A公司定价策略研究

A公司定价策略研究A公司发展现状简介A公司的前身是一个在中国有着悠久行业历史的，属于最早一批在中国开发专业燃气调压器的国有企业，后由两家国有企业破产改制组建成立了一家专门从事燃气调压器及燃气输配配套产品的私人企业（这里简称为BBB企业），BBB企业在并购前是国内燃气调压设备的第一国产品牌，在产品质量、售后服务和生产技术上有一定的优势，尤其在产品的性价比和产品的成撬（即组装和集成）生产上有较明显的优势，充分展现了一个本土企业在人力资源、生产和制造上的优势（相比国内只有贸易公司的其他国外企业而言）。后某跨国公司（以下简称“EEE公司”）出资并购了BBB企业，成立了现在的A公司，2004年9月A公司正式成为全球五百强企业EEE公司所属子公司，合并前EEE公司在燃气业务方面，在中国并没有生产基地，且产品主要以代理销售为主。合并以后，公司在原有BBB企业的业务基础上，重新整合了EEE企业在中国相关领域的业务，将同类型业务整体业务纳入了A公司的经营业务范围。这是EEE公司在中国西部投资的第一家独资企业。其注册资金为650万美元。A公司目前是中国业内领先的燃气调压设备厂家，专业从事燃气输配设备研制、设计、开发与生产，这些优势与EEE公司的其他业务部门相结合，共同发展产品和共享科技平台，为客户提供了燃气调压输配整个产业链上的全系列产品，为客户提供更先进的整体性的全系列的解决方案，全面的拓展中国市场。目前A公司已有员工300余人。公司管理层由收购前原私有公司的经理层和跨国公司海内外派遣的职业经理人共同组成。作为一家融合了全球领先天然气调压器品牌及代表中国国产调压器领先品牌的公司，A公司志立于为市场提供更优质和多元化的选择和解决方案，成为中国及至全球天然气调压器产品和解决方案的最佳供应商。二、分析A公司定价上的问题（一）定价目标上的问题1.A公司国产J品牌没有明确的定价目标J品牌定价目标的问题有其特殊的历史原因，因为J品牌是A公司的前身BBB企业开创的。从A公司的前身BBB企业来看，其定价是因人而异的，没有统一的定价目标。具体目标是根据销售负责人和公司领导对市场的了解凭个人感觉在维持生存和最高当期利润之间做出选择。销售负责人和公司领导各负责一定的区域，面对不同的客户，客户不同定价目标就会不一样，再加上具体责任人的喜好不同，因此同样产品的销售价格的差距往往会很大。销售利润有时很高；有时很低，只要有钱赚；有时甚至为负——考虑长期发展可以采用低利润甚至零利润、负利润销售。这种没有统一明确的定价目标的情况，短期来看，灵活性很大，能根据市场调整，争取到更多的市场份额；但长远来看对公司利润的负影响越来越大：随着公司的不断发展，信息的流动，价格信息也越来越透明，比价问题不断发生。当发生比价时，为了留住客户，公司往往只能不断下调利润高的报价，同时，公司的信誉也会受到影响。久而久之公司既不能也不敢报较高的价格，利润也就不断下滑，最后，只能以低价参与市场竞争。同时，由于价格低，不管你实际的性能如何，公司产品给客户的印象只能是一个低端产品。新公司A公司成立后，并没有对产品进行包装，也没有对以前的价格做出调整，只是精确了对产品成本的核算，结合原来的价格制定了新的报价。原有的报价体系基本未变，只是A公司设定了一个最低利润值，通过最低利润值剔除了过低利润和负利润报价的情况。2.A公司的三种进口品牌的国内定价过于简单，不符合中国的国情总公司EEE公司成立A公司后，也只是结合品牌以前的价格体系加上成本核算确定了产品具体的价格。EEE公司的进口品牌在海外市场由于与竞争对手产品质量接近，在长期博弈下，目前主要定价目标是最高市场份额。通过扩大生产，扩大销售（全球销售）来增大产品的销售量；同时，通过科学的生产管理方法，降低成本，以较低的价格去争取更大的市场份额：这种定价目标是由于历史原因造成的，本文在这里就不再分析在海外市场的定价，因为这方面的定价目标与A公司无关。A公司作为总公司在中国的分支机构，同时拥有这三个品牌。这三个进口品牌在中国的情况却与国外有很大的差异，而A公司在对这三个进口品牌定价时却显得过分单一和简单，只是套用了国外的定价目标：以最高市场份额的作为定价目标，只是在利润考虑上比海外市场要略高一些。然而，这种定价目标与中国的国情并不适应。以中国目前来看，国内竞争对手的产品质量、技术性能参差不齐，多数以仿制为主，总体上比A公司的三个国外品牌差距很大，这与海外的竞争市场有很大的不同，并且人力成本更是A公司不能比的。因此，国内竞争对手的价格都非常低，与三个国外品牌差距巨大。即便是J品牌在国内生产由于管理和质量不同，价格上也比竞争者高很多。如果想通过价格与它们竞争则毫无优势可言，即便是J品牌也无法与之在价格上竞争。3.对于新产品开发没有指定明确的定价目标公司对新产品缺乏明确的目标，不管是J品牌还是其他进口品牌的新产品，价格只是在老产品的基础上，人为上调一点。在新产品的定价目标上，公司没有引起足够的重视，公司只有销售部，没有设立专门的市场部对产品市场与定价进行研究和策划。没有一个明确定价目标指导，这样就使得本来可以有更好市场价格的新产品，简单的贱卖了。（二）市场需求分析方面的问题1.A公司没有设定专门的部门对市场需求进行分析和整理。A公司的许多部门都会和市场需求打交道，比如技术部经常会与客户或设计院进行交流和沟通会，会上可以收集到很多客户对产品的需求信息；生产部会定期、不定期的对生产情况和库存情况进行预测；销售部会对未来的销售情况做一个大致的预测，然而没有一个部门能够提供完整的需求信息供公司定价时参考。2.需求信息的预测太简单，无法对为产品定价提供有效的参考。目前，A公司对现实市场需求的预测主要是凭销售人员对市场和竞争者的熟悉程度，主观进行预测。预测非常粗犷，对制定价格起不到有效的指导作用。3.价格制定时没有考虑需求信息。公司的市场需求预测只是财务部或销售部做年度或月度预测时根据历史数据和市场经验做出的一个估算。价格制定时没有考虑市场需求因素。如前所诉，定价上只是采用简单的成本加成定价法，其中国产J品牌则还是依据收购前的旧的定价为基础确定的产品价格。显然，通过上面的分析可以清晰的看到，A公司在市场需求分析方面存在着明显的不足：作为定价核心因素之一的需求因素竟然被A公司有意无意的忽视了。（三）成本核算方面的问题1.成本核算体系不灵活变动成本是随着生产水平的变化而直接发生变化的，如产品采购运输成本、产品加工时工具的损耗，计件员工的工资等，生产每台产品的这些成本都是不变的。之所以称为变动成本是因为它的总数是随着生产产品的数量变化而变化的。即A公司产品成本中的原材料的采购成本加上人工成本。产品的总成本是一定水平的生产所需的固定成本和变动成本的总和。而A公司得到的成本实际上是平均成本：即设定的生产水平的单位成本，它等于此时的总成本除以产品数。然而，企业的管理层需要制定一个价格，这个价格至少要包括一定水平生产所需的全部生产成本。为了明智地定价，管理层必须了解不同的生产水平下其成本是怎样变化的。在一定的生产能力下，固定成本是相对不变的，因为每件产品的变动成本是一定的，当生产的产品数量越多时，单件产品摊销的固定成本就越少，此时，的平均成本就越低。而当生产数量超过某个数值时平均成本又会增加，由于生产能力有限，工作效率降低了，如工人们不得不为等待机器和材料而排队，机器更频繁地发生故障，同时工人们在工作中难免互相妨碍。要增加到新的生产水平固定成本（机器设备管理人员和工人也会相应增加），此时，企业又需要对一个新的生产水平下的成本进行核算。由此可见作为一个企业的管理层必须对产品的数量和成本的关系有一个更全面的掌握。2.在估计产品成本时还要注意累计生产的影响即随着生产经验的累积，平均成本趋于下降。因为当公司和工人积累了生产经验后，相同的生产设备和人员的情况下，产量会增加，生产效率会更高。此时的成本也就相应的下降了。3.在新产品开发时采用的成本估算问题通常A公司新产品的开发是根据一个市场需求确定技术指标，然后根据技术要求去设计，最后生产样品，再由财务部核算产品开发时的研发成本，把研发的成本按回收期摊销到投产后产品的成本（即新产品生产的原材料的采购成本加上人工成本和相应的管理成本）中。但如果产品的价格不具备竞争力，则产品的开发就会失败。这样的重复开发行为经常会造成企业资源的严重浪费。这是A公司产品规格型号多（累计由400多种，其他同行最多不到一百种）的一个主要原因之一。然而现在经常用到的只有不到100种主力产品在市场上被广泛使用，其他产品都成了公司技术上的摆设，并不能为企业带来经济上的好处，同时，浪费了企业过多的设计和生产资源。（四）争者分析方面的问题1.竞争对手的管理成本比A公司低首先，设计、检验、管理人员与员工的比例比A公司小，一线生产工人的工资也比A公司少。其次生产和测试设备相对落后、投入不足，因此设备维护成本也略低。2.竞争对手在原材料的采购上对应商的选择上更看中价格，且不断的降低采购产品的标准和质量以期达到降低采购价格的目的，因此，采购价格也比A公司低。A公司的生产成本要略高于国内的竞争对手，从价格来看竞争对手产品的价格一般是A公司产品的售价的四分之三左右。产品质量方面由于设计能力、实验设备、和员工素质、原材料采购，生产设备、公司管理能力上的差异，竞争对手的产品质量，无论是外观、测试性能和使用情况都要比A公司的产品差一些。以上介绍了A公司竞争市场的大体情况，就竞争分析对A公司定价的支持方面存在的问题有以下几个方面：（1）A公司没有设定专门的部门对竞争对手信息进行分析和整理。A公司的许多部门都会得到一些与竞争者有关的消息，比如技术部在与客户或设计院进行交流和沟通时，会收集到很多关于竞争者产品和使用方面的信息，销售部是竞争信息最多的部门，此外售后服务部也会从客户处了解到一些竞争者产品的信息。但这些信息都是分散的没有一个统一的归口部门进行整理和分析。（2）竞争者信息的更新速度太慢，无法及时为产品定价提供有效的参考。（3）价格制定时没有考虑竞争者信息。公司的竞争者信息只是在设计和密封报价方面做参考。但在公司制定价格时，并没有考虑竞争者的信息。如前所诉，定价上只是采用简单的成本加成定价法，其中国产J品牌则还是依据收购前的旧的定价为基础确定的产品价格。三、改进A公司定价策略（一）确定A公司定价目标企业价格目标的设定，简单的说就是一个公司决定给它的市场供应物作怎样的定位。一个公司对它的定价目标越清楚，它制定价格就越容易。因此，定价目标的设定对制定价格策略意义重大，从前面的分析可以看到A公司在定价目标方面的主要问题是：国产品牌J品牌没有明确的定价目标、三种进口品牌在国内的定价过于简单，不符合中国的国情且对新产品没有明确的定价目标。因此，在企业定价目标上A公司急需根据自身四个品牌产品的不同特点结合产品的市场定位确定一个与产品发展和市场定位相适应的定价目标。A公司的产品是相当成熟的，现有产品在行业内一直是比较领先的，多数产品都是已经有几十年以上生产历史的经典产品，因此，要开发一种在技术上明显强于现有产品或特色鲜明（通常是指产品的维护、安装非常容易或适用非常特殊的条件或使用的可靠性非常高等特点）的产品是比较困难的，且开发的周期也会比较长，这就使得产品定价最大撇脂的目标在实现时面临很大的困难。首先，必须能开发出相当有技术优势和竞争力的新产品，同时，要做好充分的销售推广的准备，从设计的前期就要开展需求调查和宣传，一旦确定需求和开发的可行性后要尽量缩短产品的开发周期，同时，提前向客户宣传以便缩短新产品上市后推广的周期。最后，在新产品上市后要加大宣传和推广以期望在最短的时间内赚取最大的撇脂利润。但最高市场撇脂定价目标对现有产品的定价并不适用，其适用的范围只是针对技术要求高或特色鲜明的新产品。价格目标是设定也因品牌定位的不同而各有不同。为了解决前面提到的A公司在定价目标上面的问题。总结起来可以得出A公司的定价目标如下：1.对现有成熟产品而言，中国的品牌J在国内优质市场和海外市场的定价目标为：最高市场份额。进口品牌美国的S在进口品牌市场的定价目标为：最高市场份额。进口品牌意大利的T和法国的F的定价目标为：产品质量领先。2.对新产品开发而言，以价格为导向的中国品牌J的新产品可以采用的定价目标为：最高市场份额。综上所述，A公司在定价目标方面根据产品的特点和生命周期（新产品和成熟产品），采用了最高市场份额、最高市场撇脂、产品质量领先这三种定价目标，。其中需要特别指出的是：目标的设定还需要公司管理层提供公司战略方面的信息。本文提出的关于新产品的定价目标还是略显简单了。如果要设定一个理想的定价目标，最有效的方法是通过前面提到的在组织架构上设置一个市场部。在新产品开发到投入市场的全过程需要市场部的全程介入，通过市场需求的收集、竞争对手产品情况的收集、结合新产品市场开发的定位以及最终的投产效果等与产品市场定位有关的因素的分析，最终确定新产品的定价目标。通过以上产品定价目标的设定，确立公司高中低档不同品牌的品牌形象，从而A公司最终价格方法的选择和价格的指定提供了宏观的指导。（二）加强企业产品的市场需求分析1.设定专门对市场需求进行销售预测，一般选择市场部作为需求预测的归口部门，同时其他部门（如技术部、财务部）配合市场部共同完成的市场需求的预测和分析。2.加强需求预测分析的科学性。为了通过对市场分析指导产品定价，这就对市场预测和分析提出了比A公司更高的要求，需要改变原有只单凭经验和历史数据预测的方法，如果希望能对企业定价起到指导性作用则需要绘制出公司产品的市场价格需求曲线。具体来看A公司需要通过需求分析正确了解其现在的和潜在的顾客对价格的敏感性，以及人们愿意在价格和产品特性上所作的取舍程度。大多数公司作了一些尝试取测量它们的需求曲线。3.A公司在产品价格制定时要以客户需求作为指导因素之一。为了提高需求的知道性，需要收集所有和需求有关的信息建立一张需求表，对所有市场已知和未知的客户做一个准备和罗列，以A公司目前的业务情况来看，该企业的产品已经覆盖了中国所有的省份，强大的销售网络能够提供非常详细的客户需求情况。具体来看，预测可以采用直接预测与间接预测相结合的方法。预测市场上有需求的A公司产品的客户，并注明每个客户的预测的总需求量及客户类型。直接预测客户的需求量，具体方法可以通过预测可以通过收集客户的大小规模，年用气量，新增用气需求的多少，甚至通过和用户提供的发展规划，直接得到用户提供的相关数据，进行预测。如果不能直接预测，即如果得不到详尽的客户需求数据的，可以采用间接预测的方法。间接预测也就是寻找到被预测客户最接近的可以直接预测的客户的数据，用该数据代替被预测客户的数据。此外，对公开招标的项目，可以通过最终的中标情况了解到项目方面的市场总的需求。并对这些需求进行归类，最终得到A公司市场的真实需求情况。有了一份详细准确的需求表，同时，结合上面的三种分析方法得到的不同产品在不同地区的需求曲线对公司的市场定价会起到非常好的指导意义。（三）确定合理成本核算首先，对于成本核算体系不灵活和累计生产的影响问题。A公司可以在成本核算时，估算不同生产能力和数量情况下，公司的不同产品的成本，可以分别为这些产品的价格和数量对应关系制作出相应的表格、曲线和公式供公司管理者和市场部门做价格决策时参考。并且要（按季度或以半年为单位）经常对产品的成本进行从新核算，核算时同时也就对累计效应进行了很好的核算，从而解决了累计效应被成本核算忽略的情况。其次，对新产品的定价可以考虑采用目标成本法来对新产品的成本进行核算、控制和优化。为了避免重复开发和无效开发的产生，新产品的成本核算可以通过目标成本法，提高新产品的竞争力。目前已经有很多公司采用目标成本法。这种方法的过程如下：公司先用市场研究的方法确定一个新产品的开发设计功能。然后，根据销售诉求和竞争价格确定该产品的定价。公司从价格中减去设计毛利和产品定位预期的利润，然后得到目标成本。然后，公司再检查每一个成本项目——设计、工程费、制造费、销售费等等。公司考虑的是调整细目、减少实现功能的成本和降低供应商成本的方法。其整个目标是使最后的成本项目控制在目标成本之内。如果不成功，公司就会反对开发这个项目，因为它无法按目标价格销售从而实现目标利润。这样就可以避免开发出来却没有销售的尴尬局面的出现。具体产品的目标成本确定时，还要结合前面一节提到的新产品的定价目标（最高市场份额或最高市场撇脂）确定目标成本，再以目标成本为依据去确定项目的可行性，去优化项目。通过目标成本法可以解决A公司新产品开发的遇到的不能得到市场的认可、重复产品过多的问题。（四）引入竞争者的策略分析1.设定专门对竞争者信息进行分析的主管部门，一般选择市场部作为竞争者信息进行收集分析的主管部门，同时其他部门（如技术部、售后服务部）配合市场部共同完成的市场需求的预测和分析。2.及时更新竞争者的发展变化信息。在这里需要再强调一下竞争关系是一个长期的不断变化和发展的关系。因此，这就要求A公司在了解竞争对手时要做到一下两点：首先，在一切可能的合法的条件下，尽可能多的广泛细致的收集竞争对手的信息，包括市场，客户，媒体，以及和竞争对手有业务往来关系的团体、组织机构（如行业协会、设计院，国家政府相关部门等）尽可能多的详细的全面的收集竞争对手的信息，进行整理和分析，根据竞争利害关系的大小，分清主次。形成A公司自己的竞争对手资料库，供公司销售部、市场部或管理层，定价或决策时参考。同时，要持续不断的收集竞争对手的信息，特别要关心对手的变化、发展和调整，并及时更新竞争对手信息的资料库。以便公司及时根据对手的变化做出应对和调整。（3）公司在产品定价时要以竞争者信息的分析作为参考，并且需要根据可能对公司定价有影响的竞争者变动信息（如：竞争者价格变动、产品品种的调整，销售区域及市场调整、组织机构变动等）做出积极主动的回应，对是否需要对A公司的定价做出调整做出及时且慎重的判断。四、结论现在国内企业的竞争已经日趋白热化，在这样激烈的竞争下，公司的营销组合方选择就显非常重要，而其中作为最容易调整的营销组合因素的价格则会对整个营销组合乃至企业的长远发展产生重大而深远的影响。本文正是选择以价格这样一个非常敏感而又重要的题目作为论述的中心。本文通过对具体企业存在问题的分析和解决，论述了如