3D视觉传感器公司薪酬管理手册

3D视觉传感器公司

薪酬管理手册

目录

一、项目基本情况...................................................2

二、员工福利设计的流程............................................4

三、员工福利管理...................................................9

四、法定福利......................................................12

五、非法定福利....................................................18

六、平衡计分卡的提出..............................................19

七、平衡计分卡的特点与功能.......................................21

八、标杆管理的实施................................................24

九、标杆管理的缺陷................................................27

十、绩效反馈面谈过程中应注意的问题...............................29

十一、绩效反馈面谈的步骤及过程...................................33

十二、绩效评价结果的应用原则.....................................39

十三、绩效评价结果的具体应用.....................................41

十四、产业环境分析................................................44

十五、行业未来发展趋势...........................................45

十六、必要性分析..................................................49

十七、项目风险分析................................................50

十八、项目风险对策................................................52

十九、组织机构及人力资源.........................................53

劳动定员一览表....................................................54

二十、发展规划...................................................55

一、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（待定）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约68.00亩。

（四）项目实施法度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资37655.39万元，其中：建设投资27855.74

万元，占项目总投资的73.98%；建设期利息812.04万元，占项目总投

资的2.16%；流动资金8987.61万元，占项目总投资的23.87%。

（六）资金筹措

项目总投资37655.39万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有

限公司计划自筹资金（资本金）21083.21万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额16572.18万

O

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：76300.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：61975.33万元。

3、项目达产年净利润（NP）：10471.49万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：20.52%O

5、全部投资回收期（Pt）：6.11年（含建设期24个月）o

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31741.83万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m145333.00约68.00亩

1.1总建筑面积m179954.26容积率1.76

1.2基底面积m226293.14建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩394.98

2总投资万元37655.39

2.1建设投赞万元27855.74

2.1.1工程费用万元23836.00

2.1.2工程建设其他费用万元3201.32

2.1.3预备费万元818.42

2.2建设期利息万元812.04

2.3流动资金万元8987.61

3资金筹措万元37655.39

3.1自筹资金万元21083.21

3.2银行贷款万元16572.18

4营业收入万元76300.00正常运营年份

5总成本费用万元61975.33

・・

6利润总额万元13961.99

■”

7净利润万元10471.49

■”

8所得税万元3490.50

■”

9增值税万元3022.28

■”

10税金及附加万元362.68

11纳税总额万元6875.46

・胃

12工业增加值万元23074.63

13盈亏平街点万元31741.83立值

14回收期年6.11含建设期24个月

15财务内部收益率20.52%所得税后

16财务净现值万元10623.80所得税后

二、员工福利设计的流程

员工福利设计是一个比较复杂的系统工程，它不仅要与企业发展

目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的

参与、员工福利信息的沟通等。一般而言，员工的福利设计流程可分

为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、

制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等

环节（如6）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成

本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福

利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。

1＞确定员工福利宗旨与目标

员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员

工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须

符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要

考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大部分员

工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利

目标方面，福利目标必须要有助于企业目标的实现，同时也要与企业

的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要

考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业

经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。

2、员工福利需求分析

员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模，

确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析

既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。

企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为

等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划

符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与

企业对员工的绩效要求标准进行比较，找出存在差距的地方，确定对

员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注

意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们

的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企

业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要

加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通

和反馈渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的

需求重点。

3、员工福利成本分析一般情况下，企业员工福利费用的承担有3

种选择：一是完全由企业承担；二是由企业和员工分担；三是完全由

员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付，由于不计入员工个人

收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享

受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏

成本意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利成本上

升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识

到企业为自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。

但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足

员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人

比较少，费用比较昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承担

费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福

利的可能性。比如由组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组

织职工在其开发的某项目购买房屋，都可以额外享受一些优惠。

4、制订员工福利计划

企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重

地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:

需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流动性

比较小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解

本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什

么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引

力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同

的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对

企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发

挥员工福利的激励功能，不能激发和调动员工的工作积极性。企业制

仁福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利,

而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。

5、福利计划的实施

为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传

达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只

有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能

达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制《员工福利手

册》，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费

用的承担。企业还可以在企业总的《员工福利手册》之外，为每个员

工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的

权利和分配费用的责任，以便于员工查询。

6、员工福利效果评估与反馈

福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要

包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对

福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点：

一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反馈，

以便为以后制订培训计划提供现实依据；

二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积

极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似

成分越多，就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对

员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利成本，与同一领

域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都

能体现设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目，一

且实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意

调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服

务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评

价福利效率的重要方面。

三、员工福利管理

员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福

利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获

得社会声望，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低

员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。

(一)员工福利管理的原则

(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是

强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水

平都应该保持在一定的范围内。

(2)激励性。员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需

要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,

可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而达到激励员工的效果。

（3）经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节

约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求

利润最大化是其根本目标。因此，企业在强调竞争力和激励性的同时,

也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

（4）透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。

这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员

工的意见，以便更好地优化员工福利项目内容，改进员工福利管理工

作。

（5）动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面：

一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;

二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高

员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相

关法律紧密结合，并随之进行调整。

（二）员工福利管理的内容

员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以

及福利评估与反馈。

（1）福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真

正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,

了解企业福利规划设计的必要性和人员规模，确定大部分员工的福利

愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一

致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福

利项目前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利项目的

态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财

政年度内享受了哪些福利项目，各占比例多少，满意程度如何；三是

福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的效果反应如何，

是否需要进一步改进，是否需要取消等。

(2)福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样

的福利；二是为谁提供福利。企业往往有役多福利项目可以选择，而

不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划，首先要根据福

利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和

内部因素的基础上，确定需要提供的福利项目。然后，对福利成本做

出预算，包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的

福利成本等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计

划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。

(3)福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和

方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期

枪查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性，如果没

有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利成本

的开支。如果遇到特殊情况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整，

以保证福利提供的效果。

（4）福利评估与反馈。在福利计划执行结束后，还要对各个福利

项目及其组合的实施效果进行系统的评估，并通过反馈调查发现规划、

执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项

目组合，提高员工福利管理的质量和水平。

四、法定福利

大多数市场经济国家的企业都要面对很多法律法规规定的必须提

供的福利项目。在我国，法律规定的企业必须提供的福利包括法定的

社会保险、住房公积金、法定假期和其他假期等。

1、法定的社会保险

法定社会保险类型主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工

伤保险和生育保险。养老保险又称为老年社会保障，它是针对退出劳

动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。在我

国大部分地区实施社会统筹与个人账户相结合的养老保险制度，3941

企业缴纳基本养老保险费的比例一般应不超过企业工资总额的20%,

2005年新颁布的《国务院关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》

规定：从2006年1月1日起，个人账户的规模统一由本人缴纳工资的

11%调整为8%,全部由个人缴纳形成，单位缴费不再划入个人账户医疗

保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金,

保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗保险制度通常

由国家立法强制实施，建立基金制度，费用由用人单位和员工共同缴

纳，医疗保险机构支付，以解决劳动者因患病或受到伤害带来的医疗

风险。我国的基本医疗保险费由用人单位和员工共同缴纳，用人单位

缴费费率应控制在员工总额的6%左右，其中30%进入个人账户。员工

缴费费率一般为本人工资收入的2%o失业保险是指国家通过立法强制

实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动

者提供物质帮助的制度，它为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者

设置了一道安全网。我国于1999年1月20日颁布的《失业保险条例》

规定，企事业单位按本单位工资总额的2%缴纳失业保险费，员工按本

人工资的1%缴纳失业保险费，政府提供财政补贴、失业保险基金的利

息和依法纳入失业保险基金的其他资金。工伤保险又称职业伤害保险，

是指劳动者在工作中或在规定的特殊情况下，遭受意外伤害或患职业

病导致暂时或永久丧失劳动能力以及死亡时，劳动者或其遗属从国家

和社会获得物质帮助的一种社会保险制度。工伤保险费由用人单位按

时缴纳，员工个人不缴纳工保险费。工伤保险主要是通过社会统筹的

办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法

纳入工伤保险基金的其他资金建立工伤保险基金，用于工伤保险待遇、

劳动能力鉴定、工伤预防宣传、培训等费用。关于企业缴纳工伤保险

费的费率，2010年12月8日国务院新修大的《工伤保险条例》规定，

国家根据不同行业的工伤风险程度确定行业的差别费率，并根据工伤

保险费使用、工伤发生率等情况在每个行业内确定若干费率档次。行

业差别费率及行业内费率档次由国务院社会保险行政部门制定，报国

务院批准后公布施行。生育保险是国家通过立法，在怀孕和分娩的妇

女劳动者暂时中断劳动时，由国家和社会提供医疗服务、生育津贴和

产假的一种社会保险制度。生育保险的宗旨在于通过向职业妇女提供

生育津贴、医疗服务知产假，帮助她们恢复劳动能力，重返工作岗位。

我国的生育保险待遇主要包括生育津贴和生育医疗费用。目前，我国

的生育保险的现状是实行两种制度并存，第一种是由女职工所在单位

负担生育女职工的产假工资和生育医疗费。根据国务院《女职工劳动

保护规定》以及劳动部《关于女职工生育待遇若干问题的通知》，女

职工怀孕期间的检查费、接生费、手术费、住院费和药费由所在单位

负担，产假期间工资照发。第二种是生育社会保险。参加生育保险社

会统筹的用人单位，应按照本单位职工工资总额的一定比例向当地社

会保险经办机构缴纳生育保险费，职工个人不缴费。具体缴费比例由

各统筹地区根据当地实际情况测算后提出。

2、住房公积金

住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，是住房分

配货币化、社会化和法治化的主要形式。住房公积金包括个人缴存的

住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金，它属于员工个

人所有。员工住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均395)

绩效与薪酬管理工资乘以员工住房公积金缴存比例。单位为员工缴存

的住房公积金的月缴存额，为员工本人上一年度月平均工资乘以单位

住房公积金缴存比例。我国的住房公积金设有专门机构进行管理，实

行专款专用。住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障

制度，具有强制性、互助性、保障性。单位和职工个人必须依法履行

缴存住房公积金的义务。国务院于1999年4月颁布了《住房公积金管

理条例》，并于2002年3月对该条例进行了相应修改。《住房公积金

管理条例》规定，地级市应当按照精简、效能的原则设立住房公积金

管理中心，负责住房公积金的管理运作。单位和职工住房公积金的缴

存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%,有条件的城市可适

当提高缴存比例。

3、法定假期

法定假期是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家

法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。法定假期的休假安

排，为居民出行、购物和休闲提供了时间上的便利，为拉动内需、促

近经济增长作出了积极贡献。我国的法定假期主要包括公休假m、法

定休假日、带薪年休假和其他假期。公休假日是劳动者工作满一个工

作周之后的休息时间。国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，

平均每周工作时间不超过44小时的工时制度法定休假日，也称法定节

假日。

根据2007年12片14日《国务院关于修改（全国年节及纪念日放

假办法）的决定》，我国全体公民放假的节日包括：元旦放假1天（1

片1日）；春节放假3天（农历除夕，正月初初二）；清明节放假1

天；劳动节放假1天（5月1日）；端午节放假1天；中秋节放假1天;

国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）。《劳动法》规定，法定休

假日安排劳动者工作的，用人单位需支付不低于其工资300%的劳动报

酬。带薪年休假是指劳动者连续工作一年以上，就可以享受一定时间

的带薪年假。实行职工带薪年休假制度，是世界各国劳动制度的普遍

做法。但带薪年休假的天数在不同国家相差却很大，比如西欧国家的

员工通常可享受每年30天的带薪休假时间，美国员工通常可享受每年

14天的带薪休假时间。我国2007年12月7日颁布的《职工带薪休年

假条例》规定，机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有

雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的，享受带薪年休

假。

单位应当保证职工享受年休假，职工在年休假期间享受与正常工

作期间相同的工资收入。职工累计工作已满1年不满10年的，年休假

5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假

15天。国家法定休假EJ、休息日不计入年休假的假期。年休假在1个

年度内可以集中安排，也可以分段安排，一般不跨年度安排。单位确

因工作需要不能安排职工休年休假的，经职工本人同意，可以不安排

职工休年休假。但对职工应休未休的年休假天数，单位应当按照该职

工日工资收入的300%支付年休假工资报酬。

4、其他假期

除上述法定假期外，还有一些其他假期如病假、探亲假、婚丧假、

产假、配偶生育假等也属于法定福利的范畴。病假是指因病无法上班

时，组织仍然继续给他们支付薪酬的一种福利计划。在我国，1995年

原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法）若干问题的意见》

第59条规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期间

内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病

救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的

80%。”在我国，探亲假是指职工享有保留工作岗位和工资而同分居两

地，又不能在公休日团聚的配偶或父母团聚的假期。

五、非法定福利

企业补充保险与强制性的法定社会保险不同，它是由企业自主设

立的、具有针对性的员工福利计划。企业补充保险计划包括补充养老

保险计划、补充医疗保险计划、补充性住房计划等。补充养老保险，

也称为企业年金，是指在政府强制实施的公共养老金或国家养老金之

外，企业在国家政策的指导下，根据自身经济实力和经济状况建立的,

为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。

企业补充养老保险作为一种与企业挂钩的退休保障制度，可以最

大程度上保障参加人在退休后维持原有的生活水平。人们在工作阶段

将企业缴费和自己的一部分收入存入企业补充养老保险账户里，通过

相关机构投资运营获得收益，当他们退休时再把钱从账户中取出。在

投资工具上具有更大的灵活性，可以最大幅度地调动社会资本，并实

现资本配置的最优化。补充医疗保险，是指在用人单位和职工参加统

一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和企业实际，适当增加

医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。

补充医疗保险包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助

和社区医疗保险等多种形式，它们都是基本医疗保险的有力补充。企

业补充医疗保险是企业在参加国家基本医疗保险的基础上，国家给予

政策鼓励，由企业自主举办或参加的一种补充性医疗保险形式。商业

医疗保险是指由保险公司经营的营利性的医疗保障。消费者按照一定

数额缴纳保险金，遇到重大疾病时，可以从保险公司获得一定数额的

医疗费用。社会互助则是指在政府鼓励和支持下，社会团体和社会成

员自愿组织和参与的扶弱济困活动。

六、平衡计分卡的提出

20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴

全球战略集团的创始人兼总裁戴维・P・诺顿两人共同主持一项对12家

公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是

人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。

经过多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经

销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业

评论》上发表了“平衡计分卡一驱动绩效的衡量体系”一文，提出了

一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系一平衡计分卡，

第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著

《平衡计分卡一化战略为行动》，代表着平衡计分卡已经从作为绩效

考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与

当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。

20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的

开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决

定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产

的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响

财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值

是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调

程度。

资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，

价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应

了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映

了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产

将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平

衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡

评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组

织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管

理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部

流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目

标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进

了以往绩效管理中由于只关注财务指标造戌的局限性。平衡计分卡的

四个评价维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）。平衡计分卡

作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后，受到了企业

界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩

效管理工具，但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。

平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、

协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。

七、平衡计分卡的特点与功能

（一）平衡计分卡的特点

平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重

视协调一致以及强调有效平衡。

（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织

远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并

把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效

的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时

代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及

如何实现战略管理与运营管理的有效结合。

（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分

卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也

是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路,

从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。

（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种

平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在

这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内

部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财

务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、

前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使

管理者一眼就能发现复杂的信息。

（二）平衡计分卡的功能定位

平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断

发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下

几种功能定位。

1、绩效管理工具

卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指

标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信

绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需

要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可

见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为

一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性

和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目

标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组

织绩效目标的达成提供有力的保证

2、战略管理工具

平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突

破性贡献：

一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视

化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,

是一个用以描述和沟通战略的管理工具。

二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效

应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追

求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，沟建了

一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为

中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划

和战略实施之间的模糊地带。

三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和

运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，

但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的

必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管

理工具。

3、管理沟通工具

传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、

宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。

平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略

提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略

的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划

和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把

战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通

运用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完戌和实现的，由此可见，平

衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。

八、标杆管理的实施

标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤，通常可按照如

下步骤进行

(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚

至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素，如组织成本、

组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况

进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题

要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。

(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、

同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆

管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理

实践或关键要素。

(3)组成工作小组，确定工作计划。组建的工作小组要担当发起

和管理整个标杆管理流程的责任，其组成人员通常由相关领域的专业

人士组成。在许多大型组织中，该小组通常扩建为一个独立的部门，

从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的

工作计划主要包括：明确标杆管理的目标；通过对组织的衡量评估确

定标杆项目；选择标杆伙伴；制订数据收集计划，如设置调查问卷，

安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；开发测评方案，为标

杆管理项目赋值以便于衡量比较等。

(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调

查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息，在研究这些已

有资料的基础上，拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前，

要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验，确定调查问卷和

方法的有效性。在实地调查过程中，需要重点关注标杆对象形成差异

的环节和方面。

（5）分析比较，找出差距，确定最佳做法。在对调查所取得的资

料进行分类、整理分析的基础上，对组织和标杆对象进行比较研究，

确定出各个调查对象所存在的差异，明确差距形成的原因和过程，并

确定出最佳做法。

（6）明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，

找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体

的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施

重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和

考核标准。

（7）沟通与完善方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到

的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成

员的理解和支持，并根据成员建议修正和完善方案，以统一成员思想,

使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。

（8）实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做

法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施，以努力达到最

佳实践水平，努力超过标杆对象。

（9）总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后，必须对实施效

果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况、新的发现进行进

一步的分析。

（10）再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求，持续进行标

杆管理活动，确保对“最佳实践”的“跟踪”。

九、标杆管理的缺陷

如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，

而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行

标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多

“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。

这些陷阱主要有以下五类

（1）标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为

出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本

产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情

况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组

织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这

样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的

组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制

和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在

锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、

组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和

影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有

这样，实施标杆管理不可能取得成功。

(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应

包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚

组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地

方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。

(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并

不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向

员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时

间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。

(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势

的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自

身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,

有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不

顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一

种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模

式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主

义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组

织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，

才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿

不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根

本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日

益趋同的误区。

十、绩效反馈面谈过程中应注意的问题

为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提

升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：

(1)建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决

于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可

以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再

进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几

分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。

(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，

因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。

(3)自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即

使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特

别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指

责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信

息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记

得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情

绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓

励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，

帮助其分析原因。

(4)管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中

应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”

与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样

的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐

步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工

有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却

不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方

挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存

感激，同时又引导员工承认自己的不足。

(5)鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种

相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的

绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。

(6)恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工

的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需

加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在

肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对

于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：

一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其

词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表

扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，

员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。

二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工

所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表

现很好就完事。

三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了

组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，

使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要

给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改

进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：

一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；

二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；

三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途

径。

(7)形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要

有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方

认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识

的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面

谈。

(8)以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，

或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，

而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随

后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目

标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论

绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的

绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋

的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态

制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个

人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

十一、绩效反馈面谈的步骤及过程

绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划

三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以

及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈

的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及

实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，

制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。

(一)绩效反馈面谈准备

1、管理者的准备工作

(1)选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈

双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的

时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间

进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合

适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意

力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在

征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这

既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做

好充分的准备。

(2)选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地

点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待

室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人

员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。

(3)准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须

准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变

动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说

明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者

必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。

2、员工的准备工作

绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好

充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的

准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要

做好以下准备工作

(1)收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与

员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准

备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，

需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完成得不好的事项，也要

用事实为依据来说明理由。

（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和

结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是

要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计

划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。

（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向

沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问

题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求,以及其

他资源支持的要求等。

（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，所

以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到

影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需

要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。

3、明确反馈面谈的内容

绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措

施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，

并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内

容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，

为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良

表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈

的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改

进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。

（二）绩效反馈面谈过程

1、绩效反馈面谈的原则

在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效

反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则

（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，

充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提

（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求

实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用

和改善提高效果

（3）开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面

谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的

体会回答，而不应增加限制和约束。

（4）畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的

时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通,

真正做到畅所欲言。

2、设计面谈过程

事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈

面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈

用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面

谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面

入手：

（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,

采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效

反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情,

以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够

很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门

见山也许是最好的选择。

（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达

到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管埋者达

成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者

想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；

或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到

使员工接受职务变化的目的等。

(3)确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面

谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出

被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员

工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确

定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工

作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要

性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项

进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意

见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以

求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。

3、实施面谈

实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈

面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说

明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优

点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录,

并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话

题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充

分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与

员工达成共识。

（三）提出绩效改进计划

绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和

改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评

估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客

观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保

持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达

成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整

理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成

共识的下一期绩效目标也要进行整理，形戌下期的评价指标和评价标

准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持

和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能

力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介

绍，这里暂不赘述。

十二、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本，促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进

和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾，综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员

工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

十三、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效

的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与

报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工

对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结

果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分

配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有

效度，要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果

员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完

成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开

展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭

示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自

身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发