人力资源案例分析及答案

人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩。公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。因人设岗，一人一薪、单一工资制等人治型管理特点明显。假设A公司聘请人就其薪酬体系进行系统设计。请给出A公司薪酬改革的思路和工作步骤。参考答案：首先需要对全体员工的职位重要性和工作内容等项进行科学评估,对人员进行排序,这是建立和发放薪酬的标准.其次,要根据管理人员,普通员工,技术工人等进行分类,建立不同类别人员的工资薪酬体系.最后,根据人员工作内容和公司的特点设立有针对性的工资薪酬体制如职能工资制\计件工资制\绩效工资制等不同形式的工资形式.最主要是要有针对性,先进的工资体制不一定就是好的,企业在不同阶段会实行不同的体系或标准,薪酬体系也是一样,是要随着公司的运作或变动而进行调整.案例3：某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家都对这次的培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收敛甚微，要么觉得学无所用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只为买来一时的“轰动效应”，有的员工甚至认为，这次的培训室新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己的脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。问题：导致这次培训失败的主要原因是什么？企业应当如何把员工培训落到实处？参考答案：自以为是，没经过其公司培训需求调查和分析。没对其公司人员作一个知识测试，不了解公司的实际情况。培训内容原版照抄，没根据公司实际情况进行制作。案例4：“我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？”h公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越越力不从心。伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。h公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创建h的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，h形成了一定规模，目前拥有员工50多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。提到创业刚刚起步的公司，伍先生掩不住自豪。8年，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了h公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。h的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时h所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给h公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的50多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，h在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨有公平的考核体系。“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，h公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。目前h公司手中仍然有约0万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的h房地产公司。参考答案：cae咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对h公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面，h公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，cae咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去h公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。在战略及组织的诊断结束后，cae顾问随后进行人力资源管理的断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成h公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。其次是公司薪酬结构的不合理。h公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。另外公司缺乏考核体系。h公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。基于这些问题，cae咨询顾问在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、招聘、与使用中员的测评、集团人员的培训等，但这里主要介绍一下重点建议：首先，进行人力资源的规划。在现有的公司战略基础上对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。其次，进行薪酬体系的设计。cae咨询顾问根据天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“三方公证”的方式得出排序是为员工认同的。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。另外，进行考核体系的设计。cae咨询顾问根据现有的管理水平，设计传统的“三态”考核方法和平衡计分卡结合使用新的模式。在考核的方法上采用传统的对于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平衡计分卡的指标模式。解决方案人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。h公司在多年的发展经营中，对于管理，尤其的人力资源管理相对漠视，在企业产生众多相关问题之后，企业逐渐认识到人力资源管理的重要性，在建立合理的人力资源管理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。在对h公司进行人力资源规划时，cae结合公司资料及发放问卷的反馈结果，设计规划流程，基本分为四个步骤：一步是摆出现有人员的结构数据初步分析认识问题；二步是对于企业人员的需求进行预测分析；三步是对于内外部供给进行预测分析；四步是经过综合平衡后制定措施和计划。具体流程如下图所示：整个人力资源规划的过程始终是回答和解决问题的过程。需要h制定者回答的问题：我们现在的人员结构是什么样？未来我们的人员结构是怎么样？我们需要哪些人？我们怎么找到这些人？我们怎样才能让这些人发挥才能？怎样才能使人员为企业创造最大效益等等。因此规划的一步要对现有人员结构进行分析：根据cae资料显示：从人员分布上看h公司现有人员57人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。从人员分别的结构上看中层管理机构相对大，其形成的原因是在公司对人员的引进没有控制前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计惯例和工作分析，按一个中层可以领导和控制5～0名员工计算，有0名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层管理人员数量在0人左右就基本合适。从学历教育看h公司没有硕士及以上人员，本科学历0人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。而在公司只有4人受过高等教育，在中层管理干部中有35人接受过大中专教育，占中层管理干部的47%。人员素质相对偏低是影响h公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是管理素质，是提高管理水平的重要内容。从年龄结构上看h公司，30岁几以下人员98人，占全员的6%；30～38岁人员46人，占全员9%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占%。交叉分析中高层领导的平均年龄在3岁。从年龄结构看人员年龄较年轻，对于组织的稳定性有一定的影响，但同时有一定可培养、可发掘的潜力。二步是对于企业人员需求进行预测分析。h公司在未来～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的57人减少至90～00人左右。其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。管理部室由原来的5个增加为8个，需要增加5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。三步是对于人员的供给进预测分析。对于人员供给有直接影响的有企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素。正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。前面我们讲述过h公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员供给预测主要使用方法有员工调查法、人员接替法和马尔可夫等。而马尔可夫在员工固定不变的情况下使用效果较好，对于变化性较大的企业有一定的局限性。因此cae咨询顾问采取使用性较强的人员接替法。如下图所示：人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源管理中具有较强的实用价值。cae咨询顾问同样按照二步的做法，在现有人员档案的基础上对h公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。结果显示h公司在未来～3年内完成企业发展战略的基础，有人力资源总监、财务总监、人力资源中心、企管监督中心、财务中心、置业部、物业管理部、项目策划部等8个部门个重要职位，主要为中高层的管理人员、中高级的技术人员难以供给，因此需要通过外部引进，但主要依靠内部的培养。四步是经过综合平衡后制定措施和计划。在对h公司的人员进行了供求分析后，cae咨询顾问需要对分析结果进行综合的平衡。综合平衡的目的是检查分析与实际之间的距离和矛盾，特殊情况下可以在事实基础上柔性处理。最后cae咨询顾问根据上面的分析，形成人力资源规划方案，该方案的重点内容包含现有人力资源状况的分析和在战略目标下对未来人力资源的状况的预测分析，还有具体规划内容。规划内容要有明确的计划性，包括具体的时间、负责人、检查人以及基本预算等等，以使得该规划具有一定的可执行性。人力资源管理案例分析集目录案例一T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？ 2案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题） 2案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？ 3案例六凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？ 5案例七提高员工满意度，能否提高企业的绩效 6案例八如何进行职业生涯规划 6案例九规模扩大了，继续“人治”行得通吗？ 7案例十：业务员A该不该被辞退 8案例十一：如何突破“亿元瓶颈”？ 9案例十二蓝太阳公司的管理有什么问题? 10案例一T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。所以，此方法，不适合这家公司。第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。给他们充分的机会证明他们的能力。最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题）施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。李先生的到来使施女士的情况完全改变了。用施女士的话来说：“简直要崩溃了。”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。但是，有觉得可能会把问题搞僵。想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。案例剖析您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。说不定，他的愿望比你还要强烈。你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如?quot;我们如何更高效率地共事"；"我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系"等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。就这些话题达成共识后。再谈您感到非常不满的几个典型事情。最好准备一些最近发生过的事情。例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。通过沟通问题应当能够得到解决。万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？读者：高路案例剖析实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施？我们罗列出一些应该注意的问题，供读者参考：奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。必须定出明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩。这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3-4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。在奖金发放的中，遇到的问题很多，我们在这里无法一一列举，下面，再谈一下一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放，原则如下：*成功奖金发放基于每个经理是否主观上愿意客观的评价他们的员工。*经理必须愿意区分他/她的下属那些人达到指标、超过指标、不够指标。*年终奖金体系应该促进员工改善绩效，同时，提高公司的竞争力。*奖金支付应该季度支付，至少要比一年一次频繁。*对奖金的发放效果，必须要有跟踪评价。*奖金体系必须清晰，经常性的，简单的沟通给大家，沟通，沟通，再沟通。*培训、奖金体系的维护、公司全体员工的的全面参与都非常重要。案例五H公司的人力资源管理有什么问题?某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。请问：H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？案例解析从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了………".公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。3、有没有体检报告等等。分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。案例六凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？我是一家台资工厂的总经理助理，我们工厂在东莞。我们工厂负责生产，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。我们公司的工资水平，在本地区同行中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上。导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低。特别是，今年以来，员工流失率很高。另外，各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。我很苦恼，可是问题是，凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？请曹老师指教！案例剖析在本案中，台北总公司以及工厂总经理只重视生产，不重视人力资源管理是造成诸多问题的根本原因。任何一个企业都希望有很好的绩效表现，例如：高额利润、良好的经营状况、高质量高效率的生产量等。但是，企业的产出是靠人来实现的。人力资源管理是企业所有管理的基础，任何企业好的绩效都是基于成功的人力资源管理。如果不重视人力资源管理，只重视生产，久而久之，糟糕的企业文化就逐渐形成了，其结果通常是搞不好生产。到了那种时候，再来扭转被动局面，代价要大得多。本案中的企业，存在的主要问题可能是：只重视金钱/物资的作用，而对员工的非金钱激励（例如：信任、尊重等）不够重视。公司的主要领导，可能有过多次失信于员工的行为，例如，某个承诺没有兑现。或者在公司内有特权阶层，某些制度对他们形同虚设。公司可能存在严重的对基层员工的歧视现象，很有可能公司主要领导本身就有严重的歧视观念和行为，在这种情况下，当然就会有很多表现：不关心员工的疾苦，不倾听员工的呼声，不重视对员工的开发培养，不尊重员工的人格等。如果上述现象存在的话，那么员?quot;基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感。"也就不足为奇了。这种情况下，员工工作积极性普遍不高，员工流失率很高，部门之间互相扯皮就是很自然的事了。如果这种局面不改变，企业破产就只是时间问题了。分析上述案例可以知道，企业文化建设搞不好，即使给员工较高的工资、较好的工作条件等等也没有办法激发员工的工作热情，留不住优秀的员工。那么，如何建设优秀的企业文化呢？搞好公司的企业文化，是一个长期的、复杂的问题，人力资源管理的各个方面都在建造，同时反映了企业文化。概括来说，需要从企业文化的构成上--物资层、制度层、行为层、精神层等四个层面入手。例如：员工的餐厅环境即使不太好，但是，如果管理层的同他们的差不多，员工通常可以接受。如果差别很大，即使员工的餐厅环境不错，员工仍然感到不爽。进一步，如果管理层能同普通员工一道就餐，员工就会感到大受鼓舞（物资层）。另外，有些公司规定，某些人只能乘坐某某电梯，其他人乘坐另外的电梯，这种规定（制度层）无疑向员工传递了一种信号：某些人低人一等。这种情况下，不太可能让员工会热爱企业。如果有很多诸如此类的制度，员工对企业反感也就不足为奇了。还有，经理们在日常工作中对下属的态度如何，有没有表现得傲慢、不耐烦？对员工关心吗？等等。这些都是企业文化建设的组成部分。总而言之，一个企业要能战胜各种困难，持续发展，企业最高领导人，就一定要动脑筋、花力气、花时间建立起自己的积极的强有力的企业文化，只有这样，企业才能无往而不胜。案例七提高员工满意度，能否提高企业的绩效我是一家企业的人力资源总监，最近，我一直在思考一个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，希望您能给我一个解答。多谢！黎贤提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？案例剖析在人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度"问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响；不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断；同时，工作满意度是（主观）感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。但是，也有人不同意这种说法。有一个企业家，根据他的长期研究，对"提高员工满意度能够改善企业的绩效"提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：1、满意的员工不一定是高效的员工。2、满意的员工，为了保持自己的"满意"，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和"向前进"，企业需要一定程度上?quot;员工的不满"。对于那些对于人衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。2、确定调查的数据能及时返回到老板处。3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。4让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法5、要让调查的问题反映出什么对你的业务最重要；不要太注重于标准比较，集中精力帮助你的经理们--给他们可以采取行动的数据。我们认为上述两种说法都有道理，企业在取舍时要注意如下几点：1、要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体条件；2、员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要随意作员工满意度调查，员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。案例八如何进行职业生涯规划我的专业是计算机及应用，2000年7月大学毕业后来深圳打工，先在公司研发部任软件工程师，然后被派到管理部做MIS，现在是总助。毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动，我发现自己现在对哪一行都不是十分精通，我真不知道该如何选择自己的职业道路，才能不使自己和所有的亲人都失望！您能否给我的职业生涯规划提些建议？施徒浩该如何选择自己的职业道路?案例剖析职业生涯规划对所有工作年龄的人来说都很重要。对于刚刚步入社会的年轻人，职业生涯规划将对其一生的成就产生重大影响。做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15岁～24岁之间；2、确立阶段：24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。例如，在探索阶段，可以多做些尝试、探索，在工作中摸索出本人的职业性向、职业锚、职业兴趣等，逐步找到最适合自己的职业。而40岁以上的人，就不应该做过多的尝试，而是应该认真分析清楚本人的职业锚、职业性向，选择本人有优势的职业做长远的打算。这里的年龄阶段划分还应该针对不同的职业加以区分，例如：在中国，作为职业足球运动员，30岁已经该退休了；而作为教授，30岁差不多是最年轻的。约翰?霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰?霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。职业锚/动机（Career?Anchor）是职业生涯规划时另一个必须考虑的要素。当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。埃德加?施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；2、管理型职业锚；3、创造型职业锚；4、自主与独立型职业锚；5、安全型职业锚。在做职业生涯规划时，还要考虑本人的职业兴趣，例如：喜欢旅行（适合于经常出差的职业）；喜欢温暖湿润的气候（适合在华南工作）；喜欢自己做出决定（应该自己做老板）；喜欢住在中等城市；不想为大公司工作；喜欢穿休闲服装上班；不喜欢整天在桌子后面工作等等。另外，本人具有的职业技能也不能忽略，如果某人具有某项突出的技能，而这项技能可以为其带来收入，做职业生涯规划时就应当将其作为一个重要因素加以考虑。除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其所能为公司效力。做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。在综合考虑上述三个方面的因素后，就能够给自己做职业生涯规划了。案例九规模扩大了，继续“人治”行得通吗？背景S公司创办于1990年，是一家生产经营交通设备设施的民营企业。发展至今，该公司已由20多人扩充到500多名员工，资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。可1998年以来，该公司经营业绩始终在2-3亿元间徘徊不前。市场变化莫测，竞争日趋激烈，不进则退，遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题，遇到哪些困难，致使发展受到阻碍？2001年底，S公司借助外脑——某企业管理顾问有限公司（以下简称顾问公司）对企业进行深入调研，经过专家的分析、诊断和帮助，积极寻求新的突破。案例剖析病因1、一人说了算的“人治”管理S公司长期以来各项规章制度不健全，部门岗位职责界定不清，职能管理部门内部扯皮、纠纷不断。由于没有建立良性的考核监督机制，对员工的奖惩带有明显的主观色彩，从总裁到各部门经理都是一个人说了算的“人治”管理风格。2、企业元老形成特权S公司是地方性家族化企业，早期创业的几位元老个人文化素质普遍偏低。在早期创业时，市场竞争不充分，产品科技含量不高，企业规模较小时，对发展尚无太大影响。现在这些人还占据着S公司的重要岗位，甚至形成了特权阶层。由于没有良好的用人环境，引进的许多高级人才在公司呆不了几天就会走人。3、关系营销跟不上发展的脚步现在市场环境发生了很大变化，政府采购越来越透明化、集成化，常以工程招标方式进行，这也是对企业实力、水平和整合资源能力的综合考验。而S公司沿用过去简单的关系营销模式，未能及时进行必要的营销策略调整。4、研发部门没搞研发长期以来，S公司没在技术创新的规划，研发部门大多是做工艺改进工作，拟定的研发课题往往是重复其它公司的项目，即使开发出来也已落于人后了。药方顾问公司经过深入调研，发现S公司目前面临着市场萎缩、业绩下滑等严峻挑战，以上程度不同的问题正是严重制约S公司发展的症结所在。通过与S公司高层决策者、中层管理干部和广大员工不断地沟、协调，顾问公司提出了“全面提升企业竞争力，实现四个战略转型”的工作目标，即管理机制、人才发展、市场营销、技术创新战略转型。1、由“人治”向“法治”转变过去“人治”管理风格造成了管理混乱、员工普遍缺乏士气、企业缺乏凝聚力、市场竞争力减弱等弊病，因此建立完整、系统、规范的现代企业制度，从“人治”向“法治”转变势在必行。顾问公司协助S公司进行组织机构的重新设计，建立健全规章制度，构建人力资源开发与管理体系，建立了“合理分权、充分授权、有效控权”的管理结构。2、使人才进得来、用得好、留得住建立良好的用人环境是企业发展的关键。只有树立正确的人才观念，全面建立人力资源开发与管理体系，营造“公正、公平、公开”的氛围，才能充分调动员工的工作热情。早期创业的元老，在企业发展后往往居功自傲，成为特殊人物。顾问公司首先协助有关部门抓住典型，在实施绩效考核过程中，严格奖惩，树立起了规章制度的权威性。其次，通过对人才全面测评，定编定岗，进行员工综合素质全面培训，经考核上岗，把合适的人放到最适合的位置上。同时对过去创业的有功之臣，通过员工持股方式，合理安排，稳定了员工队伍，也保证了这部分人应有的权益。3、建立品牌营销模式S公司在创业初期便形成以营销为龙头，以市场为导向的经营宗旨。在十多年的发展中，S公司生产经营的交通设备设施在市场上占有一定的份额，也具有一定的品牌知名度。对此，顾问公司提出了市场营销战略转型，即从过去简单的关系营销模式逐步转向品牌营销模式。围绕这一目标，S公司新成立了市场调研部、营销策划部和信息中心。建立了以市场为导向、以客户为中心的动态营销机制。4、加大技术创新力度在同行业中，技术创新的优势就是企业的核心竞争力。为了提升S公司的核心竞争力，顾问公司积极为之牵线搭桥，使S公司与高校合作，联合开发最高端、前瞻性的技术产品。现在，有两所高校已在S公司设立了研究生工作站，S公司还与国家有关部门成立了专家组，在技术创新方面力度大大增强，走在了国内同行的前列。案例十：业务员A该不该被辞退案例：某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以我建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。在建议辞退该员工的同时，也提醒我们应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。主要建议如下：1、加强客户资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（看公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。2、修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交货、售后服务、客户回访等等，淡化客户对业务员的依赖，让客户感受到的是一个团队。另一方面，让业务部门无法单独完成交易。3、公司同相关员工签订“竞业限制协议”和“保密协议”，从法律上约束。4、公司要从营运体制上形成一个各个部门相互依存的价值链，让公司各部门、个人的价值在公司的环境下才能体现出来，离开公司环境，个人的价值就体现不出来，这样减少员工流失，即使有员工离职，给公司的损失也很有限。该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。案例十一：如何突破“亿元瓶颈”？案例介绍：深圳市扬帆实业有限公司现有员工1000多人，主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。公司业务发展迅猛，订单不断，效益可观。2003年1月———10月，公司的销售额已达到1.7亿元，比去年有25％的增长。员工的待遇也不错，但是，最近，人才流失情况比较严重，员工的抱怨也比较大，主要意见集中在公司的绩效考评上。事情是这样的，半年前，为了提高公司的管理水平，解决员工的工作积极性等问题，公司决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动