战略人力资源规划

战略人力资源管理

StrategicHumanResourcesManagementSHRM,2011fall2上一章要点回顾模型可以分为物理性和非物理性两类。物理模型是指现存的或构建中的真实物体的小型仿制品或雏形。asmallcopyorimitation非物理模型是指对一个系统、一种理论或一类现象概括、本质、抽象或直观的描述。aschematicdescription模型化认识就是运用一种模型——概括、本质和直观的描述,认识并解决复杂的管理问题,以达到事半功倍的效果。SHRM,2011fall3上一章要点回顾管理模型（managementmodel）属于非物理模型,可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。战略管理模型（strategicmanagementmodel）的逻辑基于实践活动,寓于战略制定、战略实施和战略评价三部曲之中。人力资源管理模型（humanresourcesmanagementmodel）是对组织中人力资源管理实践活动直观或本质的描述。战略人力资源管理模型（strategichumanresourcesmanagementmodel）与战略管理模型和人力资源管理模型,既有联系又有区别,具有高度的相关性。SHRM,2011fall4第二部分规划与获取第三章战略人力资源规划第四章战略人力资源招聘第五章战略人力资源选拔SHRM,2011fall5Objective通过本章学习认识战略人力资源规划的概念框架；了解战略人力资源规划的主要内容；明确战略人力资源规划的基本程序；掌握战略人力资源规划的重要技术；执行战略人力资源规划的主体与原则。SHRM,2011fall6KeyConcepts规划技术planningtechniques预测forecasting德尔菲法DelphiMethod趋势分析法trendanalysis马尔科夫分析法Markovanalysis预测技术forecastingtechniques需求预测技术forecastingtechniquesfordemand供给预测技术forecastingtechniquesforsupplySHRM,2011fall8案例研究:新联想的人才新战略联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源吗？联想在整合IBM的人力资源过程中，最大的挑战是什么？联想在制定新的发展战略过程中，应该如何规划人力资源？SHRM,2011fall9案例研究:新联想的人才新战略新联想，意味着新战略。新战略，由人制定，靠人实现，成败决定于人。这一切需要规划！按照组织的业务发展战略，规划开展业务所需要的人力资源。认识规划的性质，明确规划的主要内容，有利于把握战略人力资源规划的本质与内涵。SHRM,2011fall10一、规划的性质与内容为了实现组织战略而进行的人力资源规划,称为strategichumanresourceplanning。宏观上——根据组织战略目标,预期组织任务,分析组织工作,设置组织岗位,确定组织发展中所需求的人力资源数量、质量、层次的过程。微观上——根据组织战略目标,预测组织人力资源需求与供给现状,对满足组织战略人力资源需求的实际工作作出安排的活动。SHRM,2011fall12规划的性质战略人力资源规划,就是对如何获得满足组织战略需要的人力资源,提前做好计划和安排。要做到让客户满意,必须通过优质的产品与服务,为客户创造价值,促进利益增长。优质的产品与服务,主要由员工创造,其中员工中的核心成员,更是发挥着举足轻重的作用。关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素,这是“80/20效率法则”所表达的道理。SHRM,2011fall14规划的内容明确战略人力资源规划的工作态度、与组织战略的相关性、范围、正规程度和灵活性五个维度的问题,构成规划制定的思想条件和基本原则。SHRM,2011fall15需要规划的人力资源结构主要包括:工种结构部门结构工龄结构性别结构学历结构国籍与种族结构SHRM,2011fall16二、规划的程序与技术战略人力资源规划,要按照一定的程序进行,有成熟的技术可以利用。实践证明,按照既定程序和利用现有技术,有利于保持规划工作的效率。1718SHRM,2011fall19战略人力资源规划技术战略人力资源规划的技术,主要包括战略人力资源需求预测技术与供给预测技术两部分。管理学中所谓的“技术”,实际上就是一些定性的或者定量的“方法”。“预测技术（forecastingtechniques）”就是在进行“预测”时所采用的“方法”。SHRM,2011fall20人力资源需求预测技术人力资源需求预测技术可分为定性和定量两类。定性预测技术包括:德尔菲法DelphiMethod、经验预测法、描述法、微观集成法、工作研究法等；定量预测技术包括:趋势分析法trendanalysis、回归分析法、生产函数模型、工作量定员法、技能组合法、时间序列模型等。SHRM,2011fall21德尔菲法DelphiMethod通过专家组两轮以上的评估确定预测值。要求专家组预测某些项目的数值；每轮后,管理人员就专家评测结果做出匿名小结；当专家组各轮之间的预测值变化幅度很小时,预测过程结束,取最后一轮结果的平均值。通常要经过4轮评估,专家组以10-15人为宜。22SHRM,2011fall23人力资源供给预测技术人力资源供给预测技术,可以分为内部供给预测internalforecastingforsupply和外部供给预测externalforecastingforsupply。内部供给预测技术有马尔科夫分析法Markovanalysis、员工安置表法staffingtable、技能量表skillinventories、人员替换图法replacementcharts、继任计划法successionplanning等多种方法。24SHRM,2011fall25三、规划的执行与评价规划是重要的,但执行更重要。只有在执行中,才能把规划的重要性转变为现实性。执行的过程需要管理,执行的效率必须关注。有效的执行管理是保持和提高规划质量的必要条件。评价执行过程和结果并及时反馈信息,是保证执行管理有效性的主要手段。SHRM,2011fall26规划的执行主体在组织层次,最高决策者,特别是负责人力资源的副总裁,负责规划执行的领导、指挥和监督工作；在人力资源部门,有专业人员承担规划实施方案的制定、落实和监控任务,负责传达高层指示,联系生产部门和其他职能机构,协调整个规划系统；在人力资源需求者或使用者部门和机构,要求管理者积极配合人力资源部门,为获取符合规范的人力资源而工作。SHRM,2011fall27规划的执行原则战略相关原则逐步优化原则梯度结构原则关键人才原则SHRM,2011fall28规划的评价及时评价战略人力资源规划的执行过程和结果,及时向前端、向上层执行者反馈信息,有利于保持和提高执行管理效率,调整和完善规划目标。理想的评价标准,主要包括是否有效规避了战略人力资源的短缺或过剩,有效保持了关键少数成员的工作活力,有效实现了既定的规划目标。SHRM,2011fall