冲突管理培训教材

第一讲揭开冲突的面纱(上)

随着国民经济的蓬勃发展，中国不可避免地成为全球经济前景看好的经济消费和竞争的

市场之一，世界五百强大量拥入、国有企业改制、中小企业关停并轨、大学不断扩招、军队

大量精简、企业员工大量下岗、大量农民拥入城市、企业员工职业素质竞争等，造成整个社

人与人，人与组织之间的冲突加剧。冲突太强烈影响身心健康和人际关系，没有冲突又没有

生气，适当的建设性冲突又能产生危机感、压力感和创新力。因此，必须寻找化解与转化冲

突的方法。本课程就是围绕这一话题而展开，从理论和实践的结合入手，将深奥的理论通俗

化，化腐朽为神奇，简明扼要地介绍实用的思路、方法和工具。

【案例】

有一个老财主，老财主家有一个厨子，特别擅长做烤鸭，他做的烤鸭远近闻名。老财主的朋友很多，

经常去拜访他，吃这个厨子做的烤鸭。但是大家都只顾着吃，忘了做烤鸭的厨子，这令厨子很生气。有一

次，厨子故意不把一条烤鸭的腿端上去。财主发现烤鸭少了一条腿，在送走客人后，就问这个厨子为什么

烤鸭就一条腿？厨子告诉他“咱们家的鸭子是都一条腿”。老财主不信，于是厨子带他去鸭舍看。到鸭舍一

看，鸭子都在睡觉，外边只露着一条鸭腿，另一条鸭腿挡在翅膀底下。老财主一想，平时这些鸭子不都是

两条腿吗，于是他拍了拍手，一拍手，这些鸭子扑愣愣给吓醒了，于是厨子就跟他说，“我的主人啊，你看，

这些鸭子都需要鼓掌，难道我的工作不需要鼓掌鼓励吗？”

点评：人生需要激励，这正是学习和自我鼓励的原因。学习冲突管理，也正是职场人士

自我管理、自我提升的必然。

冲突是什么

冲突一般指对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方，为获得主动而产生的矛盾、

对立和激化。而冲突的官方定义是指发生在同一空间两个或以上事物的互相对抗过程。其分

为两种：一种是意识的，另一种是物质的。意识以认识为基础，所以是无形的；物质的冲突

是可见的、有形的。

管理心理学的研究表明，关于冲突的来源有两种思路。比较流行的看法认为，冲突是对

稀有资源的竞争。对于目标实施和自主权的渴望，是冲突的基本来源。当一个人的行为阻碍

了另一个人的目标达成时，就会产生冲突。另一种较流行的思路是，把冲突看成“不相容的

活动”，认为冲突是由于一种活动以某种方式干涉或阻碍了另一种活动的进行，从而产生不

相容行为。无论人们在合作或竞争的方式下工作，不论目标利益是否一致，都会由此形成争

议或挫折。这时，冲突是一种动机行为。人的价值观念以及竞争或合作的动机，导致“不相

容活动”，竞争因素往往会强化冲突倾向，而合作因素则产生协商动机，以便在冲突情景中

达成一致意见。从管理心理学的研究来看，“不相容活动思路”能够比“目标竞争思路”更

好地解释和预测冲突行为及其过程，并且，在研究中得到更多的实证支持。

(-)冲突的特征

冲突的特征主要有四点：

，冲突的直接目的是打败对方，是直接以对方为攻击目标的一种互动行为；

，冲突双方必须有直接的交锋；

，冲突各方所追求的目标既可能相同又可能不同，这与竞争必须是对共同目标争夺的情

况不一样；

，冲突在形式上比竞争激烈得多，它往往突破了规则、规章甚至法律的限制，带有明显

的破坏性。

(-)冲突的类型

冲突的类型包括：①从规模上划分，有个人之间和集团之间的冲突；②从性质上划分，

有经济冲突、政治冲突、思想冲突、文化冲突、宗教冲突、种族冲突、民族冲突，以及阶级

冲突和国际冲突等；③从方式和程度上划分，有辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战

争等。

社会学领域最早将冲突作为一种互动类型来研究的人是德意志帝国社会学家G•齐美

尔。他将冲突划分为4种类型：

，战争，即群体之间的冲突；

，派别斗争，即群体内部的冲突；

，诉讼，即通过法律途径处理的冲突：

，非人格的冲突，即思想观念上的冲突。

具体冲突的原因可能是各种各样的，但归根结底是由社会的不平等造成的，其中主要是

财产、权力和声望分配的不平等。冲突的破坏作用显而易见，但也有刺激社会进步的作用。

对冲突的社会功能，社会学界存在不同意见。结构功能主义对冲突采取否定态度，而冲突理

论则强调冲突的正功能，认为一个社会中存在错综复杂的冲突，可以防止社会分裂和社会僵

化。

冲突泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗

争，这是形式上的意义；但在实质层面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么

是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争

取到的方便、好处、自由。

管理学者杜拉克曾说：“任何组织，包括人或机构，如果不能为他（它）所置身的环境

做出贡献，在长期情况下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。”因此，讲求

绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做好冲突管理，对提升绩效会有实

质的帮助。

近百年来，人们对组织冲突的认识有着三种不同的观点，即冲突的传统观点、人际关系

观点和互相作用观点。冲突的传统观点认为，冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，

因此应该尽可能避免，而管理者有责任消除组织中的冲突；人际关系的观点认为，冲突必然

而不可避免地存在于所有组织之中，应该接纳冲突，并认识到冲突可以给组织带来好处。现

在普遍接受的是冲突的辩证观点一一相互作用观点。该观点认为，过于融洽、安宁、合作的

组织容易对变革的需要表现为静止、冷漠和迟钝，因此领导的任务是维持适度的冲突，当组

织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发

冲突，以维持组织的生命力。尽管以上三种观点对冲突的认识存在差异，但是有一点是共同

的，即组织中冲突是一种普遍的现象，应该对冲突进行管理。冲突管理是一个过程，是一个

系统模式。整个过程包括冲突的诊断、冲突的干涉、冲突管理的效果和冲突结果反馈四个阶

段。

（三）冲突管理

因此，冲突管理就是正确看待和处理不同意见，理解不同的观点，充分利用双向沟通或

争论，有效控制和化解冲突，进行决策和解决问题的方法。

冲突管理的重点，就在于建立既得利益或潜在利益上的共识。什么叫做建立共识？让你

的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫建立共识，亦即同意彼此所

同意的事物。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立

共识：亦即同意所不同意的事物。例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共

识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。

在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，必须靠一套切合时宜的制度来运作。所

以，我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：“制法从宽，执法从严。”

制法从宽，指的是法本身要合情合理，一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼

容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。一套切合时宜的制度，

就是我们防范、处理冲突最有效的方法。

解决冲突等于是做决策，做决策有三种方法：抽签是最差的方法，但有时它却是必要的，

因为抽签是天意，但需要由人来遵守；次好的方法是仲裁，主管不要一开始就拿出权威棒，

先设法提出一些意见来调停，倘若没有办法调停，再进行仲裁。调停的结果是让两边妥协，

整合的结果则是使冲突的原因消失。

任何冲突，要是能够借“整合”收场，其结果最好；要是能够借“妥协”收场，其结果

次好；“妥协”不成的话，至少也要借“仲裁”收场。

第二讲揭开冲突的面纱（下）

冲突的层次

按照冲突的发生对象，冲突可以分为如下四个层次：

，个人内心的冲突

当同一个人面临互不相容的多个目标或试图从事两种以上不相容的活动时，会形成内心

心理冲突。因此，个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情。个人内心的冲突包括:

双趋势冲突。指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无

法兼得的情况下必须选择其i所产生的目标。

双回避冲突。指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免,

但是迫于情势而必须选择其中之一所产生的冲突。

趋避冲突。个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲

突。

，个人间的冲突

两个或两个以上人员在交往时，由于工作或生活目标、风格和价值理念互不相同，产生

人际之间的冲突。人际冲突有三类：任务相关冲突、情绪性冲突、程序性冲突。

【案例1】

某石油单位来了很多新员工，其中有三个漂亮女孩，一个是小萍，一个是小江，一个是小洁。她们三

人住在一起，马上成了众多男孩追求的对象。不久之后，男孩小李追到了小江，两人处起了朋友，又过了

一段时间，小洁无意中发现了小李的一些问题，就私下里跟小萍讲。而小萍爱传播这些消息，于是就跟别

人讲了。单位里的同时都用异样的眼睛看小江，小洁也感到了大家的异样，于是便问小李是怎么回事。没

想到小李知道这些之后便跑到了女生宿舍去吓唬小洁，小洁很胆小，等到小萍回来后，就流着泪偷偷对小

萍说了小李的举动。小萍性格非常内向，也很胆小，内心很冲突，担心小李找自己的事儿，于是便决定自

杀。

她先是吃了安眠药，但由于量比较小，睡到11点多钟后就醒了。于是又捡了点小石头吃，结果吃了以

后又没事，又想到触电自杀，犹豫了好长时间没敢把手插进开关，又想到上吊，最后决定跳楼，从四楼到

三楼中间的窗户跳了下去。没想到下面是一个大煤堆，第二天九点多钟时有人发现摔残废了的小萍。

点评：实际上，当时小李并没有找小萍，但小萍自己的性格特征使得她的内心冲突加剧,

最终导致了这场悲剧。

【案例2】

安东尼•罗宾讲过这样一个故事：在一个酷寒的冬天早晨，购物中心的停车场，新堆了一处处的雪堆。

约翰把车停好，旁边正是好不容易从雪堆中清除出来的唯一出入口。但就在这时，另一辆车子却直接停在

铲过雪的人行道上。这下害得他不得不绕过车子，在深及膝盖的雪地中行走。

“这个人真是缺乏公德心！”约翰一面念着，一面恼着■好不容易走到购物中心前入口后，他跺脚抖下

裤子上的雪，然后转头忿恨地再蹬一眼停在车旁的另一部车子。

就在这个时候，他看到一位行动不便，双臂拄着拐杖的小姐，举步维艰地往前走。她走得很慢，一步

一步的穿过滑溜的人行道，最后停在那辆车子旁边，打开车门，好不容易跌坐在前座上，车子这才开走。

他站在原地看了好一会儿，顿时对自己刚才的抱怨觉得不好意思。心里的怨气和懊恼，当然也像他裤

管上的雪一样溶化了。

前后才几秒钟的时间，约翰的态度就改变了。到底是什么使他改变呢？情况并没有改变，车子还是阻

碍了人行道，他还是必须踏进厚厚的雪堆里，唯一改变的是他的态度。直到他看到那个跛脚的妇人和她的

困境，他才恍然大悟！了解使他改变态度，内心的不悦和批评也才慢慢冰释。

点评：与别人相处的不二法门就是了解。人际关系的分歧，就是由于彼此的不了解。人

与人之间的冲突、不悦、仇视、挫折、淡漠和分离，也都是因为互相不了解。

如果你想要和别人合作、相处，首先就必须懂得了解别人。你可以让自己为挡在人行道

上的车子而生气，也可以认为这是可以原谅的。一般人总难免要提出意见，批评别人。当别

人的行为不如我们所想象时，我们就会显得不太高兴。即使程度并不严重，也会对别人造成

或多或少的压力或紧张。

在一个人际关系讨论会上，教师对与会人员提出这个问题：“你们有没有人觉得自己无

法和别人相处？”结果举手的人非常少。

然后，老师请他们写出三件最令他们生气的事。从一千人的回答结果显示：其中有998

个人，生活中的牢骚都是因为别人的关系!这些人对他们的答案又有什么解释呢？就像这样：

“我和你一直相处得很好、很融洽，一直到你做一些我不喜欢的事，我才没办法和你相处。

我觉得很生气、懊恼、难过。”一个人如果想要和别人建立良好的人际关系，他绝不能要求

他们依照规定的模式做事，或处处请求利益。解决人与人之间不愉快的唯一方法，就是去了

解。

这真是唯一的途径。《旧约》箴言第十四章第二十九节：“不轻易发怒的人才有真智慧。”

柏拉图和亚里士多德也都认同并追寻了解这一解决问题的途径。箴言第三章第十三节也指

出：“得智慧、得聪明的，这人便为有福，因为得智慧胜过得银行，其利益强如纯金，比珍

珠宝贵。你一切所喜爱的，都不足以比较。他右手有长寿，左手有富贵。他的道是安乐，他

的路是平安。”

【案例3】

在欧洲的一个专门研究动物的机构中，有位教授负责研究鸡，他很用心地观察各种鸡类的生活形态。

有一天，他在树林里发现一只山雄生了好多蛋，就悄悄地拿了几个蛋带回去。刚好有一只母鸡也生蛋

了，他把母鸡生的蛋取走，换上山雉的蛋。母鸡看到蛋不一样，犹豫了一下，但是很快地就去孵这些山雉

蛋，既温柔又谨慎，好像在孵自己的蛋一样。

过了一段时间，小山雉破壳而出，母鸡带它们到树林里，自己用爪子将士拨开，寻找土和树根之间的

小虫，然后咕咕地叫着那些小山雄来吃。

教授看了好惊讶！因为以前这只母鸡生的小鸡，都是喂食人造饲料；这一次，母鸡居然知道小山雄不

吃饲料，只吃自然界中的食物。

教授又拿了一些鸭蛋让母鸡孵化，母鸡一样耐心地把鸭蛋孵化成小鸭，然后带着小鸭到水边寻找食物。

这两件事让教授明白一个道理，不同的人有不同的个性、习惯、观念，人与人之间的误会、冲突，绝

大部分起源于彼此不了解，不互容。

点评：一只母鸡能够以爱心和智能，对待外形和生活习性皆与自己不同的异类，身为人

类的我们，只要肯用心，当然也能以“善解、包容、知足、感恩”彼此相待。一个团体能否

和谐安定，关键就在于团体中的个体，能否相互尊重、包容，以慈悲的胸怀彼此扶持，而非

相互计较、埋怨；以清净的智能化解纷争，而非任由无明烦恼的情绪蔓延。

，个人与野M本的冲突

个人与群体或部门冲突是指个人与部门、团体之间，由于各种原因发生的冲突。个人与

群体或部门之间的冲突不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的

不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。

中群体间的冲突

不同群体、职能部门或子公司，由于对工作任务、资源和信息等方面的不同处理方式，

从而发生群体间的冲突。群体间冲突有时是水平式冲突，有时是垂直式冲突。群体间的冲突

主要表现在群体与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多

的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项

目与消费者之间发生的纠纷等等。

冲突的类型

在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起

来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以，管理者尽量消灭冲突，强调

“以和为贵”，主张“中庸之道"，“稳定压倒一切”，“和谐

但是，近年来的研究表明，冲突水平与工作绩效成正比，这与我们的传统认识有很大差

异。这是因为没有冲突，就无法激起成员的工作激情。这就引出五种冲突：建设性冲突、破

坏性冲突、情绪性冲突、压力性冲突、沟通性冲突。

，建设性冲突激发思维，创意和活力

建设性冲突是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。主要表现在创新性思维、

变革的意愿、畅所欲言地交换意见。

提升建设性冲突可通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者，引入竞争、

改革组织等一些策略。

建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性冲突具有合

法地位。同时，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖励，对于冲突过程中出

现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静分析，挖

掘合理内核。

只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺势推动改革

与创新。运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头参与沟通。

【案例1】

在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面地进行沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同

员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，最终使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他自己

成为了最有号召力的企业家。

在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见

者，要看到“一团和气”决不是真正的团结。对于领导而言，最难做得莫过于如何避免被团

队内部虚伪的和谐气氛所误导，要采取种种措施努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲

突，但一定要避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。

虚伪的一团和气、融洽、和平、安宁的组织，容易对变革和革新的需要表现为泠漠或迟

钝，而外界环境一旦剧烈变化，变革一旦真的到来，内部将立即一片混乱，甚至面临崩溃。

【案例2】

冷战时期，苏联通过强硬手腕加强对东欧国家的控制，不允许东欧国家发出不同声音。这造成了两个

恶果，一是整个苏联东欧集团经济缺乏活力，最后由于经济崩溃而不得不进行痛苦的改革；另一个就是，

随着苏联的垮台，东欧国家迅速投向美国和西欧阵营，与俄罗斯唱起了对台戏。

点评：一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评、不断革新，

迎接各种挑战。

，破坏性冲突干扰协作,影响绩效

破坏性冲突是指团队成员由于目标不一致导致的对抗（行为或情绪）。主要表现为互不

相让，甚至互相攻击，导致团队的发展方向与目标越来越远，甚至崩溃。

对于破坏性冲突，一定要认真对待、认真分析、认真处理。对冲突当事人，对卷入冲突

的人、各自的兴趣、人性特点、冲突情境应充分了解。一般来说，破坏性冲突的原因总体上

可分为三大类：

（1）沟通问题，即由双方缺乏有效而正确的沟通引起。

（2）角色差异，即因组织中的角色要求、决策目标、资源分配等不同而必然产生的立

场和观点的差异。这就是所谓的“屁股决定脑袋”。

（3）性格不同。人们受不同的背景、教育、经历而形成独特的个性特点与价值观，使

有些人表现出尖刻、隔离、不可信任。

根据上述三个原因，可以拿出解决破坏性冲突的对策。

（1）加强沟通。很多情况下互相不了解是产生冲突的重要原因。在美国，有人做过白

色人种对黑人看法的调查。最后发现，凡是明显歧视黑人的人群当中基本没有黑人邻居或没

有与黑人交往体验。而不歧视黑人的是那些有黑人邻居或与黑人打过交道的人。通过沟通，

人们就会发现对方的观念当中也有许多可取之处，而且我们的大目标可能是一致的。

（2）换位思考。站在对方的角度考虑问题。

（3）性格组合。性格不同，擅长的能力和个人追求都会有不同，安排他们做不同类型

的工作，发挥他们的特长，满足他们的人生发展目标，使他们发现自己的目标其实可以与组

织一致。

，情绪性冲突个性，情感和性格的不和

情绪性冲突往往导致消极作用，但在这方面，也存在较大的个体差异，不同的人在情绪

冲突中表现得十分不同。

，压力性冲突给对方或自己带来压力

由于压力而引的发冲突称为压力性冲突，而这种冲突往往又会成为新的压力。

，沟通性冲突目标、态度、方法差

沟通性冲突指由于欠缺沟通技巧，导致沟通不良而引发的冲突。

冲突的作用

冲突实际上就是矛盾。认真分析冲突的作用，会发现冲突并不总是坏事情。有些冲突对

组织发展具有破坏性，如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，分配中由于缺乏比较

客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，由于认识和价值观的不同造成工作中的相互指责

和矛盾等等。这些不仅影响到冲突双方的工作情绪,而且会对工作效率和效果产生不良影响。

然而，有些冲突却对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件

在决策时的不同观点和主张等等。这些冲突会激发组织成员的工作热情,提高决策的可靠性。

对于领导来说，不能一味怕冲突。为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突;

另一方面要积极、适度地制造建设性冲突，如适度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平

的竞争机制等。

冲突的积极作用体现在：

，暴露问题、增强活力

，加强凝聚、提升能力

，鼓励竞争、激发创新

冲突的消极作用体现在：

，影响健康、耗费时间

，影响团结、损害形象

■►形成对立、相互制约

，内耗士气、损害绩效

冲突的演变

冲突的演变过程是一个循环体系，如下图所示:

图1-1冲突的演变过程

【自检1】

请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的描述:

1.冲突都会导致不良后果。（）

2.冲突的特征是双方必须有直接的交锋。（）

3.一个人不会发生自我的冲突。（）

4.冲突也可能会产生积极促进的作用。（）

5.建设性冲突可以激发思维，创意和活力。（）

6.创新思维有助于冲突的合理解决。（）

见参考答案1

参考答案1

返回

1.错⑵对;3.错;4.对;5.对;6.对。

第三讲冲突的产生与诊断（上）

冲突的诱因

（-）被动性冲突的诱因

冲突是怎么发生的，有什么诱因最终让细微的因素不断积累放大成为冲突？以下列出了

一般冲突的诱因：

，信息不对称

，沟通不畅，误解或歧义

，关系紧张，流言与蜚语

，切身利益受损

，竞争有限资源

，评价和奖惩不公

，价值观和动机不一

，对权力地位有威胁

，行为方式和处事态度

，文化与习惯差异

，职责与分工差异

，角色和地位差异

"►目标和需求差异

，风格和性格差异

，观念与认知差异

，能力与要求差异

，态度与气质差异

，素质和涵养差异

（二）主动性冲突的诱因

几年前，哈佛大学商学院的里奥娜德教授和管理咨询家施特劳斯女士在《哈佛商业评论》

上撰文指出，从生物学、心理学和认识论角度出发，企业应建立带有建设性冲突的企业文化。

他们认为，一家企业如果同时具有理智型和感性型、逻辑型和独特型、社会型和对立型等不

同性格的管理人员，将形成多元企业文化。当市场环境发生重大变化时，这样的企业文化无

疑将释放出无限的智慧和生命力。这个论断并不是理论推断，而是他们从众多企业实践的成

败中得出的结论。

近年来，愈来愈多的企业管理者已清醒地认识到，冲突并非都是坏事。相反，表面团结

和谐的企业氛围未必能带来好的经济效益，而某些良性冲突的存在，却可能激励员工的积极

性和创造性，利于企业健康发展。

“日本的爱迪生”一一索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到，激发良性冲突

可以让员工表达出不满、发表批评意见。对企业而言，良性冲突非但不是不幸，反而利于培

养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫常常鼓励员工公开提出意见，即使对

上司，也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为“不同意见越多越好，因为它带来的

最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险”。

国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规

则：缺乏反对意见的重大决策须慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良

性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。所以，运用

一定的技巧，诱导和引发良性冲突也非常必要。

，鼓励冲突

人力资源管理者要激发良性冲突，首先就要在企业中营造鼓励冲突的氛围，倡导良性冲

突，引入相应机制。对敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体

予以大力奖励，如晋升、加薪等。对于冲突过程中出现的少数意见和观点，管理者不能轻易

批评、指责、嘲笑、讽刺和挖苦，而要冷静地分析，对引起冲突的原因进行深入思考与论证。

一个组织，如果没有冲突，会显得毫无生气。在工作中若冲突过少，人力资源管理者可

以结合日常业务，制造建设性冲突，引导成员发现矛盾，通过冲突，改进工作。同时，管理

者还要对冲突双方，提供必要信息，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，引导良性冲突

深入展开。

，运用沟通

良好的沟通是激发良性冲突最好的技巧，作为管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲

突。在GE,公司经常安排员工与高层领导对话。韦尔奇本人经常参加这样的面对面沟通，

与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而改进企业管理。

在激发冲突时，管理者要特别注意运用非正式沟通来激发良性冲突。盛田昭夫就是在与

员工的非正式沟通中激发良性冲突的。一次，他在与中下级主管共进晚餐时，发现一位小伙

子心神不宁。于是，他鼓励对方讲出心里话。儿杯酒下肚，小伙子诉说了公司人力资源管理

存在的诸多问题。盛田昭夫听取了他的意见，在企业内部进行了相应的改革，使人力资源管

理步入良性轨道。

，引入竞争

这个技巧要求企业有意识地加大竞争力度，制造“蜂鱼效应”。冲突的重要诱因是竞争,

一个没有内部竞争的企业想诱发良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同声音和

反对意见，管理者就有必要去挖掘和提升内部“蜂鱼型”员工，或通过外聘方式引进背景、

价值观、态度或管理风格与当前成员不相同的个体，引导其直接与企业原有员工产生良性冲

突。

，变革组织

传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突，这对于企业目标

的实现非常不利。因此，企业应该进行组织变革，变金字塔式的传统控制组织为扁平化的网

状组织。企业进行变革的总体趋势是减少管理层次、扩大管理幅度、广泛引入工作团队，实

现组织结构的扁平化、网络化、虚拟化。新型企业组织结构讲求平等，重视沟通，利于良性

冲突的产生，进而能够提升企业管理水平。

引起冲突升级的细节

在进行冲突管理时，重要的是要先正确区分良性冲突与恶性冲突。良性冲突的主要特点

是双方关心共同目标的实现；乐于了解对方的观点和意见；大家以争论问题为中心；冲突中，

注重互相交换情况。而恶性冲突则不然，它表现为不愿意听取对方的观点和意见；双方的争

论常转变为人身攻击；大家最关心的是冲突的胜负；冲突中，双方的情况交换减少甚至完全

停止。但恶性冲突与良性冲突的划分不是绝对的，两者往往有交叉，可以相互转化。如果管

理者处理得当，恶性冲突可以转化为良性冲突；反之，良性冲突也会升级为恶性冲突。

另外，即使恶性冲突，也会由于一些细节问题而不断升级，最终成为不可收拾的大冲突。

【案例】

红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有八百多名工程技术人员。该悦二室第五课题组

共有11位成员。组长张驰是位经脸丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和7名较年轻的工程师和助理

工程师。张驰同志知识渊博，为人正派，深受组员们爱戴，大家对他都很敬服。这个组的工作一贯较好，

团结也不错。不久前，老张被市里调到一家正在建设中的大型企业负责引进设备的技术工作，五组组长一

职暂告空缺，急待填补。组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组内部选拔。但究竟领导会看中哪一位呢？

组内舆论普遍认为高工王府希望最大。王工43岁，是三人中最年轻的，符合年轻化要求。他不但能力

强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，

当组长是理想人选。不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。李工今年47岁，业务能力平平，但和院长

私交颇深。他们是同乡，又同时调来本院，过往密切，这一优势可能是决定性的。大家认为第三位高工刘

仰机会最小。此人已经50岁了，来本院工作已23年。业务能力不差，而只是创造性欠缺点。此人四平八

稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥就干啥，未免有些过分，

引起一些人的非议。

一周后，院里传来正式通知：刘工被任命为五组组长。这令王工和李工心里很不满。过不几天，院长

把刘工召去，布置给五组一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。老■刘去找老李叫他接下这个项目，

老李以手头工作没有完成推掉。几天后，五组又接到一个肥水项目，设备主要从美国引进。一开始和项目

中期各有一次到美国出差的机会。李工动用和院长的关系得到了这个项目。这使组长老刘和王高工大为不

快，并因此王高工以老刘软弱无能与他吵了一架。

不久，五组又受领一项有出国考察机会的设计任务。这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一

个人接了下来。坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回这组长总算没白当，我才不管别人说呢。我如今算看

穿了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。”赴欧归来，刘工发现全组上班时干啥事的都有：聊天、念英语、

听录音机，可就是没人干活。但这些如今他都不再操心了，他感兴趣的是他刚从国外带回的29寸彩电。

院长终于发现五组这种极不正常的情况。他召集全组开会，撤了刘工组长的职，任命王工继任组长。

刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。王工则不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家中外合

资企业另谋职业了。

点评：案例中让冲突升级的导火索是新组长的选举，矛盾冲突的核心在院长、刘组长、

王高工和李高工之间。

通过分析可以发现，人具有强烈而复杂的追求自我利益的行为倾向，即机会主义倾向。

正是由于人具有这种机会主义倾向，才使以契约为基础的交易关系复杂化。在交易过程中，

人们除了“利己”之外，还要防范对方的“损人”行为。由机会主义所带来的经济活动人意

愿的易变性，信用的脆弱和投机取巧行为就大大增加了组织冲突的可能性。一般来说，当某

些人真正采取了机会主义行为时，组织冲突就不可避免地发生了。所以，经济活动主体的机

会主义行为倾向构成了组织冲突发生的必然原因。案例中，王高，李高和刘都有强烈追求自

我利益的动机和行为，围绕组长一职，他们都希望把这一机会据为己有，而排除“他人”的

占有和分享。在组长人选尘埃落定之后，他们三人由于利益预期的失落，导致冲突在组长人

选公布之时起，就深埋在王高工和李高工心中。

有限理性假设进一步说明组织冲突发生的内在原因.在现实经济生活中，人并非是完全

理性，交易双方可以有意识有目的地对当前及今后的风险加以预见。但由于力不从心而无法

穷尽，始料未及的客观情况变化与主观意愿改变总会发生。在无根据可依的情况下，交易双

方无法对这些变化产生一致的认识，因而必须要经过一定的冲突来使履约的过程继续下去。

案例中的三个人，他们在思想上诉求利益最大化，但是由于组长人选是他们不可确定的，在

这样的情况下，必然存在对他们三人中任何一人都不可把握的和确定的结果，因为掌握组长

人选的是院长，而大家对院长行为有没有完全的信息掌握。因此，其中出现院长把肥水差事

暗中给与了其密友李高，当事情暴露在众人面前时，工人和老刘对他的不支持就好理解了。

由于非完全理性和信息不完全必然导致冲突的进一步加剧。

角色是社会或者他人对身在某一组织,某一位置上个人行为的预期和在一定情景下的行

为选择。当一个人同时兼任数个不同的角色,或者从一个角色向另外一个角色转换的过程中，

由于不同的角色集中在一个人身上，导致该行为个体产生角色冲突，从而扰乱或者使其不能

履行好应该发挥的角色。当刘工当上了组长之后，他不仅是五组的组员，还是五组的领导和

院长下属的一个干部。要在组长这个职位上当好以上几个角色，就需要刘高根据不同场景不

断调整他的角色。但是，在李高和院长的私情下，刘高并没有发挥好院长下属干部的相对主

权角色，也没有当好全组领导的角色，以致出现李高越级的私情求项目和王高的当着组员的

面骂刘组长的事件，甚至出现刘高为自己利益背地里私取出国机会的事情。这些冲突的存在

与刘高角色扮演的失当是密切相连的。

在组织中，领导对企业组织的发展，相关矛盾和冲突的解决有着重要的发言权和判断权。

一个因职设人，寻章办事的科层制组织中，领导不仅是资源和信息掌握相对多的人，也是组

织利益追求的代表。因此，要求领导者必须站在公平公正的立场，量才用人，公事私事分清,

从而尽量减少摩擦和冲突，提高组织效益。案例中，院长是红旗研究院的最高行政长官，在

项目的分配，人事选择上更应根据组织的规章，公正地办事。刘组长作为五组的当家，也应

该遵循科层制的组织原则。但正是他们打破这种组织制度的根本规则，致使冲突不断升级，

最后几乎导致组织的解体。

导致冲突升级的细节因素可能会是：

，问题严重和扩大

中伤及私利和面子

，过激态度和言行

，没有信任和尊重

，不顾表情和感受

，对别人要求太多

中没有倾听和回馈

，老认为自己是对的

引发冲突的根源——分歧

冲突分析(ConflictAnalysis)是国外近年来在经典对策论(GameTheory)和偏对策理论

(MetagameTheory)基础上发展起来的一种对冲突行为进行正规分析(FormalAnalysis)的决

策分析方法。

冲突分析其主要特点是能最大限度地利用信息，通过对许多难以定量描述的现实问题的

逻辑分析，进行冲突事态的结果预测和过程分析(预测和评估、事前分析和事后分析)，帮助

决策者科学周密地思考问题。它是分析多人决策和解决多人竞争问题的有效工具之一。国外

己在社会、政治、军事、经济等不同领域的纠纷谈判、水力资源管理、环境工程、运输工程

等方面得到了应用，我国也已在社会经济、企业经营和组织管理等领域开始应用。

冲突分析的要素(也叫冲突事件的要素)是使现实冲突问题模型化、分析正规化所需的基

本信息，也是对原始资料处理的结果。主要有：

⑴时间点：是说明“冲突”开始发生时刻的标志；对于建模而言，则是能够得到有用

信息的终点。因为冲突总是一个动态的过程，各种要素都在变化，这样很容易使人认识不清,

所以需要确定一个瞬间时刻，使问题明朗化。但时间点不直接进入分析模型。

(2)局中人(Players)：是指参与冲突的集团或个人(利益主体)，他们必须有部分或完全

的独立决策权(行为主体)。冲突分析要求局中人至少有两个或两个以上。

(3)选择或行动Sptions)：是各局中人在冲突事态中可能采取的行为动作。冲突局势正

是由各方局中人各自采取某些行动而形成的。每个局中人一组行动的某种组合称为该局中人

的一，个策略(Strategy)。

(4)结局(Outcomes)。各局中人冲突策略的组合共同形成冲突事态的结局。全体策略的

组合(笛卡尔乘积或直积)为基本结局集合，结局是冲突分析问题的解。

(5)优先序或优先向量(PreferenceVector)0各局中人按照自己的目标要求及好恶标

准，对可能出现的结局(可行结局)排出优劣次序，形成各自的优先序(向量)。

实际上，通过建模分析可以发现，往往引发冲突的根源就是分歧，如下图表示：

对问题有不同看法、职责不清而相互推诿、个性兴趣和利益差异、缺乏了解片面主观、

相互博弈依权傍势、资源待遇你争我夺，以上种种，无非均是由于存在分歧而出现，又往往

是导致冲突的直接原因。

冲突诊断模型

【案例】

某公司业绩在05年下半年处于连续下滑趋势，其任营销总监于是召集运营部、市场部、策划部和培训

部经理开会。在介绍严峻的形势后，他给大家分派目标和工作要求：

运营部：退盟控制在1家/月，沟通服务，实质支持，满意率达到98席

市场部：加盟超市均3-5家/月，加大推广活动、展会、广告宣传、渠道拓展、客户跟进，并保证签约

率、回款率达到95%

策划部、培训部等等依次也分派了目标和工作要求。

然后，他又让大家谈谈具体困难、需要协作和支持、并给予承诺。结果，大家都默不作声。待了好大

一会儿，大家才你一言我一语地大谈困难和问题，进行理由充分的讨价还价，似乎都不能,完成，似乎目标

定高了。

显然，向下分解目标遇到了阻力，处理不当就会引发冲突。

对于冲突的诊断，可从两个方面进行思考，分别是:

，解决的难易程度

，解决的方法

下图是冲突诊断模型：

对症/

A换位下药原则

思考\/灵活

目标

解决方法原则

一致

W\_性强

相互1容易鼻不易已荣

依赖决解决”彼辱

/非原八互木、

则与扁害/显失依赖

&较小/领导、公平

/支持

I

图2-2冲突诊断模型

第四讲冲突的产生与诊断（下）

尝试改善冲突的好习惯

对于冲突的分析诊断，多是由于坏的习惯引起或激化，古往今来，多少人因为自己的坏

习惯含恨终生，又有多少人因为自己的坏习惯找不到人生的幸福.更有甚者，因为自己的坏

习惯葬送了最弥足珍贵的生命。三国时期的周瑜，纵使英雄气概，终究逃不过气量狭小恶习

的惩罚，三气不过，一命归西。

坏习惯无处不在，一不留神，它就会与你合二为一。说话的时候，它附在你的声带上；

健身的时候，它躲在你的肌肉里；学习的时候，它流连在纸上笔端；交往的时候，它徘徊于

人与人之间。它主宰你的消费，它阻碍你的升迁，它让你怀才不遇，它令你身心疲惫。因为

它的存在，你可能失去你最挚爱的恋人；因为它的存在，你可能与幸福失之交臂。也许你毫

无知觉，但它却如影随形般伴着你；也许你早已觉察，但它却像孙悟空的紧箍咒一样让你欲

罢不能。你可能在苦苦思索，也可能被深深困扰，但不可否认的是，自身的坏习惯正成为现

代人的一个隐形杀手，一如污浊的空气，一如残留农药的食品。

俗语说“积千累万，不如有个好习惯”。事实上，成功与失败的最大分别，来自不同的

习惯。好习惯是开启成功的钥匙，坏习惯则是一扇向失败敞开的门。习惯是一种长期形成的

思维方式、处事态度。习惯是由一再重复的思想和行为形成的。习惯具有很强的惯性，像轮

子的转动一样。人们往往会不自觉地启用自己的习惯，不论是好习惯还是不好的习惯，都是

如此。习惯的力量不经意间会影响人的一生。

习惯对于人的一生影响非常大，习惯养得好，终身受福；养得不好，则终身受累。教育

家认为：培养人的种种良好习惯是建筑健全人格的基础。美国的约•凯恩斯也曾说：“习惯形

成性格，性格决定命运。”没有良好的品德行为习惯，就没有高尚的道德品质，没有良好的

学习、活动习惯，就不可能有高度发展的智力和高效益的工作成果。因此，尝试一些改善冲

突的好习惯也非常重要。

改善冲突的好习惯包括：

，以“您”表达尊重对方，用“我们”拉近与同事的距离。

，学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语和行为

，你可以相信你对，可能许多人将永远不能理解你。

，不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。

，留心记下自己平常所说的话，避免冲动的语句。

，留意情绪的起伏，寻找引起情绪的原因，对症下药

"►确立改善目标，循序渐进，静心反思，每次改善一点

，使用应对式的自言自语的练习

以上这些习惯的养成，并非一朝一夕之事。而要想改正某种不良习惯，也常常需要一段

时间。根据专家的研究发现，21天以上的重复会形成习惯，90天的重复会形成稳定的习惯。

所以，一个观念如果被别人或者是自己验证了21次以上，它一定会变成你的信念。

习惯的形成大致分成三个阶段：第一个阶段是头1〜7天左右，这个阶段的特征是“刻

意，不自然”。你需要十分刻意地提醒自己去改变，而你也会觉得有些不自然，不舒服。

第二个阶段是7〜21天左右，这一阶段的特征是“刻意，自然”，你已经觉得比较自然,

比较舒服了，但是一不留意，你还会回复到从前。因此，你还需要刻意地提醒自己改变。

第三阶段是21〜90天左右，这个阶段的特征是“不经意，自然”，其实这就是习惯，这

一阶段被称为“习惯性的稳定期”。一旦跨入这个阶段，你就已经完成了自我改造，这个习

惯已成为你生命中的一个有机组成部分，它会自然而然地不停为你“效劳”。

养成习惯也有科学的方法可遵循：

1.明确要培养的好习惯

找一个不被打扰的地方，用二十分钟的时间列出你“不良习惯一览表”。接着再用二十

分钟，列出“好习惯一览表”。然后认真分析一下，哪些要改？打算如何改？哪些要培养？

打算如何培养？这是第一步，一定要明确。你的看法越坚定、清楚，你的习惯培养或改正就

有越大的力量。

2.潜意识输入法

这是很有威力的一个方法，例如有时出差，需要比平时早起，如6点钟起床，而平时是

习惯于7点起床，6点是未必醒的。为了6点能准时起床，在晚上临睡的时候和自己的头脑

说：“明天要6点起床”，然后想一下6点起床的情境，让自己头脑得到清楚地确认。这样，

在第二天的6点就能准时起床啦！你将自己想养成的习惯，输入自己的头脑，潜意识会提醒

你去做。

3.视觉法

将要培养的习惯化成图案记于心中。贴墙、写于笔记本首页、放于垫玻璃的桌面等，就

是为了增强视觉方法。例如为了加强学员的习惯培养，可制作了一些卡片、图片，让他们放

于自己方便看到的地方。

4.行动法

用行动、重复地行动。和自己说“我做得到”“我要去做！”如果你能连续行动21天，

你就会发现习惯已经基本培养起来了。

5.叫人帮助法

请人监督或向亲友许诺，也会有不错的效果。运用上述方法，你就会渐渐养成成功者的

习惯，这其中当然包括改善冲突的好习惯。

【自检2】

请结合上面的内容，制定一个养成“改善冲突的好习惯”的计划：

计划内容

实施时间

如何加强潜意识输入

如何增加视觉效果

行动记录

结果评析

第五讲冲突管理的基本法（上）

冲突管理的原则

冲突通常具有局面紧张、争执不断、情绪化及两极化等特征，关系各方之间的联系纽带

缺失或破裂。最重要的冲突类型是当人们把个人情感带入到对抗关系中所产生的冲突，然而

这类冲突一旦管理得当，就会给团队带来积极的结果。

大脑告诉我们冲突是危险的，因此我们的本能反应就是跟冲突决一死战或者逃之夭夭。

然而，对冲突的恐惧心理会把一位领导者变成其奴隶，使他束手束脚，怯于挑战他人。实际

上，冲突只要管理得当，就可以给企业及其员工带来巨大的利益。关键在于开诚布公地应对

冲突，通过协商实现双赢。

冲突管理通常是驱动变革的最大动力之一。只要处理得当，它就能够给你带来更多革新,

帮助巩固组织内部的关系，帮助组建有效的团队。研究表明，人可以通过锻炼六大关键技能,

培养处理冲突时的健康心态，从而达到双赢的目标。

根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管

理上。这是对时间的巨大浪费吗？其实，这是个机会一一只要你建设性地管理冲突。

冲突是绩优企业的生命之源。在战略的制定和执行上存在的争端、异议以及不同的观点，

通常都能给企业增添活力，带来改变，促进创新，并有助于形成团结一致的团队。

鼓励职员勇于“发难”的企业会发现，这样做能够为企业带来创新和新的目标，以及实

现这些目标所需的改变。全球诸多大型企业都在推行这项举措，同时也为律师事务所、人道

主义组织以及政府部门所采纳。

当然，直面冲突也存在风险。如果管理不当，没有实现双赢的结果，就可能对团队带来

不利影响，危害到团队成员相互之间的尊敬和信任，以及之前达成的一致和他们对工作的投

入度。

冲突是人际关系周期的直接产物，即当关系破裂并给一方带来损失、失望、挫折、折磨

甚至是痛苦（无论是真实的还是预期的）时，冲突便随之产生了。然而，如果你了解人们是

如何对待损失的，你就会对冲突有着更加深入的体会，并更好地解决它。要知道损失、失望,

甚至改变都可能给人们带来距离感或者内心苦痛，并最终导致工作关系的破裂。

在管理冲突之前，你先要管理好自己。面对冲突，你的自然反应就是与之对抗、逃跑或

者被它吓呆。你可以通过控制自己的情绪或调整注意力，来克服这些恐惧心理。人有许多种

“状态”。状态是感觉、思维、心理和行为的综合体，它在很大程度上决定了我们的行事方

式。我们可以让自己从消极状态转变为积极状态，从畏惧转变为勇敢，并且不按直觉行事，

而是直接与冲突方面对面。

要做到这一点，关键是要通过“心灵之眼”，即尽力设想，来控制自己的注意力，这是

大脑最强大的功能之一。它形成了我们对特定境况的看法，并决定了我们将如何反应。众所

周知，运动员就是通过设想自己获得冠军后的情形以及永不放弃目标的信念，而不断提高成

绩的。

在冲突管理中，决定结果是正面还是负面的便是心灵之眼。它是基于一个人的经历和选

择而塑造出来的,在很大程度上决定了我们的世界观，并最终决定我们在冲突管理中的成败。

许多经理人在面对冲突时都成为了恐惧心理或其他消极情绪的奴隶，从而错失了解决冲突的

机会。

管理学教授内克(ChrisNeck)和门茨(CharlesManz)指出，我们可以通过与内心的

对话来改变对某种境况的看法一一告诉自己某件事情是个机会，而不是阻碍.这与半杯水的

道理是一样的，即从半空的杯子到半满的杯子的转变。把“对手”看作是潜在的盟友，并与

其接近，通过求同存异的方式建立关系纽带。

下图揭示了冲突管理的原则：

图3-1冲突管理的原则

冲突管理的要点是：

，遵守规则以避免不必要的冲突

，为人处事要公平公正

，工作职权与责任划分清楚

，提前预设冲突的解决方案

，学习和掌握更丰富的冲突处理技巧

，不要让人际关系太紧张

，让最有影响力和权威的人更了解自己

冲突管理的步骤

冲突管理一般遵循七个步骤，如下:

图3-2冲突管理的步骤

冲突的应对模型

(-)关系-目标模型

常见的冲突可以按照关系-目标的模式来进行细分，这样就构成了关系-目标模型。按照

关系的和谐程度，冲突可以分为高和谐和低和谐两种；按照目标的实现，冲突又可以分为高

目标实现和低目标实现两类，而关系分类和目标分类又会产生交叉。这样，就可以将冲突分

为五类，这就是关系-目标模型。

对于关系-目标模型的分类，对于不同属性的冲突，其处理方法也有相应的不同，如下

图所示：

维持和谐创新方法

注

重

关

系

和

谐

低

低注重目标实现高

图3-3关系-目标模型

，对于高和谐度、低目标实现的冲突，应以维持和谐为重，采取克制的处理办法：

，对于低和谐度、低目标实现的冲突，应以避免争执为重，采取回避的处理办法；

，对于高和谐度、高目标实现的冲突，应以创新方法为重，采取合作的处理办法：

，对于低和谐度、高目标实现的冲突，应以力争主动为重，采取竞争的处理办法；

，对于介乎于四中分类之间的冲突，则应以双方让步的方式处理，即采取妥协的处理办

法;

第六讲冲突管理的基本法(下)

(-)帕累托模型

按事情的重要程度编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理

的基础上。这个原理是由十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗利

度•帕累托所提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重

要的因子则占多数。因此，只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。

一八九七年，意大利经济学家帕累托，在从事经济学研究时，偶然注意到19世纪英国

人财富和收益之间存在着一种重要的现象，即20%的人口享有80%的财富。这一重大的发现

揭开了世界财富分配的秘密。后来，人们把这一研究成果运用到企业管理中，例如，20%的

努力带来80%的收获；20%的顾客带来80%的生意；20%的产品带来80%的利润；20%的时间和

精力创造80%的绩效等。这也就是所谓的“二八法则”。

“二八法则”在我们日常生活中也普遍存在，例如，你衣柜里的衣服琳琅满目，经常穿

的也就是20%；你的朋友遍天下，经常和你来往并能帮上忙的也就是20%；大街小巷，商店、

超市到处都是，你经常光顾的顶多就是那其中的20%。

“二八法则”也叫帕累托法则、不平衡法则、关键少数法则、最省力法则等，是指在因

和果、努力和收获之间，普遍存在着似乎无法解释的不平等关系。“二八法则”的精髓是：

抓住关键的少数，用80%的时间和精力，去做对你的工作最有价值和最重要的那20%的事情,

而对于那些琐碎的80%的小事可以见缝插针，甚至可以忽略不计.其实，“二八法则”并不

神秘，我们平常所说的抓主要矛盾、“牵牛要牵牛鼻子”、“擒贼先擒王”、“纲举目张”等都

是这个道理。问题是不少人知道，但就是没有做到，或者没有坚持做到，结果总是劳而无功,

最后变成了可怜兮兮的“没有功劳也有苦劳”的人。

在实际工作中，所有的工作都既有紧急程度的不同，同时也有重要程度的不同，根据这

两个维度，我们可以把自己的工作和生活中的事情分成四个象限。

表3-