人本管理中的激励课件

人本管理（研究)

——以人为本的管理艺术1去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。

弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好的管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。

其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。小故事:用人

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第六章人本管理中的激励

激励和激励过程管理学激励理论综述激励理论的实践应用3

本章要点:明确激励的内容、激励的特点和激励的过程；掌握管理学研究激励的相关理论及激励理论在管理实践中的应用；重点掌握目标管理、员工参与和民主管理、团队管理、员工股份所有制方案四种管理模式。4一、激励和激励过程

（一）激励的含义（二）激励的特点（三）激励的过程5（一）激励的含义激励就是激发鼓励的意思。它是指行为主体采取一定的措施激发个体的动机，使个体产生一种内在的动力，朝向所期望目标方向前进的过程。激励既是组织或个人一种行为，又是个体一系列心理状态所组成的一个过程。关键点:努力、组织目标和需要。6

激励的三层含义1激励是一种引导、教育和管理活动,是通过外部的刺激、灌输和影响,把激励机制的内容转化为个人的思想和自觉行为；2激励是从人的需要出发,把人的需要和社会需要相结合和相统一的过程；3激励是通过外部刺激和影响,把原本不属于个体的思想和行为主体化,以产生超常的作用和力量。7（二）激励的特点

①激励的客体是人,每个人都有自己的个人目标和价值判断体系。由于激励的客体都是具有不同的主观价值判断体系的“主观理性人”,所以每个激励客体的主观偏好函数既有相似性,又有差异性。对某些群体可以采用相同的激励方法；激励方式应变化。8②激励客体有一种想从事某种活动的内在的愿望和动机,而产生这种动机的原因是需要。激励客体的努力程度与其内在动机的强弱程度相关,而动机的强度与需要的迫切性相关。管理者要善于发现、挖掘和激发员工的内在需要,并设法使之转化为动机。（二）激励的特点9③人被激励的动机的强弱,即积极性的高低是人的一种内在变量,不是固定不变的。由于个体的积极性高低处于不断变化之中,某一种激励方法的激励效果只能够维持一段时间,所以管理者要不断地采取新的激励方式,以使管理客体的积极性一直保持在较高的水平上。（二）激励的特点10④客体的积极性的高低无法直接表现出来，只能从观察由这种积极性所推动而表现出来的行为和绩效上判断。由于积极性的高低是内在的变量，它是受管理客体的主观意愿所决定的。为使客体保持较高的努力程度有两种办法:一种是要对管理客体实行严格的监督,一种是将管理客体的报酬与产出相挂钩。（分析优劣）（二）激励的特点11小资料

心理学家詹姆士发现普通人在工作时一般只运用了10%的潜力,这尚未用上的潜力可通过适当的技术开发出来。按时计酬制度下员工只需发挥20-30%潜力即可“称职”,若给予充分的激励,潜能的利用率可上升到80-90%。所以激励就是推动个体付出努力的一种心理诱导。12（三）激励的过程

1.人的行为产生的原因。人的行为是由动机所推动的，人的动机是由需要所引起的，产生动机的原因既有内在的原因，也有外在的原因。未满足需要是激励的起点。2.行为方向和行为控制。个体的行为是有方向、有目标的，从这个角度可以把行为看做是为消除紧张和不舒服达到目标的一种手段。个体的目标和组织的目标总是存在着一定的偏差，这种偏差越小，个体的行为对组织绩效的贡献越大。思考：如何控制？13

激励的要素外在性激励要素内在性激励①物质性需要②社会性需要①工作活动过程本身②任务完成时所带来的141、需要需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。2.动机当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。动机的表现形式：物质性动机和非物质性动机（三）激励的过程15激励过程动机紧张降低行为被感知的需要失败成功欲望16激励过程分为七个阶段:①需要产生的阶段，未满足的需要产生，在个体的内心引起不平衡。②动机形成阶段，这种心理的不平衡造成个体心理紧张和生理紧张，即形成动机。③设置个人目标阶段，个体寻求和选择满足这些需要的对策方法、设置个人目标。

激励过程的基本模式17激励过程分为七个阶段:④采取行动阶段，个体采取相应的行为去实现目标以求恢复心理和生理的平衡状态。⑤评价阶段，评价个体在实现目标方面的绩效。⑥结果反馈阶段。⑦采取新的行动阶段，如果个体的需要得到了满足，可能产生新的需求，激励过程继续开始；如果个体的需要未得到满足，他可能出现积极或消极的行为，也进入下一轮的激励过程。1819实际的激励过程决不是那样清晰的，而是比较复杂和多变的。为什么？20第一,动机只能推断,不能直接观察到。第二,动机是不断变化的。第三,个体的动机是多种多样的。问题解析21二、管理学激励理论综述自20世纪20-30年代以来,管理学家、心理学家和社会学家就从不同角度研究了应怎样激励人的问题,提出了许多激励理论。现在比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同,把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型三大类。22内容型行为改造型过程型

激励理论

最具代表的传统激励理论23（一）内容型激励理论

1.马斯洛的需要层次论2.奥德弗的ERG理论3.麦克利兰的成就需要理论4.赫兹伯格的双因素理论研究需要,着重对激励的起因和起激励作用的因素的具体内容进行研究。24（一）内容型激励理论内容型激励理论试图解决的是确定工作中何种因素能够激励员工。他们关注各种不同类型的诱因或目标,个体努力达成这些目标以使自己能够得到满足,同时也使工作完成得更好。25（一）内容型激励理论内容理论假定:（1）是内驱力或需要激起、引导并维持了目标导向的行为；（2）当个体的内部均势被打破或个体感到被剥夺时，内驱力或需要性行为便被唤起；（3）内驱力或需要是按层次高低排列次序的；（4）一旦需要得到满足，内驱力便不再起推动作用了；（5）每个人的内驱力或需要的次序排列基本上是一致的。26（一）内容型激励理论

1.马斯洛的需要层次理论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要271.马斯洛的需要层次论美国心理学家马斯洛在1943年初次提出需要层次论,后来又对该理论做了进一步阐述,成为西方最有名的激励理论。马斯洛最早把人的需要分为生理的需要、安全的需要、社会交往的需要、尊重的需要和自我实现需要这五个层次；到1954年后,他又增加了求知的需要、求美的需要。28心理需要“经济人”生理需要:衣食住行、休假安全需要:人身、职业社交需要:友爱、归属感自我实现需要:成就感尊重需要:自尊、荣誉、地位“社会人”“自我实现人”“复杂人”

需要层次与人性假设29第一，生理需要:这是人们最基本的需要，包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。第二，安全需要:要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。具体表现在:物质上的:如操作安全、劳动保护和保健待遇等；经济上的:如失业、意外事故、养老等；心理上的:希望解除严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇，对工作有应付能力和信心。30第三,社会交往的需要:也叫归属与爱的需要，指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。包括:①社交欲。希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望得到互爱等；②归属感。希望有所归属，成为团体的一员，在个人有困难时能互相帮助；希望有熟识的友人能倾吐心里话、说说意见，甚至发发牢骚。31第四，尊重需要:尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及得到他人的尊重和尊重别人。与自尊有关的，如自尊心、自信心，对独立、知识、成就、能力的需要等。尊重的需要也可以如此划分:①渴望实力、成就、适应性和面向世界的自信心，以及渴望独立与自由；②渴望名誉与声望。32第五,求知的需要:人们有知道、了解和探索事物的需要。第六,求美的需要:包括自然形态上、外观意义上的美，还包括思想意识形态上内在的美。第七,自我实现的需要:是最高等级的需要。要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。33马斯洛的主要观点:第一,人类价值体系存在两类不同的需要,低级需要和高级需要。较高层次需要从内部使人满足,较低层次需要从外部使人得到满足。

第二,人都潜藏着这五种（七种）不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。34

第三,在高层次的需要充分出现之前,低层次的需要必须得到适当的满足。有的需要一经满足,便不能成为激发人们行为的起因,于是被其他需要取而代之。第四,这七种需要不可能完全满足,愈到上层,满足的百分比愈少。任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失,只是对行为影响的比重减轻而已。35

第五,在人自我实现的创造性过程中,产生出一种所谓的“高峰体验”的情感,这个时候是人处于最激荡人心的时刻,是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态。第六,高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力,惟此才能使人得到高峰体验。36马斯洛把人的需要划分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次有其科学性。其精髓在于激励人们的主动性创造性，这是相当进步的。但是,需要层次论有以下几点值得商榷:(1)低级需要与高级需要的划分。作为生物的本能的需要是低级需要，这是在自然界中生存选择形成的；作为社会人的需要是高级需要，这是在人类社会中形成发展或被强化的，通常可以在教育的影响下发展。37(2)各种层次之间的相互关系。不同文化中的人对需要种类的排列顺序是不一样的,例如,西班牙人和日本人把社会需要放在部分生理需要的前面。(3)有很多需要是永远不会被满足,还会向纵深发展。(4)需要并不是都是按级发展的,会产生越级现象。这不是例外,而是很正常的,常发性的。38（一）内容型激励理论

2.奥尔德弗的ERG理论关系需要成长需要生存需要existencerelatednessgrowth39美国心理学家奥德弗在进行大量的试验研究的基础上形成了ERG理论。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要,即生存需要(E)、相互关系的需要(R)和成长发展需要(G)。2.奥德弗的ERG理论40

生存需要(Existence)类似于需要层次论的生理需要和某些安全的需要,它包括多种形式的生理和物质欲望,如饥、渴和住处。在组织环境中,工资、津贴和物质工作条件的需要也包括在内。41

相互关系的需要(Relatedness)类似于需要层次论中的社交和尊重的需要,它包括所有在工作场所中与他人之间的人际关系,个人的这种需要要依靠在与别人分享和交流感情的过程中得到满足。42

成长发展的需要(Growth)类似于需要层次论中的某些自尊需要和自我实现需要,它包括个人在工作中创造性的努力或个人成长的努力,成长需要的满足产生于个人所从事的工作,它不仅需要发挥个人的才能,还需要培养新的才能。43ERG理论的主要观点:(1)各个层次的需要得到的满足越少,则这种需要越为人们所渴望。(2)越低层次的需要越是能够得到较多的满足,对越高层次的需要就越渴望。(3)较高层的需要越是满足得少,则对较低层的需要的渴求也越多。44ERG理论与马斯洛理论的异同相似之处需要层次理论ERG理论生理需要生存需要安全需要安全需要社交需要相互关系需要45ERG理论、需要层次论的区别:(1)马斯洛的需要层次论是建立在满足——上升的基础上的；而ERG理论认为与“满足——前进”过程并存的还有“受挫——倒退”过程,即当较高层次的需要受到挫折时,需要的重点就可能退到较低的层次。(2)需要层次论认为,每一个时期只有一种突出的需要；而ERG理论指出,在任何时候都可以有一个或一个以上的需要发生作用。同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。如果高层次需要不能得到满足,则低层次需要的强度会增加。46(3)需要层次论认为,人的需要是严格地按由低到高的顺序逐级上升的；而ERG理论则指出,人的需要并不一定严格按由低到高的顺序,而是可以越级的。高层次需要的出现不一定建立在低层次需要被满足的基础上。(4)需要层次论认为,人类有五种或七种需要,它们是与生俱来、内在的；而ERG理论认为,只有生理、安全和社交这三种需要中的部分是与生俱来的,其他的需要都是后天学习得来的。47ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活:①三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；②ERG很少需要被固定在一个层级序列上。

奥尔德弗的ERG理论48

3.麦克利兰的成就需要理论（一）内容型激励理论20世纪50年代初期以来,美国心理学家麦克利兰对成就需要这一因素作了大量的调查研究,提出了成就激励论。成就激励论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有哪些需要？麦克利兰认为，人还有成就需要、权力需要和合群需要这三种需要。49

3.麦克利兰的成就需要理论成就需要

权利需要

归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要

建立友好的和亲密的人际关系的愿望

（一）内容型激励理论50成就需要、权力需要和交往需要的区别喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境喜欢竞争性和地位取向的工作环境喜欢合作而不是竞争的环境高成就需要者高权力需要者高交往需要者希望将事情做得更为完美，更有成绩希望影响别人渴望友谊对应着创业精神对应着领导51

(1)成就需要:这是一种追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。

(2)权力需要:权力是管理成功的基本要素之一，个人的权力在不同阶段的表现不同，它有一个发展过程。一般的变化是从依赖别人——相信自己——控制别人——自我隐退，而为全社会追求权力。（3）合群需要:这是一种建立友好和亲密的人际关系的欲望。52成就需要麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征:谨慎地设定挑战性的目标。喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。希望尽快得到工作绩效的反馈。53权力需要权力需要的特点:希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。权力的两面性:社会化权力个人化权力54通过大量广泛的研究,在成就需要和工作绩效的关系基础上得出一些有相当可信度的预言。第一,如下图所示,具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、且能够获得工作反馈和适度冒险性的环境,当具备了这些特征时,高成就者的激励水平会很高。高成就者喜欢的工作个人责任反馈适度的冒险性高成就者与工作相匹配55第二,高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者,尤其是在一个大组织中。第三,合群和权力需要和管理者的成功有密切的关系,最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。56成就需要理论在管理中的应用提供能够发挥个人能力的工作环境。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境,且对其工作成果及时反馈。注意培养员工的成就需要。由于成就需要可以后天培养,因此组织应当为员工创造良好的工作环境,培养员工的成就需要。高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。57“力趋成功”类型具有这种动机类型的人往往最容易被那些具有一半成功机会的工作所激励,而成功的概率太高或太低对他们都不具有吸引力,这些人是“有高成就需要的人”,管理者应当善于发现这类人,并把他们安排到有困难、有挑战性的工作岗位上去,以保证他们的成就动机被充分地激发出来。成就需要理论在管理中的应用58成就需要理论在管理中的应用“力避失败”动机类型具有这种动机类型的人对简单轻松的工作感兴趣,也喜欢尝试特别复杂的问题,因为即使失败也不失体面,这样的人是成就需要较低的人,他们适合承担一般性的、事务性的工作。594.赫兹伯格的双因素理论激励一保健理论是由心理学家赫兹伯格提出的。赫茨伯格通过分析调查结果,发现某些因素总是与工作满意相关,与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关,与满意关联度很低。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。60保健因素这类因素不具备或强度太低,容易导致员工不满意,但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意,因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”,又称作“维持因素”。使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素,是属于工作环境和工作条件方面的因素。61激励因素那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”这些大多是属于工作本身和工作内容方面的因素,包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。这类因素具备后,可使员工感到满意,但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。62自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激励因素保健因素

富有挑战性的工作成就工作中的成长责任晋升

赏识人际关系监督的质量公司政策和行政管理

工作条件职业安全

薪金马斯洛理论与赫兹伯格理论的比较63满意与不满意对比

传统观点赫兹伯格观点满意不满意无不满意不满意无满意满意满意的对立面不是不满意,而是没有满意；不满意的对立面也不是满意,而是没有不满意。64激励保健理论也受到批评，意见如下:(1)赫兹伯格运用的程序受到方法论的限制。(2)赫兹伯格研究方法的可信度受到怀疑,既然评价者必须对回答的结果作出解释,那么,他们有可能用一种方法来解释这个回答,却用不同的方法来解释另一个相似的回答。(3)这个理论在一定范围内是有效的,它不是一个真正的激励理论。(4)没有对满意度进行整体的测量。(5)这个理论与以前的研究结论不一致,激励-保健理论忽视了环境变量。(6)赫兹伯格假设满意和生产率之间有一定关系,但是他所用的研究方法只考察了工作满意度,没有考察生产率。65行为改造型激励理论是建立在行为主义心理学和行为科学基础上的一种激励理论,这一理论揭示了个体的行为结果对其行为动机的激励作用。主要介绍斯金纳的操作性条件反射理论海德和韦纳的归因理论挫折理论（二）行为改造型激励理论66（二）行为改造型激励理论

行为改造型激励理论是重点研究如何改造和转化个体的行为,变消极为积极的一种理论。67美国心理学家斯金纳把饥饿的白鼠放入箱子,让它自由行动。在木箱中安装了一个与传递食物丸的机械装置相钩连的小杠杆。当杠杆一被压动,一粒食物丸即滚进食盘。如果白鼠偶然踏上杠杆时,一个食物球就掉进来,于是吃到食物；再踩到杠杆时,第二粒食物丸放出,这样以食物为强化物,如此反复几次,条件反射就很快形成了,白鼠将持续按杠杆,取得食物,直到吃饱为止。揿压杠杆的反应由于停止供应食物丸而逐步消退。当停止供应食物,饿鼠就会主动拨动门闩来得到食物,它把按动门闩和获得食物暂时联系起来。1.操作条件反射理论（强化理论）68行为定律斯金纳得出结论:一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，即行为是结果的函数:B=f（R）（1）人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为，这就是说，奖励会强化（加强）在类似情况下再次进行这种行为的可能性。69（2）人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为,这就是说,惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性。（3）人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后,最终会停止这种行为,即得到中性结果的行为将迟早会消失。（4）最理想的情况是在人们进行的每一行为之后立即给予强化,这样会使人们的行为得到巩固。70美国心理学家斯金纳认为:人的行为是对其所受刺激的一种反应。行为是由内部强化物引起的，在行为结果之后如果马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。它忽略了情感，态度，期望等会对行为产生影响的认知变量。

71强化的具体方式:（1）正强化:行为会伴有某种有利结果，如提薪、奖金、晋升、表扬、进修。

（2）负强化:行为改变后不再伴有不利结果，是一种事前行为，如规章；坦白从宽，不再追究；“杀鸡儆猴”---鸡是惩罚，猴是负强化。72强化的具体方式:（3）惩罚:行为后伴有不利结果，如批评、降级、撤职、扣钱（4）消退:行为后不再伴有利结果，如做好事后没被表扬，对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”。幼儿每次哭泣若都能引起母亲的注意，哭泣就得到了积极强化，幼儿会经常哭泣；如果母亲不再注意，无动于衷，久而久之，幼儿的哭泣就会消退。73１、管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚；２、惩罚虽然在表面上会产生较快的效果,但其作用通常仅是暂时的,而且对员工的心理易产生不良的副作用。３、负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。４、四种行为强化方式应该配合起来使用。强化理论的启示:74强化频率连续强化是每次特定行为之后均给予奖励；间断强化即并不是每次特定行为之后均给予奖励:(1)固定时距强化:每隔一定时间就施行强化。时间间隔越短，强化效率越好；(2)可变时距强化:与固定时距强化的区别是时间间隔是变化的；(3)固定比率强化:在特定反应次数达到一定比率即给予一次强化；(4)可变比率强化:与前者区别是比率可变，比如购买折扣，买一本书打9折，买10本书打8.5折，批发100本打8折。75强化频率的应用76操作条件反射理论与内容型激励理论比较:(1)在激励模式方面:内容型激励理论是由需要引起动机；动机产生行为，达到目标绩效给予报酬，最后满足需要。操作条件反射理论则是作为前因的目标这种外界刺激导致行为，取得绩效后给予作为后果的报酬，这种报酬又分为奖、惩、不奖又不惩三种办法。77(2)在着重点方面:内容型激励理论着重研究人的内在需要是推动行为的动力；操作条件反射理论则很少或几乎不考虑人的心理活动，只看人的行为与客观条件的相互关系，它注意的中心是行为本身，而行为是能够被观察和测量的。操作条件反射理论与内容型激励理论比较:78(3)在研究起点和终点方面:内容型激励理论是根据行为的结果(绩效)给予一定的报酬，满足需要；而操作条件反射理论则是根据行为结果和取得报酬(奖或惩)来决定以后行为的保持、增加或消失。操作条件反射理论与内容型激励理论比较:79

(4)在人的行为控制方面:内容型激励理论主要是研究如何激发人的内在需要和动机；而操作条件反射理论则主要控制和刺激人的外部环境中的两个条件，这两个条件是:在行为产生前确定一个具有刺激作用的客观目标；在行为产生后根据工作绩效给予奖惩。操作条件反射理论与内容型激励理论比较:80(1)确定并说明行为的目标,如工作定额和新产品设计定额等有刺激作用的环境。(2)事先确定在员工的行为达到目标后所给予的报酬和奖励。如提薪、表扬等。(3)通过改变目标或改变工作结果(奖励或惩罚)来控制人的行为。应用于行为改造的步骤:81应用强化手段改造员工行为时应遵循下列原则:(1)要设立一个目标体系,把社会、企业、个人的大、中、小目标结合起来,把各自的远、中、近期目标结合起来,把总体目标与分目标结合起来,不能孤立地抓住一个目标。(2)要及时反馈和及时强化。82(3)要使奖酬成为真正的强化因素。要做到这一点,就必须积极影响行为发生的次数,使受奖者不断增加积极行为的次数；奖励方式要多样化,必须注重物质奖励和精神鼓励相结合；奖励不宜过于频繁,防止强化作用减弱。

(4)要多用不定期奖酬,少用定期奖酬。应用强化手段改造员工行为时应遵循下列原则:83(5)因人制宜采取不同的强化因素。每个人对奖酬方式的偏好不同,要深入挖掘员工的内在偏好,找到最适用于每个人的奖酬方式。(6)奖惩结合,以奖为主。对正确的行为和好的工作绩效必须及时给予肯定和奖励,否则,这些行为和绩效就不能持久,甚至会消失。应用强化手段改造员工行为时应遵循下列原则:84

海德和韦纳的归因理论揭示了人对自身、对他人、对情境的知觉、归因倾向及对原因的理解,会对其动机产生激励作用,对人的积极性有很大影响。当组织成员感到自己主要是受内因控制,他们就会通过个人努力和能力来影响行为结果；当组织成员感到自己主要是受外因控制,他们就会觉得行为的结果非自己所能控制,而是受外力摆布,因而会降低工作绩效。2归因论852归因论

归因论是说明和推论人们活动的因果关系的理论。对过去成功或失败的归因会影响将来的期望和坚持努力的行为。一般人可作出四种归因:一是努力程度；二是能力大小；三是任务难度；四是运气与机会。86第一,关于个体心理活动发生的因果关系；第二,社会推论问题,即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征、素质或个性作出合理的推论；第三,期望与预测,即从一定的过去行为及其结果预计在某种情况下会产生什么行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面:87归因理论认为,坚持是成就行为的主要特征,对于前一段行为的因果关系的分析推论将直接影响和决定着以后的行为,成就的获得有赖于对过去是成功或失败的不同归因。88(1)把失败归因于自己脑子笨或能力低这样一类稳定的内因；(2)把失败归因于自己学习不努力这个相对不稳定的内因；(3)把失败归因于不稳定的偶然的外因；

(4)把失败归因于学习任务太重、太难等稳定性的外因。以一个人学习失败为例:893挫折理论

挫折是一种客观普遍存在的现象,任何人的一生都不可能是一帆风顺,个人目标的实现总会碰到种种内在和外在的干扰,挫折的产生是不可避免的。挫折既是坏事,也是好事。它既可以使人失望、痛苦、消沉,甚至一蹶不振；也可以使人清醒、成熟、坚强,从逆境中奋起。90受挫折的人几种消极的行为:(1)攻击。攻击是一种常见的对挫折所采取的公开对抗的行为,这种攻击行为又分为直接攻击和间接攻击两类。(2)冷漠。当一个人受到挫折后压力过大,无法攻击或攻击无效时,他可能会把愤怒的情绪压抑下来,采取冷漠行为。(3)幻想。幻想是人受挫折后的另一种退缩式反应,它是指个人遭受挫折后退缩脱离挫折的现实环境,他把自己置于一种想象的境界。91(4)退化。退化是指个体受到挫折时会表现出与自己年龄不相称的行为,是一种反常的现象。(5)忧虑。忧虑是指个体在连续遭到挫折失败后,便慢慢失去了自尊和信心,不知所措,终于形成一种由紧张、不安、焦急、恐惧等感受交织而成的复杂情绪状态。受挫折的人几种消极的行为:92(6)固执。在某种情况下,如个体一再遇到同样的挫折,他可能会采取一种一成不变的反应方式,即使以后情况已改变,这种已有的刻板性反应方式仍会盲目继续出现,这种现象就叫固执。(7)妥协。妥协是指个体受到挫折之后所采取的减轻情绪上的紧张状态的缓冲性行为。受挫折的人几种消极的行为:93过程理论认为,通过鉴别人们力图达到目标的共同心理/行为过程的轮廓,就能获得对动机的更深刻的理解。因此,过程理论更加关注的是参与动机或努力的认知过程,更重要的是,它想了解这些因素是如何与其他因素相联系的。（三）过程型激励理论94（三）过程型激励理论

过程型激励理论着重研究的是人们行为的过程。在什么条件下，人们到底选择什么样的行为，是选择积极行为还是消极行为，激励水平的高低到底取决于什么？期望理论公平理论波特和劳勒的激励模式951期望理论

维克多·弗隆的期望理论。该理论认为,一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。激励力（F）=期望值（E）ⅹ效价（V）激励力——指一个人受激励的程度,愿意为达到目标而努力的程度效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计,其取值范围可由+1到-1。期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计,其取值范围由0到+1。96激励过程个人努力个人绩效组织奖酬个人目标努力—绩效的联系绩效—奖酬的联系吸引力奖酬—个人目标的联系97努力和绩效的关系。个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性；绩效和奖励的关系。个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度；奖励和个人目标的关系。组织奖励和满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。98例如，报考硕士研究生，有的人积极性高，有的人没有积极性，积极性高的人一定同时具备两个因素:一是认为读硕士对他很重要，效价高；二是认为他很有可能考取，期望概率高。而不想报考的人，可能认为读硕士不如早点工作，效价低，或者认为考试成功的可能性很小，期望概率低，或者二者兼而有之。效价一般用0－10级来表示，期望概率在0和1之间变化。如果某人报考硕士生，效价为高到最高一级为10，期望概率为0.9，那么E.V＝0.9×10＝9,则认为他的激励水平高，即M高=f（E高。V高）。期望值是期望理论的核心，要激励个体的积极性，就要想办法提高其期望值。99期望理论作为过程型激励理论,与内容型激励理论的不同之处在于,它把激励力量理解为一种认知的结果。不管是什么需要,不管激励的需要因素是什么,如果把它作为一个目标,那么只有当人在心理产生达到目标的愿望时,激励才会产生。

弗鲁姆的期望理论100期望理论的应用:（1）管理者应弄清员工最偏爱的诱因，并以此确立报酬结构。

（2）管理者应努力开发员工的才能，并采用正确的领导方式。

（3）管理者应公正无私，让贡献大的员工得到相应的回报。

解释：为什么许多员工不受激励，只求得过且过？

（1）如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？否

（2）如果我获得好的绩效评估，是否会得到组织奖励？否

（3）如果我能得到奖励，它是否对我具有吸引力？否101辩论题:正方：金钱能激励人

反方：金钱不能激励今天的大数员工

自我认识练习

人们想从工作中获得什么？

1022公平理论

公平理论是在社会比较中探讨个人所做的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论,它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。公平理论认为,公平在激励中起着重要的作用。员工常常把自己的投入和产出比与其他人的投入和产出比进行比较,如果这种比率是相等的,员工认为他们所处的环境是公平的,如果员工认为这种比率是不相等的,他们就会经历公平紧张。103

亚当斯的公平理论公平理论又称为社会比较理论,侧重于研究工资报酬的合理性和公平性对组织人员积极性的影响。亚当斯认为,激发动机的过程实际上是人与人之间进行社会比较的过程,是判断公平与否并据以指导行动的过程。评判公平与否的方式是比较,而比较又可分为纵向比较和横行比较。104横向比较结果分三种情况:如果（O／I）A＝（O／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（O／I）A＜（O／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；如果（O／I）A＞（O／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。105纵向比较结果分三种情况:如果（O／I）A＝（O／I）B，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；如果（O／I）A＜（O／I）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；如果（O／I）A＞（O／I）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。106去年的这个时候,好友菲终于搬进了她梦寐以求的高尚生活区,人们出入皆有车。可是不久,菲又要搬出富人区。缘由是要想心情好,千万别和富人住在一起。菲说她刚搬进小区那会儿,得意了一阵,以为周围都是中产阶层人士,经济收入、生活情趣与生活追求类似。很多看着不起脸的人其实身价了得。有一次,她下狠心花了上万元买了套沙发,本想向女邻居炫耀一番,不料女邻居不为所动,她老公刚从国外回来,顺手给家里带了块地毯,价值8000美金。楼下那对夫妻结婚纪念日,男人送给老婆的礼物是一辆崭新的轿车。菲本来觉得自己过得不错了,老公也事业有成,不曾想,搬到所谓富人区,良好的自我感觉没了,只剩下眼红别人的份儿。邻居决定的幸福107研究报告:与富人住在一起，会引发失望情绪，而且会对邻居产生嫉妒心理，不能“赶上邻居的生活水平”是导致产生不幸福感。我们的幸福与我们邻居的富裕程度成反比，如果你被富有的邻居包围着，你就会感觉不幸福。科学家把幸福分成7个等级，第7级是“非常幸福”。发现认为自己的幸福指数为1的人的共同点:他们的收入和生活方式比不上邻居，感到处处不如人，觉得郁闷。人一辈子琢磨的其实就是你身边的那几个人。也就是说，你幸不幸福，快不快乐，很大程度上还由他们决定。108案例:一个女大学生毕业后对办公室文秘工作相当满意，工资合理，领导也和蔼，但公司后来又来了一个女文秘，人从事机要工作，工资每月高100元，则不平。史坦斯-亚当斯:相对报酬对人们的工作积极性的影响,用下式表示为:个人对自己所得的感觉>个人对他人所得的感觉个人对自己投入的感觉<个人对他人投入的感觉员工总爱把自己的投入产出比别人的相比较:

O/Ia＜O/Ib由于报酬过低产生不公平

O/Ia＝O/Ib公平

O/Ia＞O/Ib由于报酬过高产生的不平

109“公平指数”将结果与投入的比值（O/I）称为“公平指数”。人们的心时里存在着一台“公平天平”或“公平秤”。当发现自己的公平指数小于参照者的公平指数时,心中的“公平天平”便向参照者方向倾斜,使心态失衡,出现一种紧张感。他会急于消除紧张感,恢复心态平衡。心态失衡有两种,一种是觉得自己吃了亏而产生的委屈感；另一种是感到自己占了便宜而产生的负疚感。前者更为敏感、普遍而重要。110111

讨论：除了与他人比之外，员工还会怎样对比？112员工常选择四种参照物:自我-内部:员工在当前组织中不同职位上的经验。自我-外部:员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。别人-内部:员工所在组织中的其他人或群体。别人-外部:员工所在组织之外的其他人或群体。113当感到不公平时的行动:（1）改变自己的投入（不再那么努力）（2）改变自己的产出（降低质量）（3）改变自我认知（我不是与别人一样,而是比其他人更努力）（4）改变对其他人的看法（别人比工作没有我努力）（5）选择另一个不同的参照对象（我起码比清洁工小李挣钱多）（6）离开工作场所（辞职）114注意:（1）男女员工倾向于同性别的比较，妇女能容忍较低的工资？

（2）任期长的员工更多与同事比较，任期短的更多与自己的经历比较，高层次者更多与外部人比较。

（3）人们更能容忍报酬过高带来的不平。

（4）不是所有人都对公平敏感

（5）员工也会从其他报酬中寻找公平，如头衔高、豪华的办公室。配有交通工具。

（6）分配公平比程序公平更影响员工的满意度。

而程序公平比分配公平更影响员工的组织承诺，对上司的信任和流动意图。115公平理论告诉我们,人们看待公平的标准各不相同,一个人对自己所得到的报酬是否满意,既取决于报酬的绝对值,还取决于社会和历史的比较,以及自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

亚当斯的公平理论1163波特和劳勒的激励过程模式美国学者波特和劳勒以激励的期望理论为基础提出了一个激励模式。在这个模式中含有努力、绩效、能力、环境、认识、报酬和满足等变量。

1173.波特和劳勒的期望模式该模式包含四个变量:努力程度工作成果报酬满足118波特—劳勒期望模式图示报酬对个人的价值个人对获得报酬的期望概率努力程度个人从事某项特定工作的能力个人对所承担角色的理解力环境的限制工作成果满足内在报酬外在报酬对报酬的公平感119（四）当代激励理论主要介绍

认知评价理论颠峰体验和内部动机理论能力和机会理论12020世纪60年代末,一名研究者提出,以前对工作努力的奖励是内在的,它导致了人们对于工作内容本身的乐趣。现在,随着对工作努力进行外部奖励的推行（如工资）,则可能会降低个体动机的总体水平。这种观点被称为认知评价理论。（四）当代激励理论1.认知评价理论它认为,当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时,则内部激励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。121

2.颠峰体验和内部动机理论（四）当代激励理论颠峰体验的一个关键要素是,激发它的动机与最终结果毫无关系。当人们达到那种忘却时间的颠峰状态感觉时,人们关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标,他完全受到内部动机的激励。122肯·托马斯（KenThomas）的内部动机模型,关键内容即来自颠峰体验概念的进一步扩展。与颠峰体验一样,受内部动机推动的员工获得的奖励来自工作本身而不是外在因素（如加薪或老板的表扬）。他指出,当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时,就出现了内部动机。2.颠峰体验和内部动机理论123在思考员工绩效时,一个常用但过于简单化的方法时,把它看做能力（A）和动机（M）相互作用的结果,即绩效＝f（A×M）。如果其中任何一个因素不充分,绩效就会受到消极影响。能力和机会理论指出,在这里还忽视了一点,需要在等式中加入表现机会（opportunitytoperform,O）,即绩效＝f(A×M×O)。3.能力和机会理论

（四）当代激励理论124三、激励理论的实践应用

激励理论在管理实践中有广泛的应用,管理专家们已经从中归纳出无数条管理的经验与技巧。这里主要介绍企业在内部制度设计上如何将激励理论与管理实践相结合,创造出能充分调动员工积极性的管理模式。目标管理员工参与和民主管理团队管理员工股份所有制方案125（一）目标管理

1目标管理的含义目标管理

(managementbyobjectives)是通过组织目标层层分解和全员参与目标设置的方式来进行管理的一种方式。公认德鲁克贡献最大。目标管理的吸引力在于它强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。目标管理通过设计一种使组织层级相衔接的程序使目标的概念具有可操作性。1262目标管理的组成

目标的具体性参与决策明确的时间规定绩效反馈127（二）员工参与与民主管理

员工参与指的是企业组织通过鼓励员工参与组织的决策工作、从而发挥员工所有的能力，以使得员工和组织共同得到发展的一种管理模式。参与式管理（participativemanagement）代表参与(representativeparticipation)质量圈(qualitycircle）讨论：员工参与隐含的逻辑是什么？1281参与式管理

什么是参与式管理？条件：为使参与式管理富有成效，必须有充足的时间参与，员工参与的问题必须与其利益相关，员工必须有参与的能力(智力、技术知识、沟通技巧),组织文化必须支持员工参与。在国内外实践中，参与管理最常见的形式是合理化建议。1292代表参与

工人不是直接参与决策,而是有一小群工人的代表进行参与。代表参与已被认为是“世界上最广泛的以立法形式出现的员工涉入形式”。代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。1303质量圈

质量圈是由8—10个员工和监管者组成的共同承担