FTF企业培训管理手册

FTF企业培训管理手册

1、什么是''FTF〃培训模式？

"FTF"确实是英语中的''facetoface"和"facttofact",也确

实是面对具体的人和具体的岗位，进行强烈针对性的培训。培训前必须取

得相关的职员或干部及其所在岗位的所有信息，依照其个人和所在岗位的

具体情形严格按照FTF噪作流程制定相应的培训方案，然后分时期进行FTF

培训：

第一时期：力求尽快解决目前工作中处理事物的效率问题，利用我们收集

整理的系统工作体会，使培训起到立竿见影的作用。大约需要八个课时。

第二时期：通过依照事实上际情形，按照FTF培训操作流程制定的系统培训

方案，进行一定的理论知识和系统业务素养的培训，使其从差不多的经营

治理知识方面有一个质的提高，为下一时期的综合能力提高打好扎实的理

论和意识基础。这一时期需要八到十个课时。

第三时期：在上一时期的基础上，就其岗位的工作性质，进行详细的分析

指导和工作方法指导，从而使得其工作能力和工作效率有一个质的飞跃。

这一时期同样大约需要八到十个课时。

通过以上三个时期的培训，力求达到的目标确实是此职员在他的工作

岗位上的工作能力、工作效率、思想意识、方法论等达到一个崭新的水平,

从而提高公司整体中层治理干部和业务骨干的素养和工作效率。能嵯想像,

假如各个部门的干部都接收了我们系统的培训，那么企业的工作效率和工

作效益的不断提高，是一个必定的结果。

通过以上三个时期，便能够达到FTF培训的初级水平。整体的FTF培训请

进入FTF培训系统。

2、FTF培训差不多思路一岗位说明书

不论是在企业里工作依旧聘请，我们经常忽略的一点确实是对相关岗位

的工作作以详细的说明，实际上也确实是现在大多数人的意识里还没有

''岗位说明书〃那个概念，有时候反过来想想，大多数的物品均有使用说

明，唯独目前我们关于工作岗位那个于我们生活与工作息息相关的''东

西〃还专门少有人给它好好地制作一个说明书。

FTF培训的差不多思路，实际上确实是为大伙儿提供了一个制作岗位说

明书的思路和建议，为大伙儿提供了一个部门编制、岗位设置、岗位职责、

工作权限、工作中最常见的问题、解决工作常见问题的核心思路以及岗位

工作的差不多流程示意图，它的目的在于能够在具体的培训工作中能够给

大伙儿提供一些关键概念，引导大伙儿在培训工作中的工作方向，真正的

期望是能够给大伙儿起到抛砖引玉的作用，更期望大伙儿能够依照自己公

司的具体情形制作出自己公司的''岗位说明书〃。

以下我们差不多确定了十四个部门，它差不多上概括了经营工作中

公司里所要设置的部门，具体的内容，请您点击后进入：

生产部、投资部、公关部、市场部、财务部、行政部、广告部、采供部、

策划部、人资部、质管部、开发部、总经理秘书、总经理助理

3-KFTF培训需求分析（第一部分）

一、公司职员素养结构分析：

要进行FTF培训，对公司的职员进行准确的素养结构分析是必须的，这也

是制定FTF培训方案的差不多动身点。职员素养结构大致包括以下儿个方

面：

知识结构/专业结构/性别结构/年龄结构/部门结构/职务结构治理权限结

构/性格结构

其中的性格结构，关于中层治理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个

人的工作风格确信与其性格有着千丝万缕的联系，关于这一点任何人也不

能否认。那么在进行素养结构分析•时，从哪些角度开始呢：

A、知识结构：对职员知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更

为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那

么在对公司职员素养的知识结构进行分析时，FTF认为必须从三个方面进

行：

文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从

这些方面的分析能够确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。

从整个公司来说，我们需要明白公司各个文化层次的职员数目，专门是中

层治理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的差不多依据。

其中关键是要注意关于专门多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社

会以后往往从事的却是另外一个行业，尽管每个人均有爱好问题，然而挖

掘职员在学校所把握的知识和技术，却是我们不能够忽视的一个重要问题。

职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，确信有专门多的

职员在进入公司往常，曾经同意过类似的培训，并在某个专业领域有一定

的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，FTF培训要求关于公

司的所有职员，专门是中层治理干部和业务骨干的职'业教育培训档案要有

比较详细的了解。公司在聘请人的时候往往注意这些东西，而在对职员进

行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行

的直截了当缘故。

专项短期培训：通过调查发觉有哪些职员曾经同意过专项的培训。目前能

够在一个公司里工作10年以上的职员是比较少的，那么，在来到公司往常

在其他公司里是否同意过专项的培训，这一点也是目前人力资源治理当中

几乎都忽略了的一个大的问题，而职员在一定程度上也不情愿说明那个问

题。专门是在中层治理干部和业务骨干中，如此的职员数目的比例一样不

低于10%,FTF认为，在制定培训方案的时候，必须关于这些问题给予足够

的重视。

B、专业结构：只要略微注意一下我们不难发觉，在公司里工作的专门多职

员并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性确实是''看着别人

碗里的饭香！〃因为人一辈子有太少或者太多项选择择的机会。要制定培

训方案，我们必须对公司里的职员，专门是治理干部和业务骨干中，有多

少人在从事着自己的本专业，有多少人是''半路杀出的程咬金〃，有多少

人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或中意、或一样、或无所谓。

假如你作了这么一番调查，你会发觉生产部的部长往常学的是电子专业,

对生产治理并不是专门专长（然而有时候在一个岗位工作时刻长了，就会

有''背会唐诗三百首，可不能作诗也会吟〃的感受，尽管水平无法有质的

飞跃，然而也无妨），而且从内心来说，并不是他最喜爱干的工作，然而，

他本人目前却对换一个工作岗位不感爱好，因此也就这么一直干了下去；

同时你也会发觉，行政部的行政主管学的是企'也治理，然而实际上他最感

爱好的是生产治理，而且在生产治理方面他有一定的工作体会和理论基础,

而且他本人也情愿去生产部工作，然而，好不容易找到这么一个工作，假

如提出要换工作齿位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的

印象，那样反而不行。

因此，FTF认为，要对企业的职员、专门是企业中层治理干部和业务骨干

进行培训，要制定培训方案，那么必须对的专业结构进行深入的调查与分

析，猎取以下几个方面的数据（以公司的干部为例）：

有多少干部在从事和自己专业对口的工作？

有多少干部在从事着与自己的专业不对口的工作？

有多少干部在从事着自己喜爱干的工作？

有多少干部在从事着自己不喜爱干的工作？

有多少干部认为自己有必要换卤位如此会有更大的能力发挥余地？

建议把以上的调查结果整理清晰，拿出一个具体而实际的方案递交老总

的面前，大多数的老总会认真对待那个问题的。

C、性别结构：这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都明

白男女有别，然而又有多少公司在进行职员培训的时候，针对男女不同而

制定过不同的培训方案呢？因此也有例外，那确实是在进行''打算生育〃

培训的时候，我们估量大多数差不多上女同胞。

FTF认为，在制定培训方案的时候必须搞清晰如此几个问题：

在公司的中层治理干部中有几位女性？

在不同部门的业务骨干中有几位女性？

公司所有职员中女性所占的比例有多大？

同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念：在对公司的职员进

行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别呢？

我们认为大多数的人的回答是：确信是有区别的，那么在培训时应该注意

哪些问题呢？FTF认为以下几个方面的区别必须给予足够的重视：

男女在同意知识时，关于知识的不同有着不同的同意能力：可能是女性更

容易同意理论而男性更容易同意工程或体会……

男女在明白得并应用知识时，可能男性只能应用20%,而女性那么有可能能

应用60%,然而男性的20%那么可能是所同意的培训内容中的最重要的部分,

而女性的60%那么有可能会丢失掉有些专门关键的问题。

因为岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意',男女有别〃。

因此，人类之因此有进步，确实是因为有变异，专门是在男女问题上，

男性女性化和女性男性化的现象是确信存在的，在那个地点请大伙儿不要

误会，本人没有''重男轻女〃之思想。（返回页首）

D、年龄结构:谁都期望自己的职员越年轻越好，而且假如又具有年龄大的

人的聪慧和体会、稳重和慎重等等。然而这是不可能的，因此，我们在进

行培训时必须要注意到公司职员的年龄结构。专门明显的现象是，年龄的

大小和个人的同意能力有着专门直截了当的关系。从那个角度来说，并不

是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，因此在进行培训时，分析公司

职员的年龄结构是一个比较关键的问题：

先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并

依照在岗干部本身的特点来确定其所要同意培训的内容。

从公司整体进展要求来分析对某一岗位的工作特点，依照合理的年龄搭配

来决定岗位的培训内容。

假如是公司的中高层治理干部，那么作为公司重大决策的参与者，那么更

应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是依照公司整体的年龄结构和

公司所有治理干部的年龄结构来初步确定的。

FTF认为，年龄和培训有着专门大的相关性，在公司进行培训和制定培训

方案的时候，必须考虑到年龄那个问题。而FTF培训在培训的时候，由因此

针对具体的人和具体的岗位，因此从全然上解决了那个问题，因而培训成

效是能够想像的。

3-2,培训需求分析第二部分

部门结构职务结构治理权限结构性格结构

E、部门结构：这是一个明显的问题，确实是培训必须重视部门之间的区别,

尽管在一样情形下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部

以外培训差不多上是',一锅粥〃，因此最后大伙儿普遍是全面营养，一个

大的课堂里大伙儿坐在一起，最后的结果是''相互交流〃和听课的机率相

同，尽管我们大伙儿都一再地强调培训必须有针对性，但是培训的时候，

由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。FTF培训

的差不多准那么确实是强烈的针对性，因此它克服了一般培训所存在的那

个方面的问题。FTF培训要求在进行培训需求分析之素养结构分析时，在部

门结构上要求作到以下几个方面：

部门人员素养和部门工作性质之间的和谐性。

部门治理干部和部门工作重点之间的整合性。

在实际工作当中，部门工作的要紧方向和目标的概率。

部门人数和部门工作之间的有效性。

在对部门和部门的有关干部进行了以上的分析以后，我们必须得到以下

的结论：

部门负责人的素养和部门工作对他的要求之间的差距有多大？要紧表现在

哪些方面？

公司各个部门的干部在差距上的共性是哪些问题？差异性有要紧表现在哪

些方面？

公司高层对某一部门的工作的最低要求要紧是哪些方面？

部门工作假如存在问题那么要紧表现在哪些方面：①、公司整体治理？②、

部门之间和谐？③、部门干部素养？④、部门职员素养？⑤、制度不健全？

⑥、工作程序方面？等等。

而针对某一干部进行培训时必须依照以上的资料制定相关人员的培训方

案和培训内容。（返回页首）

D、职务结构：由于FTF培训的特点，因此在进行素养结构分析时;必须对

公司整体的中层治理干部的结构进行详细的分析。职务结构的分析，在制

定FTF培训方案的时候的作用是：

提高培训的针对性和目标性。

制定培训|内容的依据。

站在整体公司的角度进行培训，减少或降低培训的随机性和零散性，从而

提高培训的经济效益。

那么，在进行公司中层治理干部职务结构分析时，必须注意以下几个方

面：

第一要针对一个部门遂行职务结构分析，确保被调查或被分析部门岗位设

置的合理性和经济性，其中包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程

设计、岗位工作负荷度估算等。

在部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度动身，依照公司业务量的多

少，对公司多设立的部门进行结构分析，其中部门数量、部门职责分配、

部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益阻碍

的线性关系等。（返回页首）

E、治理权限结构：治理权限分析是在职务分析的基础上，对公司所有干部

治理权限从本职上进行一次分析，从而能够确定其所同意培训的程度以及

培训的节奏。因为人的同意能力是有限的，因此在培训时，必须分析其治

理权限结构。要紧表达在以下几个方面：

在本部门的权限特点以及权限范畴。（这是提高工作效率的差不多前提，在

公司里常常有越俎代庖的现象，而且这种现象的发生频率比我们任何人所

估量的都要高。）

针对某一干部其治理权限在整体公司里的联系和结构。每个部门的干部都

必须和其他部门的干部配合才能进行各项工作，那么，某一部门的干部在

治理权限上和其他部门的某一干部是否存在冲突？联系和衔接是否恰当？

是否存在上下级关系？等等，这些差不多上我们必须给予足够重视的。

从公司整体的角度动身，治理职位的设置以及治理权限的授权是否合理.？

是否存在重复？上下级关系是否流畅？等等，这些是提高治理效率以及提

高治理人员治理效率的关键，而在实际的工作中公司的领导往往忽略了对

那个问题的研究，我们大伙儿都明白一点，大多数的人对权益的欲望差不

多上专门强烈的。

假如我们对以上三点（也许更多）有了一个清晰的了解和分析，就会发

觉我们的治理工作中所存在的问题所在，FTF培训的观点确实是培训是一个

综合而不是独立于工作和公司整体以外的行为，其中的基础是企业的高层

治理领导（董事长、总裁、总经理、董事等）的培训意识，而培训的关键

是企'业的中层治理干部和的业务骨干。因此在制定企、业培训方案的时候，

必须考虑到所有可能的因素，否那么培训仅仅也只能是一种形式。（返回页

首）

F：性格结构：性格结构是一个专门有意思的问题，然而我们保证除了FTF

培训以外，几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被

培训者的性格进行分析并以此制定出专门的培训方案，然而，假如有一个

问题：''你认为在企业培训，专门是针对某一个具体的时，我们是否有必

要在培训上要因他的性格而有所不同？〃时，相信大多数的人的回答是：

''假如可能，考虑上是最好的。〃因此在进行FTF培训时必须对企业的中层

治理干部和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们能够发觉专

门多往常我们没有发觉的问题。例如：一个性格本来内向的人却在行政部

任人事主管，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，

而这些情况假如能够注意以下人的性格问题完全就能够幸免，谁都相信，

让一个性格外相的人在财务部任会计或出纳在一定程度上是专门危险的情

况。那么我们在对企业的中层治理干部进行性格分析的时候，FTF培训认为

应该从以下几个方面入手：

某一岗位的工作特点要求在职者的性格是样的？目前在位的治理人员的性

格实际是什么样的？

目前公司所有岗位上的治理人员的性格和岗位的要求一样吗？

公司的决策层性格结构是否符合决策的要求？（从决策层的角度来说，必

须具有多元化化的、丰富化的性格结构，以利于在决策或表决时意见的多

元性和多角度性。）

公司整体的性格结构是偏向于外向依旧内向？和公司的企业文化定位是否

一致？

总之，性格结构分析，是FTF培训需求分析中专门重要的一个方面，他在

对培训成效的阻碍是绝对不能够忽视的。

3-3>FTF培训需求分析之''个体素养分析〃

由于FTF培训是针对具体的职员和具体的岗位所进行的培训，因此，在公司

整体职员（专门是中层治理干部和业务骨干）素养结构基础之上的、针对

被培训个体进行个体素养分析，是整个FTF培训需求分析之核心，它对个体

同意培训的整个过程和培训成效起着决定性的作用。假设用''画龙

点睛〃来形容那么一点也不为过分。

公司整体职员素养结构分析分了八个方面，因此个体的素养分析也要从这

八个方面着手，依照FTF培训的特点，在进行个体素养分析时关于以下几点

要给予足够的重视：

1、必须将个体在公司整体素养结构分析结果中进行准确的定位,

从而确定其在公司中的位置以及所需要同意培训的力度。强调这一点，是

FTF培训的全然。现在我们大多数情形下所进行的培训差不多差不多上一刀

切，这从全然上阻碍了培训的成效，更不用说培训者的同意程度了。FTF培

训之因此要针对个体进行培训，除了克服以上的缺点以外，由因此针对个

体进行培训的，因此个体在同意培训时有一种自己被重视的感受，从而在

相当的程度上，关于所培训的内容的同意度要远远地高于前者。

2、被培训个体的个人特点是在进行培训需求分析时必须给

予足够重视的另外一个重要方面。这是一个和个体进行思想交流的绝好机

会，能够给个体一个说出自己对培训需求的内心话，而那个方面是公司对

职员进行培训时最想了解也是公司的高层治理者一直想了解的重要方面。

俗语说''十年树木，百年育人〃，我们认为任何一个公司在对职员进行培

训一个时期终止以后，期望职员关于公司的投资有认可感，同时一直追求

的确实是培训的成效，这几年我们能够常常听到公司的高层领导常说的

''依旧自己培养出来的职员最好〃就专门好地表达了FTF培训的追求。

3、假如条件许可的话，FTF建议在对职员进行培训需求分

析时，能够对职员在同意培训往常进行一次,'个体综合素养测试〃，FTF在

进行培训时利用科学的测试软件，能够从综合的角度充分地了解个体的尽

可能多的信息。目前，我国的有关于人才测试的软件差不多有了长足的进

展。

总之，我们大伙儿都能够认识到，与其频繁地解聘和聘请职员，倒不如实

实在在地通过培训真真正正地培养出一个又一个的能够和公司的企业文化

和企业自身的治理特点相互融合的干部来。企业治理是一个需要众多的职

员相互之间有机配合的过程，FTF培训正式认识到了这一点，因此，FTF在

企业培训方面开创了一个新流派的思想，也必将会给我国的企业培训工作

在创新方面作出应有的奉献。

3-4＞个体工作分析

个体工作分析是在进行FTF培训需求分析时的另外一个关键。因为企业培训

不是学校里的教学，因此我们不可能对个体进行所有其所需求的培训，专

门是在公司的培训经费和时刻都有限的情形下，我们就必须对所培训的内

容进行一定程度上的分析和选择，分出先后次序和重点，要作到这一点，

那么我们就必须对个体进行工作分析。FTF培训认为在对个体进行工作分析

时，必须从以下几点动身，并把握其中的关键：

第一要从个体的素养分析的结果动身，分析个体是否从确实适合在其现在

所在的岗位上工作。假如我们通过个体素养分析，发觉个体真正适合的是

另外一个岗位，而且从个体本身来说也更适合于在另外一个岗位上工作的

话，那么我们就没有必要去（假如能够的话）对此问题长期搁置，需要尽快

解决。FTF认识到，''人的可塑性是有一定限度的，而不是人多数都能够改

变的。〃

对个体所在的岗位的工作进行全面的分析，需要确定的因素要紧有：

A.工作的复杂程度：那个地点要紧是指对其思维的要求，是抽象性一些依

旧形象性一些，是否需要更多的制造性思维依旧按照有关的标准要求严格

执行等等。

B.工作的饱和程度：工作量的大小以及工作的难易程度，大多数的工作所

消耗的时刻的长短等等。例如，行政部的工作是小而多且纷杂，然而工作

的时刻相对都比较短一些，而人力资源部的工作那么是工作量相对较少，

然而对工作的细致程度却要求较高，那么在对两位部长进行培训时就要在

培训的重点上有所不同。

C.随着公司业务的进展工作的进展状况：随着公司业务量的不断进展，有

些部门的工作量会增加专门多，而有些部门的工作量那么相对较小，那么

在进行培训时就要注意到这一点，并在培训中实施不同的内容和方式。例

如，市场部的工作量会随着公司业务的进展而工作量会急剧增加，那么关

于以后所要发生的事务，必须要有一定的前瞻，从而在公司不断的进展过

程中，能够坦然应对，而不至于在衔接上显现问题。

D.从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析：公司的进展壮

大，对各个部门的要求不是一成不变的，因此，公司对岗位工作的要求，

是FTF培训在进行培训时充分考虑的一个最重要的方面，也是FTF培训所一

直追求的目标。FTF培训认为，''培训是一个循序渐进的过程，且随着公司

的进展而进展，因此所有的培训也必须站在进展的角度而进行〃。

3.个体目前工作中所存在的最大问题：这是任何一个公司的产生培训需求

时的最全然的动身点，FTF认为这也是培训的始发点，因此，必须对个体工

作中所存在的问题进行详细的分析，从得出的结论动身，不仅能够使培训

工作有的放矢，而且由于培训会赶忙给个体带来工作上的进步而使得培训

的深入更容易一些，也能够使个体的同意能力逐步提高，从而取得最大的

培训成效。由于本步骤和个体的工作有着专门紧密的，而且个体和个体之

间也会有或多或少的区别，因此，在那个地点就不详细论述。

总之，个体工作分析，是FTF培训的专门关键的方面之一，在进行培训需求

分析时，必须给予足够的重视

FTF培训需求分析方法

FTF培训，由于其强烈的针对性和明显的培训成效，差不多被的多数的

企业所同意，其整套的系统也在时刻中不断地同意考查并进一步完善。在

我们进行了以下三个方面的分析后，必须将所有的分析结果按照FTF培训的

要求进行有机的汇总和研究，从而得出个体的培训分析结果，依照结果选

择科学的培训内容，然后按照FTF培训的要求进行培训。

公司整体（要紧是中层治理干部和业务骨干）素养结构分析。

个体素养分析。

个体工作分析。

FTF培训的需求分析，使整个FTF培训的核心与关键，也是FTF培训区别于其

他培训方式的最明显的地点，它具有以下几个特点：

以引导为主，不是侧重于差不多的治理知识和个人的知识水平、工作技能

等等，二十侧重于差不多治理知识、基础的文化知识和工作技能的应用能

力的培训。

从整体动身、从长远动身、更从战略的角度动身，幸免培训的短期效应和

随意性，从而制定培训方案时，更要考虑培训的时期性和战略性。

从公司的实际情形动身，真正做到"facttofactanffacetoface〃，这

一点从FTF培训的需求分析就能够看出来。一个公司的培训方案和另外一个

公司的培训方案有可能是大相径庭的，然而，所有培训方案的目标确实一

致的。

以个性化为主，目的在于培训为数不多的中层治理干部，追求的目标是培

训一个，应用一个，成功一个，真正地发挥培训的作用，从而使企业的中

层治理队伍的工作效率和工作效益在相对比较短的时刻内达到一个新的层

次。

第一次在培训界引入了服务的概念，使得企业的培训不再是随机和短期的,

除了时期性的、渐近式的主培训工作以外，在培训终止后每隔一定的期限

对被培训者进行跟踪监测和跟踪培训。

循序渐近的培训方式使得被培训者在同意培训时，能够逐步地把握知识和

技能，而个性化的培训方式使得被培训者在知识和技能的同意上远远高于

其他的培训方式。

创新、开拓、前瞻是FTF培训的差不多原那么，正式在那个原那么的基础上,

FTF培训才得到了众多企业的欢迎和首肯，而事实证明，关于企业培训来说,

年度培训打算和企业培训战略在企业的培训工作中有着举足轻重的作用。

培训成效评估的科学性和有用性，FTF培训的成效评估不是一味的局限于书

面或有关的评估软件，而是在培训终止以后的相当长的时刻内，通过跟踪

服务和实践的检验而得出和实际应用完全吻合的结论，进而对被培训者作

出正确而科学的评判。

总而言之，FTF培训在企业培训界引入了一个全新的理念和思路，我们更期

望能够和宽敞的企'业界朋友和同仁共同为FTF培训的进展和提高一起努力，

让它真正成为新时期的经济进展和我国企业治理水平的不断提高的催化

剂。

4、FTF公理

''FTF公理〃可能没有理论依据，或者理论依据太多了，然而至少它在工

作中是''一试就灵〃，假如用''画龙点睛〃来形容它一点也只是分。假如

您也有同样的东西，欢迎相互交流：

假如能将自己说话的语速放慢一些，对任何人、任何事都会有好处。至于

慢到什么地步，我认为最好慢到自己再也慢不下来为止。

假如走路的时候步子放大一些，步频小一些，那么领导可能会更观赏你，

而部下也可能会更尊重你，因此，这一招在和女朋友约会时同样适用。

为你的上司在生活上所多操的每一份心都会对你有好处，''只要他在哪里,

就把茶水或咖啡端到哪里〃如此的情况，他永久都可不能怪罪。

不论是对上司依旧部下，说话时建议不要用''应该〃两个字，换成''假

如……〃、''在一定的条件下……〃等等，你说话的成效就会更好。

不论是在家里依旧在公司，不论是谈对象依旧工作，大多数情形下我们越

想明白的情况，事实上是我们最没有必要明白的情况。

在任何场合下要讲话，最好提早将腹稿打好、一开口确实是、,今天我要讲

三件情况，第一...。第二....。第三....〃最好不要说：''第......。

然后……。另外一件事……〃

关于公司的任何人，包括你的上司或下属，假设发觉对方某一天有一个新

的变化或者做了一件专门不起眼的小好事，就真诚地''颂扬〃一下。

见到你的上司或同级干部，最好称呼其姓加职务，尽管他一再强调你们的

关系并要求你不要如此，然而他内心永久可不能怪你。

见到公司里任何人，包括打扫卫生的职员，都对他们微笑一下，并真诚地

问候：''XXX,你好〃，如此，你在公司里的地位就会越来越高。

在给老总报预算或者是时刻打算时，将最终的结果再乘以120%,调整有关

的数据后再报上去。

假如有必要必须斥责或批判某一个部下时，先关怀以下他个人或家庭里的

情况以后，再开始斥责或批判。

关于公司的业务骨干或者是重要部门的干部，在发放节日慰问品时,最好

派人送到家里，既使专门不起眼的东西。

工作可能是死的，但人一定是活的，因此，做任何一件情况，假如能够，

想一想：假如我是老总，我会如何样做，或者会要求别人如何样做？

''好马配好鞍〃，假设觉得自己至少不是一匹坏马，名牌高档不要求，然

而洁净清新的头发、得体整洁的穿着那么专门重要。

FTF公理（二）

想想如何搜集信息，需要哪些信息，比摸索如何赚钱更重要。

要求自己遇事多考虑3分钟，你会比看上去的模样更成熟。

细节是如此一种东西，轻视它必受惩处，过分重视它又干不了大事。

许多人说对事不对人。人和事如何分得开呢？

发言原那么：假如你没有把握有条理地表述一件事，就不要开口。

假如有人告诉你，有单生意钱专门赚，你听后越快忘掉越好一一世上没有

一分钱是容易挣的。要吃馅饼自己做。

神话是谎言的翻版。

打断别人说话和抽烟是两种普遍的陋俗。

人际关系是一个变数，其表现有如不稳固的化学反应，专门脆弱。

劝说别人比登天还难。缘故在于：相信自己是对的，乃人的意识中根深蒂

固的信念。

透彻和啰嗦有区别吗？

你每天的状态事实上上班的路上已定了调。

被别人背后议论无人能够例外。想想看，连神都不能幸免，你就会心平气

和了。

步履越轻，心机越深。

当大伙儿都不问什么缘故时，你的公司一定出了大问题。

信用，确实是你在人一辈子银行的存款。当你将要作出承诺时，切记：千

万不要透支。

好马不吃回头草，说的事实上是面子问题。要问：好马什么缘故不吃回头

草？

甲：没有妄图如何生活？乙：没有生活哪来妄图？

你能说谁正确呢，这确实是主义和现实主义的区别。

想一想，你明白要紧客户的生日吗？不明白的话，说明你的业务还不理想。

什么叫决策？确实是在两难之间作出选择。

发薪要准时。假如碰到休息日，就提早一天发。要明白，有人正等着钱救

急，而且那是他应得的。

不要聘请时高喊以人为本，职员离开公司时就以钱为本。

当老总满天飞的时候，肿起来的是心态。

鼓舞、颂扬永久比打击、批判有效。

今天正确，改日正确，后天还正确一一如此的人是神，应该呆在神呆的地

点。

不明白就问。学问，意指学会问。

你周围拍马屁的人多了，是你有问题，而不是别人。

过分安静和过分喧闹的公司一样不妥。

绝对不要希望看治理书籍能提高治理水平。要明白，世上有一半的书是笨

人写给笨人看的。

好记性不如烂笔头，绝对有道理。

少数人常常被证明是对的，缘故在于多数人不认真。

办公室有时不是用来办公的，明白这一点你会聪慧起来。

正确的废话，是升迁的资本。

危机的定义是：趁你不注意时积存的灾难。

可能没有人能说出开会起源于何时。然而有一点是确信的：假如开会时只

听见一个声音，那就不是开会，是上课。

不要随便欠同事的钱，哪怕是一块钱。

听到没时刻、没问题之类的话时，通常要反过来听。

当你为自己所赚的利润窃喜时，有否听见隔壁正有人大笔？！

庸才、蠢才和英才差不多上人才。因此，他们没有固定的区别。事实如此。

从办公室的窗户向外看一下吧。假如天空的湛蓝还能引起你无限的遐想，

说明你还没有沦为都市的奴隶。

常听人说，没有压力就没有动力。把向前的力和向下的力混为一淡，风马

牛不相及。

确实，千万别把老总当回事。多数高高在上的老总差不多上有钱的笨蛋，

你会做得比他们更好。

当你对别人的成功眼热时，应反躬自问：我想干什么？我能干什么？我应

如何样干？

没有目标等于虑度光明。

5、FTF培训个人素养培训参考资料

第一单元职业素养

第二单元知识修养

第三单元能力

第四单元谋略

第五单元领导权力

第六单元治理方法与技巧

第七单元工作检测

第八单元时刻治理

第九单元业务治理

第十单元谈判能力与技巧

第十一单元会议手册

第十二单元公关艺术

第十三单元弊病诊治

第一单元职业素养

第一章个人魅力

阻碍力的社会心理依据/权刀性阻碍力/非权力性阻碍力/

一、风流人物的

人格性阻碍力/榜样行为阻碍力/权力性阻碍力与非权力

阻碍力

性阻碍力的区别与联系

二、魅力法那么品行魅力法那么/知识素养法那么/雄辩致胜法那么

叶卡特琳娜和罗斯福的法宝：树立民众需要的形象/尼赫

三、形象设计鲁品质优良，魅力四射/肯尼迪巧造政治舆论，大搞形象

表演/福特自嘲，爱护形象

2.第二章心理分析

气质特点具体分析/性格类型自我分析/头脑体操・自我诊断

一、个性心理/弗洛伊德精神分析/自我表现性格分析/欲望时期心理分

分析析/爱憎扩散成效分析/''X、Y〃理论分析/诱导理论的分析/

亚宾豪经历分析/首尾成效的分析/乔哈利智能分析

治理二元论分析/TA交流分析/沟通动机分析/共鸣明白得分

二、沟通心理

析/认知和谐分析/人际错觉分析/交流距离分析/无声语言分

分析

析

三、集团心理

内部规范分析/集团凝聚分析/集团成熟分析/集团合作分析

分析

3.第三章心理完善

一、训1练自信自我确信的含义/自我确信的表达方法/自我确信使用时机/

心理坚决者特质/脆弱者特质/头脑体操•自我训练

规划与目标/规划的重要性与急迫性/帕累托原理/一样查核

二、规划目标

表/特定查核表/挂图或日志/脑力激活与角色扮演情形模拟

心理

/*头脑体操•规化目标：造新桥

三、去除防卫防卫心理的产生/防卫机构的功用/自我防备的缺陷/如何减

心理低防备/*头脑体操•消除防工：跟潜意识密谈

四、把握情绪理念与情绪/常见的非理性方法/理性摸索的内涵/*头脑体

心理操•把握情绪训练：打击魔鬼

五、强化交流语言交流三要素/''我〃信息的沟通/*头脑体操•强化交流

心理训炼

六、有限沟通沟通和有效的沟通/沟通在技巧上的分类/沟通技巧模式/*

的心理头脑体操•有限沟通训练：心事谁人知

4.第四章角色转换

一、治理者人一辈子

生命的蓝图/时刻打算/一日之计

功课用表

二、人一辈子自我建自我教诲/体力•智力，精力/将体能转化为智能/支

筑配潜意识/自我训练/我做得到

培养探究的心/目的是什么/到别的领域看一看/找更

多的资料/有时可能会找到与目的物截然不同的资料

三、人一辈子第一角

/不要忽视''理所因此〃的事物/打倒龙吧/遭遇障碍

色一一探险家

正是跳脱樊笼吗/注意随身携带的资料/写下来/探

险家的责任

适当地加工/身旁的艺术家/想象一一假如这么做，结

四、人一辈子第二角果将会如何/翻译一一由反方向观看事物/产生关联

色一一艺术家——把不同的意念连接起来/排除一一忽视规那么/

世乡是艺术家

那个构想是''原先如此〃依旧''嗯〃/那个构想是否

五、人一辈子第三角存在任何错误/假如失败，会变成如何/我正在想什么

色一一法官/我的预设符合现实吗/我有文化上的偏见吗/为何我

的判定力变得迟纯/意志的决定/法官担负的责任

六、人一辈子第四角从''假如会如何〃移向''现实〃/如狮子般的雄心/

色一一战士强化战士的盾/耐心地努力/战士的角色

5.第五章思想观念

一、现代观战略观念/科学决策观念/紧迫感、危机感和必胜信念相统一的

念观念/时效观念/信息观念

二、治理学

以后治理学的进展/治理专业化的趋势

展望

6.第六章健康体魄

一、什么是躯体素养体力因素/心理健康

二、健康才是第一位躯体素养与事业/躯体素养与领导形象/舞台形象和躯

的资本体素养的''两难〃选择

三、健康与养生运动与健康/精神与健康/环境与健康

你关于自己的健康治理得如何样/工作时的行为测验/

测验：我有哪些有害的适应/照管自己/每天爬五十级

四、自我健身

楼梯/简单的例行运动/放松自己/冥想/进展健康的心

理/照管自己/欢乐一下/自言自语

7.第七章自我治理

治理者九项原那么/治理者特点说明/治理者五大功能/治理

一、自我教育

者宪章制度/治理者错误种种/治理者必备常识/治理者日常

内容

评判/自我认识

二、自我超越

自我鼓舞/自我解脱/自我改进/自我完善理念

艺术

三、自我改善积极行动/提高干劲/专业意识/自我鼓舞/敬业精神/品质治

理念理

第二单元知识修养

第一章经济知识

现代企业制度/治理经济学：企业治理与市场机制的经济分析

/治理经济学与传统经济学的关系/治理经济学与决策学的

一、经济学知

关系/治理经济学与企业治理学的关系/市场供求及其运行

识

机制/需求法那么/需求函数/需求曲线/需求关系特点/供给

法那么/供给曲线/市场均衡、短缺与过剩/市场功能

需求函数理论公式/需求曲线理论/需求函数与需求曲线的关

系/需求价格弹性/弹性需求、单一需求与非弹性需求/弹性

二、需求分析极端情形/价格弹性、边际收入与总收入之间的关系/价格弹

与估量性的决定因素/价格弹性的某些用途/需求的收入弹性/需求

的交叉弹性/体会需求函数的量度/实验室试验法/采访法/市

场试验法/需求弹性统计法

（一）投入要素的最优组合：单一可变投入要素的最优利用/

总产量、平均产量和边际产量的相互关系/边际收益递减规律

/生产的三个时.期/单一可变投入要素最优投入量的确定/多

种投入要素的最优组合/等产量曲线的性质和类型/等成本曲

线及其性质/最优投入要素组合的确定/价格变动对投入要素

最优组合的阻碍/生产扩展线/规模对收益的关系/规模收益

三、生产决策的三种类型/阻碍规模收益的因素/规模收益类型的判定/科

分析布一道格拉斯生产函数/生产函数和技术进步/西方经济学关

于技术进步的概念/生产率指标和技术进步速度的测定/技术

进步在产量增长中所起作用的测定

（二）产品的最优组合:产品产量最优组合决策的理论方法/产

品转换曲线/等收入曲线/产品产量最优组合决策的有用方法

——线性规划法/应用线性规划法来确定企业产品产量的最

优组合范例

四、风险决策决策树方法/运算机模拟/极大极小决策准那么/极小极大遗

分析憾决策准那么

成本的理论分析/外显成本与内含成本/供分析决策用的增量

五、成本利润成本与沉没成本/成本函数/短期成本与长期成本/固定成本

分析和变动成本/损益平稳分析/损益平稳分析的案例/损益平稳

分析的局限性/奉献利润分析/成本估量

完全竞争的市场结构/完全竞争条件下，企业的短期产量决策

/完全竞争条件下，企业的短期供给曲线/完全竞争条件下，

六、市场结构

企业的长期均衡/行业的长期供给曲线/完全垄断的市场结构

与企业行为

/完全垄断条件下，企业的价格和产量决策/垄断性竞争的特

点/垄断性竞争条件下，企业的价格和产量决策

第二章治理知识

治理的定义/治理的差不多特点/治理的''载体〃一一组

一、治理的概念织/治理的任务、职能、层次/治理的核心是处理各种人

际关系/治理者的角色/治理的科学性/治理的艺术性

二、治理学的特点

治理学的特点/治理的内容和范畴/学习治理的重要性

和内容

三、用系统方法学

习和研究治理学

早期治理活动或实践时期/早期治理思想的萌芽时期/治

四、治理学进展史理理论形成时期/早期的治理活动和治理思想/中世纪的

概述治理实践与治理思想/治理学理论的萌芽/有关治理职

能、原那么方面/有关具体的治理技术和方法方面

美国显现',治理运动〃的必定性及其意义/泰罗与,'科

学治理〃理论/''科学治理”理论的要紧内容/''科学治

五、治理学的产生理〃理论的其他代表人物/法约尔及其治理理论/韦伯理

与形成想的行政组织体系理论/巴纳德的自觉协作活动系统/雨

果•孟斯特伯格的心理学与工业效率/梅约及其霍桑试

验/行为科学

运筹学/系统分析/决策科学化/社会合作系统学派/体会

或案例学派/社会技术系统学派/人际关系行为学派/群

六、治理科学理论

体行为学派/决策理论学派/沟通（信息）中心学派/系统

治理理论/权变治理理论/现代治理理论的新突破

第三章科技知识

电子运算机技术/半导体技术/激光技术与光导纤维通讯

一、现代科技知识

/空间科学/遥感技术/海洋开发技术/材料科学/能源科

简介

学/环境科学/信息论/操纵论/系统论

二、现代科技的挑高科技时代面临的新课题/''信息高速公路〃对挑战/高

战科技时代从观念到行为需要转变

第四章交往礼仪

正式介绍/非正式介绍/自我介绍/在介绍时如何应对/用好交际

一、介绍

的称呼/如何样幸免称呼的''张冠李戴〃

二、交谈交谈的话题/交谈的技巧》交谈的礼节

区见技正说病的姿势/说话的禁忌/说话的素材说法的称呼与

三、会见77

话题

第三单元工作能力

第一章能力素养

一、能力素养的提高领导工作的效率/有助于树立威望，赢得更多的支持者

作用/减少工作中的矛盾和阻力/增加社会效益和经济效益

纵横裨阖的统领能力百折不挠的意志能力/随机应变的行

二、能力素养的

为能力/游刃有余的和谐能力/左右逢源的语言表达能

构成

力/扎实全面的技术能力/不断进取的创新能力

三、能力素养的在实践中增长才.能/在竞争和自我否定中增长才能/开拓型

锤炼与培养人才的素养特点

第二章语言能力

说话的要领/说话的技巧/说话的能力/说话的艺术/说话的难点

第三章战略决策能力

一、企业经营战略的概念

经营战略的概念/经营战略的特点

及其产生

二、战略治理过程规定组织的使命/制定方针/长期目标和短期目标

三、竞争战略

学会正确地提出问题/问题的抽象过程/关键问题

四、关键性问题分析

图的运用

剖析市场/找出成功者和失败者之间的差别/仅确

五、关键因素分析

定成功的关键因素还不够

第四章应变与危机处理能力

一、与突发事件和突发事件/突发事件的实质/百事可乐的''针头事件〃/

危机突发事件一一危机的先兆

二、应变艺术与领一万个电灯泡的赌注一一商战危机/处理突发事件的方

导艺术__________法与艺术

例外治理与意料之中的常例/突发事件出乎意料的缘故/

三、意料之中与意

突发事件=机遇/''要迅速查明缘故〃一一处理突发事件

料之外

的误区种种

四、缓解矛盾，变致人死亡的''安眠药事件〃/吃几片退烧药只能排除

害为利''发烧〃症状/准确找到突发危机症结/化害为利之术

心理因素一一处理突发事件的基础/幸免对西蒙二原那

五、处理突发事件

么的误解和误用/明知是虎穴，也要往里跳一一处理突发

的原那么

事件要敢于冒风险

电子专家任总经理的电子公司倒闭析因一一什么是''内

行〃领导/社会学家在法国''走红〃一一领导艺术的贫

六、领导艺术与应乏/高尚+”破坏今天〃+''『型知识结构：特有素养/

变素养强生公司：妥善处理''泰莱诺尔〃中毒事件/联合碳化物

公司：面对''博帕尔惨案〃/''宝莹〃牌洗衣粉：危机的

妥善处理

第五章用人能力

''不同于科学家、艺术家〃一一领导行为与目标联系的

一、目标靠别人来

间接性/''战争靠武器来打，但赢得战争那么靠人〃/摩

实现

托罗拉总裁辞职之后

二、''动员支持〃

——普遍适用的丹尼斯：,'使人同意远景目标〃/动员形式显神通

原那么

三、普遍原那么与传统的政治动员/传统的欺诈性动员/现代的鼓舞动员/

专门手段一一动目标鼓舞/评判鼓舞/榜样鼓舞/荣誉鼓舞/逆反鼓舞/许

员手段种种诺鼓舞/物质鼓舞/鼓舞中的胡萝卜与大棒

四、''谁赢得智力

''要么创新，要么死亡〃/枯萎的''苹果〃一一创新与保

谁确实是胜利

守

者〃

五、产出大于投入

吉尔福特；人有不同的制造力/制造与风险

的隐秘

第六章信息处理能力

信息收集的差不多原那么/收集动机/系统整理/收集打算/

一、信息收集

收集原那么

二、信息收集

信息收集的目的/信息收集的特点/信息整理的技术

要术

三、信息收集

人事资料收集技巧/杂志资料收集技巧/书籍资料收集技巧

摸巧

四、信息整理袋式挡案整理技巧/文件资料整理技巧/电子资料整理技巧/

及巧照片资料整理技巧/人物资料整理技巧

第四单元经理的谟略

第一章经理领导哲学

一、经理领导哲柏拉图的理想国/«圣经》的故事和治理科学/治理科学和领

学导哲学

二、经理领导哲

价值优先及价值审查/情感分析及情感操纵/经理思维方式

学的研究对象

/经理的人际关系

和功能

三、经理与客体人类共有一个自然界/人类社会趋向一体化/领导与协作/

世界指导与监督

四、远期与近期

目标及其价值/远期目标与近期目标

目标

五、局部与整体先从实例说起/局部与整体的关系

第二章经埋价值埋论

经理领导活动的正负面价值/独裁、折衷与放任自

一、经理领导行为与价值

流

二、不同行为时空变换的

黑格尔的名言/时刻空间阻隔

价值

三、意愿与目标的价值关''斯芬克司之谜〃/从建教堂看愿望与事实的矛

系盾

第三章经理主观意识

泰罗科学治理中的理性主义/理性主义与韦伯的科学

一、理性与理性主义

层次理论

二、人性与人道主义

三、先验主义的阻碍韦伯论宗教信仰/意识形状中的理想主义和自由主义

第四章经理思维方法

一、就事论事孔德的实证主义/实证方法的具体内容

假说及假说方法/假说的使用/运用假说方法的具体步

二、从推理到求知

骤和原那么

三、推测与反对波普尔的证伪写试错法/试错法的具体运作

四、下棋的学问博弈论和博弈方法/博弈方法的差不多步骤

五、制造性思维的总

制造性思维的含义及特点/制造性思维的作用

点

六、制造性思维的激

非理性因素/体会因素

发

七、制造if思维能力

逻辑思维和制造/联想、想象与制造/直觉、灵感与制造

的表现

八、不能逾矩一一制独立性原那么/求异性原那么/跳跃性原那么/实践性原

造性思维的规那么那么

九＞^1庵蝇雅的房

相关法/正向思维法/反向思维法/转向法/放松法

门

克雷研究公司：创新思维是企业进展的动力/麦当劳公

十、制造性思维典范司：老''题目〃新奉献/通用汽车公司：新环境和新战

略

第五章经理现代谋略

一、谋略思维的真从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维/谋略思维方法

面目的构成和实质

谋略起点：竞争、对抗/竞争、对抗的特点/解决竞争和

二、谋略思维起点

对抗的几种谋略思维方式

三、谋略思维的功谋略思维的主体条件/谋略思维的差不多特点/谋略思维

能的功能

费尔：四项大决策/李维公司：点纱成金/大荣百货公司：

顾客至上/吉列公司：不断进取/盛田昭夫：奇异的、'U〃

形线/贾尼尼：危机关头显身手/威尔逊：先声夺人/波音

四、现代成功谋略

公司：金蝉脱壳/奥纳西斯：乘间击瑕/日立公司：当机

思维典范

立断/德国大众汽车公司：一反常规/斯洛罗伯公司：适

时调整/成功企业的大胆下注/派克公司：借尸还魂/戈苏

塔：大筑债台，负债经营

第五单元经理领导权力

第一章经理权力运用

领导权力的含义/领导权力的特点/权力运用条件/权力

一、权力运用原那

运用的一样原那么/阻碍权力运用成效的因素/权力运用

么

技巧

如何在企业中查找''无〃/如何制造运气/重新考虑该如

何样做/利用时刻制造权力/同意额外的任务/把握主动/

制造权威的气氛/制造自己的传奇/表现个性和权力/适

度的距离感/成为主宰/强调自己的权威/以攻为守/强制

二、有用权力操作的必要与风险/如何样运用强制力/力量对抗/借力使力/

窍门奖励展现权力/象征性奖励/象征物、运气和权力/劳有所

获/倾听是金/提高警觉/建立自己的资料库/有效的假象

手法/在自己的领地上作战/派系斗争中的平稳/外交家

的手法/当属下的外交艺术/危险的责任承揽/重复的力

量/如何处理会议/说最后一句话的人赢

第二章经理施控与被控

一、权力的被控方式权力制约/场力操纵/信息操纵

二、操纵下属权力的方法与

权力制约方法/场力操纵方法

艺术

三、权力分配的含义及其意

权力分配的含义/权力分配的意义

义

金字塔式/职能式/直线职能式/矩阵式/关联分

四、权力分配的方式

权式/授权

职权一致、责权对等原那么/层级分明、权责明

五、权力分配的原那么确原那么/分配适度、系统优化原那么/择人任

事、量才授贤原那么

第三章经理权力治理

一、权力治理的必

要性

二、权力治理的差实质上的制约一保证性/治理中的相对一绝对性/组织

不多特点上的系统一一互动性/分层次治理的原那么

要注意行使权力的主客观条件/要分析权力行使的动机

三、权力治理的方

和成效/要建立用权实绩的治理档案/强化治理手段的

法与艺术

可操作性，把''管权〃与''管人〃结合起来

四、合理授权的重合理的授权：实现领导目标的需要/合理的授权：满足

要性下级的自感/合理的授权：提高领导效率的需要我归属

口头授权与书面授权/随机授权与打算授权/个人授权

五、授权的类型与集体授权/长期授权与短期授权/逐级授权与越级授

权

六、授权的程序细分责任/授予权力/监督检查

适当原那么/可控原那么/带责原那么/信任原那么/整

七、授权的原那么

体原那么/考绩原那么

要选好''受权者〃/要防备''反授权〃/要防止授权失

八、授权应注意的

衡、失控/要防止''弃权〃的现象，把握必要的权力/要

问题

''因事择人，视能授权〃

九、''越权〃的表不该决定的问题，擅自决定/不该管的情况，插手治理/

现不该执行的任务，越俎代疱

十、''越权〃的危有害于工作的正常秩序/有害于调动积极性/有害于团

害结/有害于本职工作的完成

十一、防止',越明确职责范畴/进行一级治理一级的教育/为下属排忧

权〃的方法与艺术解难

十二、纠正下属

先夸奖后批判/坚持现状，下不为例/因势利导，纠正错

''越权〃的方法与

误

-乙44-木

十三、防止和克服

自己''越权〃的方与''越权〃有关的问题/提高权力的自控能力

法与艺术

第四章经理权力转移

权力转移是调动下属积极性的客观需要/权力转移是

一、权力转移的必要加强协作和信任的客观需要/权力转移是摆脱事务主

性义，集中精力抓大事的客观需要/权力转移是补偿才能

不足，进展自身''外脑〃的客观需要

二、权力转移的形式向上级转移/向下级转移

三、权力转移的原那有组织、有打算、有秩序、有步骤/平级转移/始终尽

么责/适时收回

四、权力转移的方法因事择人，视能转授/把握有效的操纵方法/正确平稳

与艺术各方面关系

第五章经理人事策划标准

树立经营理念/企业进展原那么/确立人事政策/制定人

一、人事策划差不事治理打算/人事打算的重要性/人事治理打算的内容/

多标准制定人事治理打算的时刻与程序/编写人事治理打算的

标准/编写人事治理打算的要点

三、人事策划亲不人力资源分类法/人力需求推测法/人力供给推测法/人

多方法力资源确定法/工作分析法/职务设计鼓舞法

第六章经理组织治理标准

一、组织治理标准人事组织特性/人事组织功能/组织干部素养

企业组织结构设计图示/企业组织结构设计原理

二、组织结构分析

/企业顾问体系

三、人事治理编制标准比例定员法/岗位定员法

第七单元经理工作检测

第一章经理职责检测（一）

行为准那么/工作态度诊断/工作行为诊断/工作打算诊断/

一、执行工作分

业务执行的自我诊断/与成员合作的自我诊断/职责合作

析

诊断/职责履行诊断

行为准那么/领导作风诊断/领导策划诊断/领导目标诊断/

二、领导作风分领导艺术诊断/领导风格诊断/领导魅力诊断一/领导魅力

析诊断二/领导魅力诊断三/领导魅力诊断四/领导和谐诊断

一/领导和谐诊断二/领导能力诊断一/领导能力诊断二

行为准那么/沟通态度诊断/沟通方法诊断/与上司沟通诊

三、外交沟通分断/与部属沟通诊断一/与部属沟通诊断二/与部属沟通诊

析断三/与部属沟通诊断四/与部属沟通诊断五/沟通行为诊

断/沟通能力诊断一/沟通能力诊断二

四、辅助上司分行知高K么褊助盅筋务断7辅助疗法诊断/报葩南地

析供自我诊断/辅助关系诊断

第二章经理职责检测（二）

行为准那么/解决态度诊断/解决方法诊断/解决要点诊断/

一、解决问题分

宣传鼓舞诊断/灵活处理诊断/能力评判诊断/综合解决能

析

力诊断

行为准那么/职责改善态度诊断/职责改善方法诊断/推动

二、改善职责分