解析格力渠道联营体的渠道矩阵

联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股升华到学术研讨的范畴。如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国格力渠道联营体的由来：早在1997年，格力行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果格力在湖北的价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。为此，时任格力销售总经理的董明珠涌现出一个进当地的大经销商和格力厂家抱成一团，并肩作战。不久，董明珠的想法得以实现家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体——湖北格力空调公司诞生，由厂商共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红。他的核心理念品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第体更加注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅货款中扣减。品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层不愿意去冒险的投入范围。务安全。成立渠道联营体后，格力总部向联营体派出财务人员进行监督，在对区域供货后，当联营机构分销到下一经销商取得货款后再打回总部，极大地改善了区域联营体的运作风险，可以把更多的现金用来投入到市场建设以及营销推广。渠道联营体。可以看出，格力的渠道简单说来是“三级体制规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又的分解完成压力。出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊，主要在于它也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二三级市场，格力的专卖店销强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作，与大多数品牌企业的渠道形态区别不大。如果有区别，也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同，其司，多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。售公司，随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。在湖北、安徽采取的强制手段，曾一度蔓延到全国各地其它一些销售公司，一时间，格力渠道风雨欲来，动荡不安。兰仕曾经多次向珠海市政府要求控股格力电器，此事后来功败垂成，格力电器高层由此“反水到格兰仕，格力将这个“忌恨演变到极点，于是，从河北开始，格力高调宣布在全国范围的所有经销渠道封杀格兰仕，不允许格力的经销商销售格兰仕的空调产品。这几步都是实实在在的“险棋，都会在格力的渠道体系引发生的与国美决裂事件，反而是对联营体的强烈支持，在此不提。既然是一种阶段领先的模式，作为一个“异端，势必招致竞争对手的破由于内部不和等原因，致使联营体的瓦解，格力在相当长的时期内，应该说，他的歌直前，于是引起思考，格力这种联营体的抗风险能力是如何实现的。售（85%以上）在其专卖店完成。从格力高调抛弃违规操作的渠道联营体以及高调在渠道体系封杀格兰仕可以看出，格力渠道联营体的成功必须取决于以下三点：格力对于联营体以及经销渠道选择的原则首先就是“必须能控制。渠道销售的平台，代表品牌的利益和立场，失去渠道的帮助，品牌寸步难行，但渠道一旦过品牌——渠道商自己的品牌。消费者购买产品，不需要认购产品品牌，只要认可渠道品起反击；当联营体谋取私利，格力同样手起刀落，毫不含糊。而只要能够控制，格里对于联营体的支持也是巨大的，从铺货免现、形象服务投入政策可以实施这些政策大方的意图也是很明显的，就是联营体必须要接受总部控制。其次，格力渠道建设的原则是“追求销售数量的最大化，这一点一原则之后。格力的产品利润率在国内家电界一直保持较高水平，但我们不能把它归结为“追求成本最低化制约的结果。看一下格力的渠道构成，它是以专卖店为主的“多元渠道共存的销售模式，大连锁、商超、专卖店、批发等等这些渠道格力都在极力发展的后来格力高调和苏宁、北京大中结成战略合作联盟，这说明一个道理，只要是能够销售的渠道，在可以控制的前提下，都是格力发展的目标，在这一点上，我们在格力身上看不到任何节制或者保守的现象。商自建专卖店模式显得很另类，从而自成一派。很多企业都曾经把专卖店建设当作主要的渠道模式，在大连锁火爆之华帝连锁、美的千店工程等等都曾经流行一时，但他们都没有成为帝仍然在做专卖，但他的专卖都集中在二三级市场。成。专卖店的选址、销售都由经销商自主确定，因而，专卖店的分布很不均小区里面，有的紧贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只要能卖货，格力都支持。专卖店购买产品，这与格力品牌和产品形象密不可分。可以说，专营体循环中最重要的渠道形态，承受着最大的风险。断增强，已经居安思危，长期的专卖店模式操作，各经销商也产生疲劳状态，需求西，需求可持续发展的新模式。而且，虽然格力渠道联营体不留任何利润的把产品下去，但下级经销商所开设的专卖店单纯依靠格力专卖店所带来的利润率的增长随面的不断增多而逐渐减小。就单店而言，个体利润增长率逐步减少，格力需要对专体系进一步创新。负责主要的固定成本，比如租金、进货，格力负责形象方面的投入，并根据经销商体情况给予一定的资金透支额度。应该说，格力专卖店的建设成本相对不高，而且对经销商选择的条件也不高，这给社会流动资金带来了很大的机会，由于格力品牌的强大，经销商经营的安全系数也较高。但在销售的过程中，由于是单店经营，在大连锁块做得较弱，联营体给予下级经销商及其店面的促销政策力度不够，经销商非常值得而重要。各大品牌企业不断加强渠道政策力度的时候，格力已经走过这一步，有了雄础，在这个基础之上，进一步渗透品牌与服务理念，推行安装维修服务的高于格力联营体的竞争力是一个促进，可以确保在渠道领先的基础上实现品牌次领先。联营体再次成为品牌与服务的输出机构，这对于下一级经销商以及有深刻的意义。格力追求“销售最大化，只要能销售，都可以建立零售网点，但市场需争环境的不同，决定了格力的店不可能无限制的开下去。格力在保证销售指标的同时，必须注意加强区域单店保护的力度。竞争的恶化是外部环境，格力店与店