S-0TP 组织效能提升咨询辅导服务规范征求意见稿

1S-0TP组织效能提升咨询辅导服务规范本文件规定了S-0TP组织效能提升咨询辅导服务的术语和定义、战略规划与绩效发展、高效组织与4战略规划与绩效发展4.1.1召开项目启动会统一中高层管理人员的共识，明确薪酬体系设4.1.2实地调研采取访谈、小组座谈、现场参访等方式，对企业情况、人员4.1.3召开战略解码共识会研讨，将愿景、使命、价值观解码形成具象化的表述⸺公司年度目标，并将目标层层分解，落实到部门和岗位，让每个部门和岗位都明确年度要实现的结果，要做4.2战略规划及执行管理闭环4.2.1概述4.2.2战略解码与共识2a)绩效计划：将岗位年度目标分解成“月度绩效合约”。员工应围绕部门目标，清晰所在岗位到底要完成年度、月度的工作是什么，并确保完成；上级不应该做“甩手掌柜”，在员工完成工作的过程当中，要履行指导、资源支持、监督等各项管理责任。双方共同努力，确保每个岗位的员工都深度认可目标、积极挑战目标和奋力达成b)过程管理：主要包括拟定行动计划、进行绩效赋能、进行过程检审，具体如下：2)绩效赋能：管理者与员工在明确目标与行动计划后，还须进一步梳理、明确完成这些目标的关键能力，并通过人才盘点、绩效过程管理及绩效分析等管理方法，发现员工能力的不足，采取针对性的行动，提升和发展员工的关键能力，有效支撑员工的计划推进和3)过程检审：管理者在员工推进目标计划过程中，要防止出现方向性偏差。南辕北辙，无节点检审或周例会等方式，跟踪员工进度，防止走偏，即时督促，提升对全局的把控能c)评价分析：将考核赋予“发现问题、分析问题和解决问题”的闭环功能，等于把考核变成了管理者的赋能工具。每一次考核，都是管理者以“教练”身份，让员工不断成长进步，也让管理者深化带领团队的管理实践，不断挑战和d)改善激励：企业经营的目的是面向未来，创造更多的增量；而绩效的考核着眼点在于对过去的评价，是关注存量市场，忽略了业务增量。绩效考核要能做到与企业经营相向而行，要求着眼未来而非只有回顾过去，所以考核评价不能仅有考和评的动作，还要有分析和改善。4.2.4战略复盘与调试外部经营环境的变化，对部分策略或目标进行5高效组织与组织发展5.1组织发展三阶段设计战略纠偏基质和共识系统，知道该如何优化组织结构和组织文化，推动和战略定义长期公司需要发展的核心竞争力，以始为终，组织现在需要做什么才能够有b)要在厘清、分析、预判未来的基础上，制定企业发展战略，并依此形成长、中、短期经营目c)聚焦战略客户需求，设计与战略目标相适应的组织架构，让组织能高效支撑战略的落地；d)萃取组织能力，通过培训等方式让f)一把手和管理者要成为榜样和教练，推动组织变革成果的落地和可持续发展。35.3敏捷高效组织的基本要求部门要承担本部门的组织运营、团队建设与团队管理等方面的a)知识识别与取得。这个首先要基于核心价值链的分析，比如企业要实现10亿销售，先要锁定市场，然后有针对市场的产品研发，其次是生产，生产还要有供应链的支持，生产出的产品必须进行销售，销售成功后还要有售后服务等等，明晰了这条价值链之后，价值链上每个节点到底要具备什么知识和能力，就要进行识别，并经由内训师以课程等方式进行转换；b)知识整合与累积。知识传承的载体⸺课程体系，需要从1.0到2.0到3.0的不断迭代，e)知识创造。行业和企业的发展，创新创造是永恒的主题，知识也是；f)制度化。就是将创新、创造的成果通过流程、标准和制度等方式加以固化，实现成果内化，提高组织效率。比如内训师管理等要以制度化使其能规a)上岗培训。新员工到部门上班的第一天，管理者就要将确保履职应知应会的内容，第一时间4b)在岗培训。管理者通过绩效分析、人才盘点等方式，对在岗员工的能力优劣势要做到了然于胸。针对员工欠缺的能力，缺什么补什么，实现能岗匹配，以让每位员工最终都有能力切实c)发展培训。如何将员工从职场小白通过学习路径和成长通道等的设计，辅以管理者日常的教a)厘清逻辑。做好人才工作为什么？让人能完成目标，所以先要理清目标（战略地图）；目标的完成还要匹配对的人，如何找到对的人，要依据人才标准（科学定义人才）；而要精准做b)抓住关键。有三项，基于人才标准和人才规划的人才选拔；基于人才盘点的人才培育；基于c)做好支撑。管理者要想尽一切办法留住人才和做好人才梯队建设，尤其是对关键岗位，要避理者要切实掌握这个技术。建立人才标准的依据在于“三合五a)一是“人与组织的合”，看价值观维度。个人的价值观要和企业倡导的价值观高度吻合；b)二是“人与岗位的合”，看“职业天赋”“专业知识”“应用技能”三个维度。有其中一项c)三是“人和人的合”，主要看上下级之间的契合度。力进行补能，直到能力合格为止。如何检验赋能的效果，看下一周期的业绩目标有否达成或改善。6.3.3.1首先要能精准识别和清晰定义所在领域或部门为履行职责和完成目标所需的知识和能力。然6.3.3.2当以上这些都开发好后，组织能力就以书面化的形式给萃取出来了。通过绩效分析，发现员56.4.2了解每个人的个性特点，做好针a)组建评价小组：小组成员由企业高中基层人员组成，高层管理者大概占30%，中层50%，基层20%，所有成员均要对企业及部门、岗位的情况熟悉，至少有一定的b)评价小组培训及进行试评价：一是要培训小组成员对各岗位职责的了解；二是要让大家掌握c)进行正式评价及结果统计：正式评价宜集中封闭进行。结果统计时，通常要去掉最高分和最低分，取评价小组的平均分来确定每个岗位的7.4.1明确每个岗位的月度绩效