动的重要性，全院职工共同行动，以医院管理年活动和医疗安全百日行工作为基础，以“医疗质量万里行”活动为契机，做到“持续改进质量，保障医疗安全”。二、执行阶段D。全院员工齐心协力，把“万里行”活动计划的内容付诸实施，将以往医疗质量管理中的资料进行归类汇总。同时，各科室按照“万里行”活动要求写出阶段总结。三、检查阶段C。按照“万里行”活动方案要求，医院各部门、各科室进行自查自纠，院长质量查房和医疗质量督导组的定期和不定期的检查，将发现的问题进行归类总结、通报，为下一步工作打下基础。四、持续改进阶段A。经过前几个阶段的努力，我院各职能部门和各科室根据自查情况和医院督查结果，找出薄弱环节，采取相应整改措施，进而提高全院医疗质量水平。同时针对新发现的问题按照P、D、C、A顺序进入下一个PDCA循环进行完善和整改。在医疗质量管理中恰当运用PDCA循环将使我们的管理效率明显提高。在PDCA循环应用中，我们要坚持PDCA循环的两个原则，闭环原则和优化原则。所谓闭环原则：指凡事要善始善终，必须严格遵循PDCA循环程序，而且是螺旋上升。所谓优化原则：指根据木桶理论，找出薄弱环节，及时整改，提高医院质量管理的水平。PDCA循环的转动，不是一个人的力量，而是团队的力量，是全院的力量，是医院全体职工推动的结果。全院各职能处室、各临床医技科室、甚至每个医务人员的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环，这样循环不已，持续向前，从而达到持续改进医疗质量的效果。在这里，需要说明的是大环与小环的关系，大环和小环是通过质量管理连接起来的，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个医院管理循环不停转动。通过各方面的循环，把医院各项工作有机地组织起来，纳入医院质量管理体系，实现总的质量管理预定目标。第四篇：PDCA循环工作法PDCA循环工作法（1）PDCA循环工作法基本内容：PDCA循环工作法是美国统计学家，管理学家戴明根据客观规律总结出来的管理工作运转程序。其中P指PLAN，计划之意；D指DO，实施之意；C指CHECK，检查之意；A指ACTION，总结之意。PDCA循环工作法的四个阶段包括八个步骤：第一步：分析现状，找出存在的问题；第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素；第三步：找出各种原因中的最关键因素；第四步：针对主要影响因素，制订计划和措施，提出质量改进的活动计划；第五步：执行所制订的计划和措施；第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决（2）PDCA循环工作法基本特点：第一.PDCA循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒，并紧密衔接，连成一体。第二.周而复始，循环不停。管理工作是日复一日，年复一年不停地运转的。因此，PDCA循