HR三支柱转型突破

讲师：杨文浩HR三支柱转型突破——2024成为真业务伙伴CONTENTS目录01.传统HR转型是必由之路？02.HRBP的角色定位与成长修炼03.HRSSC构建与运作04.HRCOE运作构建05.三支柱下运营伙伴的实践与挑战01传统HR转型是必由之路？案例：几个典型的HR命运交响曲。油腻的HR年度工作计划无处发力的人效提升项目套路化的人力资源规划进退维谷的组织变革HR数字化转型，我们会被机器打败么？自嗨式的人力资源花瓶？一、人力资源管理的变革定岗定编定职定责定薪定员——六定制01平衡匹配补差绩效薪酬和谐——六模块02战略目标计划制度绩效奖惩——六禁锢03使命目标需求标杆荣耀感觉——六激活04二、HR三支柱转型的人力资源管理趋势人力资源三支柱模式成为互联网时代的一个标准支持模型。HRSSCHRBPHRCOE

HR三支柱：HRBP，HRCOE,HRSSC解析人力资源价值定位演进——人才管理在HR成为业务伙伴乃至业务驱动力方面起到至关重要的作用三、人力资源管理变革与突破过去低高价值HR成为业务驱动力：•公司认为人力资本是核心能力，人即优势•高级管理者的重心是管理人才，是人才管理大师•人力资源部是业务驱动的人才管理流程的owner；基于数据提供前瞻的业务洞察，成为“商业战略”部门.HR成为业务伙伴：•公司认为人力资本发挥重要价值•高级管理者加大对人才管理的投入，管理成熟度提高•人力资源部是“业务伙伴”部门，采取“三支柱模式”运作，贴近业务，密切响应业务需求HR支持业务：•公司对实物资本的重视高于对人力资本的重视•高级管理者的重心是管理业务•人力资源部是“人事服务”部门，提供基础人力资源政策和服务，离业务较远未来现在支持业务成为业务驱动力成为业务伙伴7三、人力资源管理变革与突破HR正在加深专业分工，业务线将更多聚焦于BP角色人力资源部功能模块功能模块功能模块人力资源部功能模块功能模块功能模块人力资源部功能模块功能模块功能模块公司BU各分支机构旧模式：功能化组织，管控驱动新模式：三支柱组织，业务驱动HRBPHRCOEHRSSCHR领导团队业务需求81、从处理常规问题——共享服务中心到处理HR交易薪酬调整员工查询福利问题其他关注运营有效人才、领导力，文化、绩效、能力关注客户管理和关系关注：方案卓越最佳实践交付设计发现人力资源业务合作伙伴：更多的时间进行内部咨询业务探讨。专家中心更多时间用于进行方案设计。主要主要主要图示为IBM的三支柱运营模式核心价值服务于高管决策层。核心价值在于辅助一线负责人结合业务进行HR管理。核心价值：为组织运营提供一体化、数据化、自动化的HR平台支撑客户价值实现组织员工管理者为组织打破内外壁垒营造环境、驱动变革通过HR共享服务产品交付为客户创造价值为业务提供特种部队式的支持、帮助业务成功COESDCHRBP案例：腾讯HR三支柱转型实践。腾讯HR三支柱体系COESDC(人力资源平台)HRBP人力资源部腾讯学院薪酬福利部企业文化与员工关系部HR信息建设中心HR系统开发中心运营服务中心北京共享中心成都共享中心上海共享中心广州共享中心职能系统HRBP中心七大事业群HRBP中心案例：2、腾讯公司三支柱运作关系图人力资源专家中心（COE）人力资源平台部SSC人力资源业务伙伴HRBP招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理系统战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养制度落地需求管理业务支撑员工沟通制度规范问题反馈方案支持问题反馈交付服务需求反馈3、三支柱转型下的HR组织架构总部/集团事业部A分公司B人力资源部其他职能部门HRSSC事业部/分公司BRBP专业HR职能顾问（HRCOE）信息系统管理薪资职能培训职能…………事业部A的HRBP分公司B的HRBP…………模块分工或者区域分工4、三支柱转型的价值；关注职能管控转化为数据量化；关注功能六定转换为关注价值；关注服务技巧转换为关注体验；关注平台链接转换为关注增值。案例：华为公司HRM的三支柱架构HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP人才管理组织有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSC2总部职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP案例：宝钢集团三支柱转型与价值分析。三支柱角色承担的主体目标关键职能HRCOE集团HR部门最适方案全集团范围的HRM，HRM战略的设计规划，HRM工具的开发，HR制度的制定优化。HRBP子公司HR部门客户满意子公司/事业部/地区公司的内容咨询，HRM流程，招聘，培训，组织发展。HRSSC集团HR共享服务中心运作高效通过统一、标准模式，基于一站式服务，自助服务、咨询服务等实施HR业务服务，如招聘入职，薪资发放、保险福利等等事务工作。四、艰难的回归——人力资源管理第四次转型1、由外而内的转型——综合管理者转型HR的四次转型第一波人事管理第二波人力资源实践第三波人力资源管理战略第四波由外向内1949年1978年1990年2010年至今强调HR的行政事务性工作强调HR的六大模块运作有机结合强调人才、文化和领导力都位企业战略服务强调HR跳出组织、从客户和投资者等外部视角审视HR工作战略伙伴战略结合战略实施变革的代理组织的变革培训与开发行政管理专家构建HR基础薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员（people）管理作业程序（process）短期战略性（operational）长期战略性（strategic）成果：企业战略落地胜任素质：规划思考力、执行力、业务知识、人力资源理论。成果：组织结构，文化转型升级胜任素质：问题解决能力、洞察力、影响力、变革经验。成果：员工专业能力提升胜任素质：诚信精神、服务意识。成果：高效的流程与资源协同平台胜任素质：信息技术能力、资源整合能力，流程优化意识、运营管理知识。2、人力资源管理再演进——戴维·尤里奇的四角色模型；案例：惠普公司四角色模型构建主要角色：战略性人力资源管理客户需求：有效的业务战略与人力资源策略HR职能：匹配主要能力：业务知识+人力资源策略制定+影响力承担主体：直线经理85%，HR15%主要活动：设计与业务目标保持一致的HR战略方向：对价值观、使命及商业规则的形成提供咨询；是企业决策团队的成员。参与业务专项工作组：负责人力资源规划、技能评估、继任计划以及人才保留等方面工作；促进系统思考和聚焦质量。主要角色：变革推动者客户需求：组织效能HR职能：变革管理承担主体：直线经理51%、HR49%主要能力：变革管理能力+咨询、促进、教练+系统分析能力主要活动：促进变革管理，为组织效能的提高提供咨询，组织设计，重新设计体系与流程，重组/再造；能力分析，团队及管理层的长期发展主要角色：员工支持者客户需求：员工承诺HR职能：管理支持承担主体：直线经理98%、HR2%主要能力：工作环境评估+员工发展+绩效管理主要活动：推广惠普模式；加强员工调查；促进工作环境包容性；推进工作生活的平衡：管理教练；与员工交谈；调查工作开放日相关问题；绩效评估回顾；与员工及经理开展纠错活动。主要角色：职能经理客户需求：基础实务流程效率HR职能：职务提供承担主体：直线经理5%，HR95%；主要能力：充足的知识+流程改进+信息技术+客户关系+服务需求评估主要活动：工资调查，人才搜寻与面试，福利政策与实施，重新定级与晋升，数据库维护与流程处理，数据的汇报与分析，提供培训课程，后勤人员访谈。02HRBP的角色定位与成长修炼1企业战略和文化大使2员工管理的政委角色3业务部门的HR咨询师4变革管理者一、HRBP角色定位二、HRBP角色职责变化1、从模块管理到通盘介入2、从提供服务到提供咨询；3、从各自为政到相互渗透；4、从关注专业到业务绩效。1、业务型HRBP2、文化型HRBP三、HRBP的不同类型案例分享：阿里巴巴的小政委秘籍四、HRBP价值实现三部曲明确HRBP的业务需求把业务需求转化为可执行的HR方案开展沟通合作赢得信任和支持工具1：业务需求转换的HR需求的树状图分析法。工具2：GAPS分析法。GOALANALYZEPROBLEMSOLUTION界定目标服务分析服务现状界定服务问题提出解决方案互动演练：请以某HRBP的绩效现状改进为例，团队共创解决方案。五、HRBP的成长关键要素从被动性HR到主动型HR从事务型HR到战略型HR从支持型HR到引领型HR1、HRBP的知识能力模型（1）HRBP知识要求专业知识（专业知识，拓展知识）业务知识招聘专业知识培训专业知识绩效专业知识薪酬专业知识员工关系知识福利社保知识劳动法规知识举例：专业知识VS拓展知识战略管理变革管理问题诊断问题分析咨询模型eHR系统组织发展

数字化技术公司的运营模式。经营收入和利润是如何产生的？公司是如何为客户提供价值的公司运营考核体系，即考核衡量公司是否健康发展的体系，包括目标和结果。常见的指标包括：收人额、资产回报率、毛利率、市场份额、客户满意度、销售成本和生产成本等公司的财务报表支持公司目标的战略性计划和重要措施，特别关键的是了解业务领导是如何进行战略性规划的实现公司使命和完成公司任务结果所要求的核心流程（如订单处理流程、销售和营销流程等）对公司价值观和文化的理解，要特别注意组织内具体的支持行为公司产品或服务的客户群体特征公司业务及其产品和服务的成熟水平公司的主要竞争者及各种竞争压力举例：业务知识——所服务的业务部门知识公司所处的竞争市场以及该市场上的主要参与者、竞争者所在公司与其他公司的差异影响该行业的不可控的压力和各种因素，影响该行业的国际因素政府对公司市场所覆盖的国家监管性要求公司的市场细分客户同行业中其他竞争对手可比的财务及非财务指标业务知识——有关公司所在行业的知识观点1：1-4属于独特技能商业敏感性客户管理项目管理变革管理5-8属于通用能力。面试评估沟通谈判（2）HRBP能力要求观点2：业务理解能力战略思考能力战略落地能力咨询与方案落地能力做员工的合作伙伴VS商业敏感性聚焦客户专业能力创新结果导向建设关系案例：一个经典的HRBP胜任能力模型演练：15分钟请各组从HRBP的岗位胜任力选择本公司HRBP的能力要素，当然你也可以增加你认为重要的能力要素。并对选取的能力要素排序。请选择出前五-七个能力要素？构建本公司/项目\团队的HRBP胜任力模型。互动演练：工具：本公司HRBP胜任力模型萃取建构1、分析能力：获取、综合、汇报信息的能力2、业务知识：业务运营和帮助实现业务目标的能力3、变革管理能力：指导他人识别并采取行动支持业务变革举措；4、引导能力：管理会议及其他团队活动流程，以保证实现其目标；5、HR体系和流程知识：HR为实现绩效目标所使用的各种方法，以及系统设计解决方案的能力。6、影响力，通过人际关系和说服能力，获得他人对自己观点的认可。7、项目管理能力：筹备组织监督他人对自己观点认可。8、提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息；9、战略性思维能力：获得信息并能确定实现公司长远目标所需的重要事项；10、建立关系能力：与各种人员及团队建立并维护良好合作关系；11、系统性思维能力：能够纵观全局，把公司看成一个系统并认识到整体的成功是建立在各部分的整合、理解和包容的基础上的。一个具有指导意义的HRBP胜任力模型——知识能力1、行为灵活性：根据需要能够调整工作方式或表现2、客观性：能够对人和事都保持相对中立的态度；3、自信：在新的或者有挑战性的环境中能够有效管理个人绩效；4、容忍不确定性：在目标或流程不明晰、难以判断时能够从容应对。一个具有指导意义的HRBP胜任力模型——品质思考一下:你们单位的HR适合转型做HRBP吗HRBP-商业化-大众消费上海正式职能/支持-人力职位ID：A1224职位描述1、了解字节跳动商业化大众消费团队的业务状况和团队运作状况，理解业务目标，提供符合业务团队需求的相关人力方案；2、执行所支持部门的组织发展、人才发展、企业文化、薪酬绩效等人力资源工作，协助业务部门提升组织绩效；3、结合公司人才和组织发展框架，清晰胜任力素质模型，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；4、为团队的发展提供支持，应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括文化、培训、绩效、员工关系等人力资源工作；5、推动业务团队企业文化的建设和落地。职位要求1、本科及以上学历，5年以上人力资源工作经验；2、有大型互联网公司/高科技企业HRBP工作经验更佳；3、了解人力资源各模块基本工作，并擅长一至两个人力模块（如：组织发展、人才发展、组织文化、薪酬绩效、员工培养体系搭建及落地等）；4、自我驱动力强，善于思考和钻研，认真负责，能适应公司快速发展的工作节奏。一则招聘信息引发的思考。岗位责任结果/经验核心价值观要求（软条件）HRBP岗位特殊要求（岗位适配性）HRBP管理者责任结果：1、绩效：要求近两年绩效至少有一次为B+以上，2、职级要求：比所服务部门一把手低1-2级；3、优先条件：部门一把手继任梯队人选。经验：1、来源于业务的BP：需要具备成功人员管理经验；有业务管理经验；海外BP有成功的海外人员管理经验者优先。2、来源与HR的BP，需要具备HR多领域的经验，有人员管理经验，海外BP有成功的海外人力资源管理经验者优先。观察项——意愿：对于来源业务的BP，需要对HRBP工作有激情，有“之”字形的成长愿望。使命感，理解并认同公司的核心价值观。符合干部四力要求：决断力、理解力、（≧2分）、执行力、人力连接力（≧2分）排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求，爱传播小道消息。业务能力：业务战略解读、HR战略思维能力与连接能力；HR专业能力：人力资源政策的理解和应用能力。任命上岗一年内需要通过HRBP类四级任职管理资格认证否则视为人岗不匹配。管理能力：包括团队管理能力、项目管理能力。HRBP专业人员责任结果：主要是绩效标准，要求近两年绩效，有至少一次为B+及以上，或在业界与华为相当的公司中绩效为良好。经验：（1）华为内部，需要具备HR多领域的经验，有所在业务领域人力资源管理经验，海外BP有成功的海外人力资源管理经验者优先。（2）华为外部（中高级）具备领先业界公司的BP经验，或者HR多领域及项目管理经验。理解公司的核心价值观，有使命感。排他要求：不遵守职业规范所规定的保密要求，爱传播小道消息。业务能力：业务解读，HR战略思维能力与连接能力，HR专业能力：人力资源专长，通过相应等级，HRBP专业认知资格认证。管理能力：项目管理能力。案例：华为公司HRBP能力要求。角色目的知识技能战略合作伙伴将HR与业务战略相关联HR战略业务感知能力财务管理战略性管理信息技术作为管理团队的一员影响能力基于业务目标调整HR计划绩效考核变革代理人管理组织变化组织设计系统分析流程再造文化变革能力分析变革管理咨询/推进教导能力团队开发员工代言人培养组织能力绩效管理员工和管理人员的培养能力评估交流指导教导行政管理专家大幅度降低HR职能成本主题专家的知识信息技术流程再造客户管理供应商管理合作客户关系服务需求评估供应商关系案例：联想公司HRBP能力要求。2、HRBP的设置与汇报关系01HRBP架构设置03HRBP配置来源02HRBP规模设置04HRBP隶属关系基于服务对象设置HRBP业务型HRBP职能型HRBP（1）HRBP架构设置业务单元HR战略级高级客户关系业务单元HRBP对HR政策及程序战略性指导和设计职能部门HRBP深入的专业知识周密的工作计划整合服务团队HRBP客户关系协调与服务地区业务HRBPIBM客户HRBP按照等级设置（1）HRBP架构设置BP设置服务对象典型岗位任务大BP大规模业务单元多个业务单位区域范围参与区域业务中心、项目的业务战略制定，为业务战略和人力资源战略匹配做出贡献；作为整个公司的中高层管理者人员的顾问，推动HR流程交付协助区域业务领导推动变革管理带领HRBP团队中BP中等规模业务单元两三个业务单元作为中等规模业务的HR顾问，推动HR流程交付，主导常规性解决方案的制定与交付；协助业务部门领导推动变革管理解决业务现场的员工关系问题小BP单一业务单元协助业务部门领导制定业务现场问题的HR解决方案处理常见的员工关系问题，以及没有纳入HRSSC服务范围的事务性工作和员工咨询工作。有限的支持：有限的HR服务，为管理人员提供有限的咨询支持。支持程度1：22001：11501：800标准的支持：针对主要的HR流程提供支持。1：10501：9501：500全面的支持：为各层管理人员针对所有相关的HR流程提供强有力的咨询支持。1：3501：2701：175业务复杂程度低中高业务增长速度低速增长中速增长高速增长生命周期稳定部分变化经常变化员工类别常规性中等复杂度复杂全球足迹本地区域全球（2）HRBP规模设置（参照表）（3）HRBP配置来源3外部机构转型的21传统HR转型的业务部门转型的讨论：华为选择业务转岗为主，英特尔外：内=3：7，哪一类来源的HRBP更有优势？派驻型或HR代表型：小BP向大BP，直接汇报给人力资源负责人，其考核、晋升、调动关系、领导关系都由集团人力资源部统一管理。隶属型或事业部型:直接汇报给业务负责人，区域BP向区域负责人，事业部BP向事业部负责人。所有考核、任用，晋升、领导关系都在业务部门。人力资源部只负责专业方面的指导，不直接对其考核。讨论：从实践调研来看，95%以上的HRBP出自人力资源部，两种隶属关系孰优孰劣？（4）HRBP隶属关系联想集团当年推行HRBP时，也曾出现过HRBP变成业务部门的伙伴，从而唯业务部门马首是瞻，当人力资源与业务部门发生冲突时，后者往往倾向于业务部门，出现类似违规现象怎么办？1、明确组织结构和汇报关系；2、精心设置地理位置，华东HRBP的总部在上海，福建、江西、云贵等地HRBP不在当地办公等。3、提高招聘门槛，保证HRBP的专业度和成熟度。4、提高HRBP定位。例如：阿里巴巴对HR定位一票否决权。案例：HRBP是业务伙伴，不是业务部门的伙伴。理念通过政委体系保障阿里巴巴只做符合其价值观的事，只守住愿意做这些事情的人。定位职责定位为业务部门二把手；主要职责：价值观传承：通过思想上指引、方向上帮助，以及对业务主管决策的制约权和制衡权，保证道德大方向，传承公司价值观，并建设好所匹配的队伍。业务支持：业务决策制定后，政委需要思考如何通过人力资源组织去匹配这个决定，以及目前的团队士气是否足够支撑决策的实施；人员配置阿里巴巴B2B业务的HR部门有100人，其中70多人属于“政委体系”从结构上分为三层：最基层属于小政委，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层与高级区域经理搭档；再往上到B2B的HR总监，直接向一把手汇报。人员选拔知识要求：既懂业务，又懂人力资源管理工龄要求：小政委至少在阿里巴巴工作3年以上；能力要求：能够成为连续组织和个人的纽带，能够通过个人能力和特长为组织做出贡献。态度要求：具有经营一种使命和一个家的工作态度。汇报关系阿里巴巴的政委向上一级政委实线汇报，向业务虚线汇报。案例：阿里巴巴的政委配置、选拔、隶属汇报关系。（1）HRBP培养方式业务知识及HR知识的常规培训轮岗参与业务部门和HR部门的项目，并在HRBP团队内定期分享和交流；案例：当当网的人力资源共享平台开发全套学习课程。深入一线学习。思源地产721学习法英特尔两种模式在岗历练和HRBP到COE岗位上轮岗。3、HRBP的培养考核案例：阿里巴巴政委培养方案HRBP入职百大培训HRG培训拎包上岗交接工作独立工作详见《阿里小政委守则》案例：华为公司项目HRBP训战结合，循环赋能角色定位四维胜任训战结合核心价值观传承者战略伙伴变革推动者关系管理者HR解决方案集成者HR流程运作者文化能力业务能力管理能力专业能力企业文化培训4天C8项目资源池10天HRBP赋能10天在岗实践与传统HR不同：HRBP绩效管理必须和业务紧密联系。其指标一般如下：（2）HRBP考核方式角色参考KPI样例业务贡献业务增长率、人均税前利润、人均营业收入、人力成本等人才管理继任计划完成率、后备人才覆盖率、关键人才敬业度等HR解决方案公司项目完成率、项目解决方案评分、问题解决速度与效果等HR聚焦关键岗位招聘及时率、骨干员工流失率、新员工试用期合格率等目标值预期效果业务管理者权重HRBP权重业务目标销售收入增长率增加10%70%20%运营成本降低率降低3%人员业务效率人均效率核心人才流失率人均销售收入增长率20%40%HR人才密度提升培训完成效果10%40%员工敬业度员工敬业度分数工具：业务管理者与HRBP关联考核表序号KPI考核周期及权重月度季度年度1财务指标万元产出（实绩，同比）30%20%20%2人均劳效（实绩，同比）30%20%20%3客户指标内部客户满意度40%30%4内部运营核心员工主动流失率20%10%10%5招聘及时到位率5%5%6培训质量系数20%5%5%7学习与成长人力团队的内部梯队建设10%案例：百思买集团HRBP考核方案六、HRBP驱动业务的五大经营思维一个导向：业务导向A两类知识：专业知识业务知识B三个板斧感知推动诊断C四种思维贯通思维杠杆思维前瞻思维服务思维D五个模型BLM模型狩猎模型HCD模型GAPS模型六盒模型E03HRSSC构建与运作一、共享服务HRSSSC的功能定位 HRSSC兴起1993年由GunnPartners公司创始人RobertGunn、强生公司的DavidCarberry，通用电气公司RobertFrugo以及DEC公司的StephenBehrens等人共同提出的共享服务思想。SSC共享服务中心定义：将企业分属于不同业务单元的职能管理领域（如财务、人力、IT等）内的工作从原来BU中分离出来，形成专门的组织进行运作，以确保跨组织协同，履行专业化、简单化和标准化的管理原则，保障职能管理的高度和深度；打造卓越职能中心。目前，《财富》500强公司都建立共享服务中心。2、HRSSC的功能定位与职责类型HRSSC是企业集团将各业务单元中与人力资源管理相关的行政事务性工作（如员工招聘，薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来建立一个服务中心。该中心为集团的业务单元提供人力资源管理服务，人力资源部门专注于战略性人力资源管理实施，从而提高人力资源运营效率。与传统HR功能的三个转变人力资源服务方式:高频率面对面接触转变为基于技术的交流。人力资源服务质量标准：由个性和随意化转为标准和规范化。人力资源部门功能定位：有事务管理者转变为服务和支持者。内部咨询（含服务）外部咨询（含服务）内部服务外部服务SSC共享服务中心模式分类咨询服务服务内部外部多数企业共享服务中心承担的是内部咨询服务工作。3、HRSSC的价值贡献共享中心的价值：01降低运营成本02优化资源配置03提高系统效率04提高客户满意度05强化核心能力06HRSSC三大贡献集中服务，降低人力资源运营成本01实现HR服务专业化，标准化和统一化02流程的标准化和统一化，有利于公司对HR的分线控制和总部管控031、构建HRSSC的三大基础有足够数量的组织形成规模效应。建立一个公司背景下的共享服务愿景。强大的IT支持系统二、HRSSC——HR伙伴关系效率加速器案例：飞利浦HRSSC的背景和基础2003年成立sharedservice.提出了onephilips的理念。1、服务范围的确定标准和地域分级数量大事务性容易标准化集中化能够清晰定义并文档化要求高合规性可自动化处理2、HRSSC对共享内容设计1、内部现场支持根据当地服务需求分散在各地需要当地输入/数据采集或当地项目，包括管理和法定原因（如需要）本地操作/终端客户密集型2、业务单元/部门内部的业务伙伴存在于特定的职能/业务单元专注生产线或管理知识和专业技术转移决策（需要专业知识）/行动密集型3、地区/区域事务性流程临近地区/区域的联合组织专注可复制的事务性操作标准化服务流程密集型可以涵盖国家或地区3、地区/区域型业务伙伴专注于专业知识——在区域范围内运用专业技能打造区域“最佳实践”问题/知识密集型邻近的地区性/区域性组织5、全球低成本流程/外包全球统一组织专注可复制的事务性操作标准化服务流程密集型可以涵盖国家和地区6、企业专家中心专注专业知识——在全球范围内运用专业技能打造全球“最佳实践”问题/知识密集型全球性组织HRSSC德勤2*3流程分割矩阵业务单元内部（本地）集中化管理（区域）集中化管理（全球）低成本/事务性服务战略性服务增加价值的方法与业务的关系跨国公司HRSSC三级结构全球中心区域中心地区中心以需求为基础的服务和流程驱动持续的流程和政策执行全球技术支撑无语言、时差、法律方面的问题需要对当地文化高度理解能提供全球中心所不能提供的特殊服务及专家客户人数超过了预期规模或者小国家拥有了大国家的特征。比区域中心更小能提供区域中心所不能提供的特殊服务和专家规章制度/文化方面的限制非标准化的语言提供“面对面”的服务互动：请您圈出不属于HRSSC涉及范畴的工作。战略设计、组织管理、岗位评价、人员招聘、人才激活、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同签订、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、人才开发、能力模型、员工沟通、投诉处理、人才盘点、成本分析、流动分析、离职分析、心理辅导、员工援助、职业规划、学习地图、奖金发放、提成设计、年薪审定、激励系统、人员发展、人才继任、离职谈判、裁员方案、补偿沟通、业务方案、外籍员工管理。HRSSC实现比例最高的十项工作职责：人力资源信息系统维护与支持奖金核算与发放工资核算发放与经费计提入职、离职手续办理公司劳动力年检及与薪酬相关的审计支持社保、福利等服务内容员工考勤与假期管理、员工调任与再安置（员工劳动关系和档案管理）外籍人员管理、员工服务热线及政策、信息解答咨询。3、共享服务交付的分层服务员工和HR经理咨询传统的HR030102员工和经理自助服务第0层（60%）员工互动中心（HR通才）第一层（32%）04事务后台专家中心（HR专员/领域专家）第二、三层6%05人力资源业务伙伴第四层2%人力资源共享服务案例：宝钢集团HRSSC三层服务体系第三层：面对面的专家服务解决2%的复杂个性问题。第一层：员工（经理）自助服务解决80%问题第二层：电话邮件咨询服务解决18%的问题。宝钢集团HRSSC三层服务体系理想是丰满的，现实是骨感的，HRSSC1-2级就能解决98%问题么？？？第一：在线自助系统上的内容不能保障实施更新。第二：系统本身的变化不能及时传递给员工。第三：呼叫中心的服务范围和服务质量达不到预期的要求。HRSSC运作真相揭秘！！！自助系统或者呼叫中心完成不了甩锅给HRBP的情况屡屡发生！！！案例：HRSSC美的集团的服务内容2013年9月美的集团成立HRSSC。直属于集团。主要功能：集中处理人力资源基础事务性工作（如薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同、户籍档案管理、员工入职、离职、调动手续办理，员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等），通过流程再造是业务流程标准化、专业化、从而节约成本、提高效率。传统人力资源管理模式向HRSSC转型三大路径：1、先将流程重新设计标准化再将流程集中至共享中心。适合变化缓慢、厌恶风险型组织。但成本高，效率低；2、先集中在重新设计。优点速度快，缺点风险大，在落地前必须培训新老系统融会贯通。3、流程设计、集中化同时进行。虽然复杂，但是流程再造与组织结构调整很多时候相互依存的。3、HRSSC与三支柱模型的组织设计者；注意事项：程序标准化是成功共享中心的先决条件。极简化、标准化是两大基本原则。流程再设计的结果决定共享中心的组织结构、职责和配置。HRSSC的布局与选址布局：以中兴为例：4、HRSSC的组织设计总部SSC深圳SSC上海SSC南京SSC京津SSC西安SSC川渝SSC办事处A办事处B办事处C办事处D办事处E办事处A办事处B办事处C办事处D办事处E海外区域平台HRSSC海外区域平台SSC海外区域平台SSCHRSSC的布局与选址选址：4、HRSSC的组织设计社会-经济因素税收和补贴因素基础设施因素生活环境因素运营成本因素办公空间因素劳动力要素经济增长劳动生产率货币稳定性教育投资对外国投资态度基础设施投资创造就业的机会要求资本投资的要求员工培训成本的补贴税务规则退出成本公路/铁路/机场便利性通信网络信息系统服务可用性住房成本和供应情况生活费用教育和成人培训的可获程度对外国居民的态度劳动力成本通信成本公共事业费用资本投资的折旧税收成本信息系统购买成本租用空间出租率租赁条款的灵活性建筑可获程度接近就业来源时区兼容性外语技能熟练劳动力的可获程度劳动力（包括社会）费用教育水平招聘成本服务和团队合作精神外国雇员的工作许可证缺勤率案例：中兴通讯的HRSSC的布局与架构总部SSC深圳SSC上海SSC南京SSC京津SSC西安SSC川渝SSC办事处A办事处B办事处C办事处D办事处E办事处A办事处B办事处C办事处D办事处E海外区域平台HRSSC海外区域平台SSC海外区域平台SSC案例:某国企HRSSC布局与选址集团总公司各子公司及其他部门北京HRSSC总部其他部门共享服务中心专家中心业务合作伙伴天津HRSSC上海HRSSC深圳HRSSC湛江HRSSC员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务中心：支持由COE发起的主要流程的行政事务部分（如发薪、招聘）；HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。HR流程事务中心：的设置与分工：（1）流程结构，目前采用最多的形式。（2）业务单元结构，是指共享中心内部按照业务单元的不同来划分模块。（3）区域结构：是通过划分区域来划分共享中心内部结构。HRSSC的内部结构案例：法国液化空气集团（中国）公司HRSSC组织架构人力资源共享服务中心员工服务主管其他区域服务专员薪资管理主管人力资源信息管理主管招聘主管E-learning服务主管总部员工服务专员华东员工服务专员总部薪资福利专员华东薪资福利专员其他区域薪资福利专员自主服务专员800热线服务专员总部招聘专员华东招聘专员其他区域招聘专员（1）配置：e-HRM行政助理HR顾问HR专家5、HRSSC的人员配置、培训与考核（2）HRSSC配置影响因素：服务对象规模覆盖服务范围信息化准备度（3）培训：5、HRSSC的人员配置、培训与考核第一类员工：机械化工作为主，工作强度比较大。具备沟通技能、计算机操作技能，基础人力资源知识即可。重复工作离职率高：招聘精准筛选定期工作轮换职业晋升通道第二类员工：某一领域专业的人力资源知识；某个业务单元一定了解。第四类员工：可以由COE兼任。培训同COE培训。第三类员工：熟悉人力资源法规和规范知识，理解业务知识。5、HRSSC的人员配置、培训与考核3行为规范培训21文化理念培训专业知识培训博世（中国）HRSSC成立于2013年7月，主要为博世（中国）的员工提供人力资源操作方面，如招聘、薪资、培训组织、国际派遣等集中式的卓越服务。截至2015年，博世（中国)共享服务中心员工有130人，服务对象为博世（中国）的3万名员工。RSSC员工配置比约1：246。HRSSC在各个职能领域都取得了很好的成绩。招聘、薪资、国际派遣和培训组织各团队均成功实现了既定目标，并收到业务部门的良好反馈。联络中心共收到员工各类订单96000多条，服务完成及时率达93.2%。博世HRSSC有三支核心团队。1.薪资团队工作职责：负责按时发放工资，办理养老医疗等各类社会保险，交纳个税，制作公司每月的工资报表，薪酬数据分析及统计等工作，完成人工成本、人工费用的根告，为各部门提供薪资福利方面的咨询服务。能力特征：具各扎实的R专业知识，精道薪资、考动、信息管理等模块以及相关法律法规应用。通过强大的T工具和流程支持，接触不同的博世事业部，道从地方法规的独特性、市场的差异性、行业的多样性、政策操作的灵活性，全面了解并熟悉整个博世集团的薪酬福利管理。时优时中求的景开无深的日取T2.HRT团队工作职责：主要包括SAP系统组织管理模块、人员信息管理模块、薪资模块以及考勤模块的应用和推行，目前分为项目团队和日常支持团队，分别负责SAP模块的推行和应用过程中的问题处理。能力特征：作为SAP百科全书，帮助未实施SAP的公司将现行政策、流程操作等通过系统实现；也是系统专家，通晓系统配置逻辑，负责解决操作方面的所有问题；在熟练掌握系统应用逻辑的基础上，立足系统，理解各家公司在系统配置中的管理智慧，并做到融会贯通。3.国际派遣团队主要职责：负责协调和管理国外博世公司派遣到中国的员工，以及从中国派遣到国外博世工作的员工。#能力特征：不仅需要了解、熟悉全球和中国的有关政策，而且需要了解国家的相关规定（如税务、签证、合同、社会保险等），帮助外籍同事在中国工作以及中国同事及家人出国工作的准备，并协助他们顺利地在中国和国外安顿下来，以及管理派遣期间的有关事项。案例：博世（中国）HRSSC团队职责与能力要求考核5、HRSSC的人员配置、培训与考核指标类型指标样例财务维度总成本、单位服务成本、人员成本及单位人员成本客户维度客户满意度、客户沟通频率、服务水平协议达成度、客户投诉率流程维度单位人员服务对象数量、出错率、服务相应时间、业务连续性管理学习维度创新点数量、用工培训实施比例、员工培训效果、内部知识分享次数施耐德电气HRSSC的关键绩效指标施耐德电气公司对HRSSC的考核指标主要包括以下内容。(1)人均服务员工数，设定目标为1：192。(2)财务预算（控制与往年预算的平衡）和运营有效性（人均费用每年降低5%)。(3)热线服务“helpdesk”：一次性解决问题的比例(firstissueresolutionrate)；公司按照紧急程度将用户需求分为3类（最紧急的为8小时内，其次为24小时，最后为40小时)，考察员工对不同需求的解决速度。(4)运作效率，包括工资计算与发放的准确性(99.85%)和准时发放（100%)；招聘周期（经理级别75天，经理以下45天，蓝领15天）人招聘质量（试用期通过率>90%）入、招聘渠道有效性（猎头<12%、员工推荐>25%、直接搜寻>25%、招聘网站15%、内部流动10%、校园招聘8%、其他5%入客户满意度等。事■，(5)外籍员工派遣管理：新增外籍员工数、人均服务外籍员工比例(>50位员工)。(6)HR系统的运营和维护：系统和报告的准确率、为员工提供系同培训，（7）培训运营：培训小时数（每人7小时/年）e-learning线上学习小时数（每人4小时/年），培训出席率（》90%）培训系统适用率》90%。（8）SSC部门离职率，中心员工满意度。（9）客户满意度调查招聘进行月度调查，运营中心进行半年度调查。全球进行年度调查。案例：施耐德电器HRSSC团队关键绩效指标04HRCOE运作构建一、HRCOE的角色职能定位与作用1、HRCOE的角色职能定位HECOE角色总设计师技术专家管控专家知识传递者案例：三支柱的分工协作HRBP负责不同团队的个性化工作对接；HRSSC负责提供共性服务和基础工作；HRCOE负责在专业主义，尊重专业逻辑，发挥专业价值。2、如何发挥HRCOE价值作用（1）与专家角色匹配（2）与业务挑战对齐（3）专注解决方案交付（4）确定挑战的发起者（5）与HRBP\SSC互动者（6）与公司其他部门互动者二、HRCOE的能力要求和提升1、专业核心能力。（1）业务知识（2）换位思考问题能力（3）有效的沟通说服力（4）良好的信誉和诚信（5）系统的前瞻思考力（7）谈判和冲突解决力二、HRCOE的能力要求和提升2、专业核心能力。（1）影响和劝服能力（2）咨询技能、诊断问题能力（3）推动和实施变革能力（4）合作与团队建设能力（1）HRM/HRD（2）企业高管（3）外部顾问3、HRCOE的候选人（1）配昂（2）外购（3）借用华为公司实现了HRCOE与HRBP岗位互换互通模式。互动：萃取候选人人才画像4、HRCOE能提升计划定制计划，进行能力测评；常用方法360度能力测评法。01与HRCOE和培训发展等部门沟通交流。02绩效管理03培训04在工作中提升能力05

三、HRCOE的培养策略和方法。新经济：是建立在信息技术、变革创新和全球化基础上的可持续发展的经济形态。精工制造规模效应标准化传统经济：周期性发展变革创新信息技术全球化新经济：可持续发展驾驭新经济需要新领导力Facebook马克·扎克伯格，2004年创立2012，8年拥有300亿美元。长实主席李嘉诚，1950年创业，60年拥有财富320亿美元1、整合式学习：优化知识结构钾(毫克)119磷(毫克)12钙(毫克)4镁(毫克)4钠(毫克)1.6锌(毫克)0.19硒(微克)0.12铜(毫克)0.06锰(毫克)0.03铁(毫克)0.6蛋白质(克)0.2维生素B2(毫克)0.02烟酸(毫克)0.2脂肪(克)0.2烟酸(毫克)0.2热量（大卡）52胡萝卜素(微克)20维生素A(微克)3维生素B1(毫克)0.06维生素C(毫克)4维生素E(毫克)2.12膳食纤维(克)1.2碳水化合物(克)13.5每百克KCN(毫克)3混乱的知识≈垃圾；偏见谬误＞愚昧无知百科书博学专业书精专文学书情商传记书气质智慧书通透

无字书捷径10——30——30——10——10——10找超抄胜似原创世界上不缺乏榜样知识远缘杂交由模仿改良到颠覆

2、赶超式学习：轻取竞争优势找超抄找超创新：通过科学技术进步和市场要素重组创造的社会价值的过程。3、反思式学习，实现自我超越123456789101234567891012345678910经常能发现周边的人或组织的优秀之处，并不吝赞美。公开场合能够坦然自我批评，并欣然接受他人批评。对自己肩负的责任与目标很清晰。自我反省反省question欣赏真诚、具体、及时、精当4、研制式学习，运用管理工具123456789101234567891012345678910在非本专业领域，能提出建设性意见并得到专业人员的认可能将广泛领域的多学科知识融汇贯通至工作当中是团队中某一方面业务公认的专家通晓业务理论家企业家实践经验理论工具2——2——2——4——沟通模型三、HRCOE的配置与考核专家资源是稀缺的，所以三支柱模式下HRCOE是共享的。一般设计在集团人力资源部。1、HRCOE配置要求2、HRCOE考核标准01开发项目数量管理流程成本方案适用度用户接受度02正常运行时间访问和内容检索性能设备使用率交易量和性能客户满意度03阿里巴巴、博士公