《H公司绩效考核探析及优化设计》5200字（论文）

H公司绩效考核分析及优化设计目录TOC\o"1-2"\h\u13041关键词:人力资源；绩效考核管理；解决方案 1223811相关概念 236431.1绩效考核定义 2200261.2绩效考核的主要方法 2116372碧海舟公司绩效考核现状 332792.1绩效考核架构 3101262.2绩效考核结果应用 4238301.表彰先进。表彰“优秀”级人员。 4231993碧海舟绩效考核存在的问题 4146743.1绩效考核指标设置不够科学 4169603.2考核指标不能及时调整 6306113.3考核执行不到位 6270574碧海舟公司绩效考核存在问题的解决措施 755724.1科学设置考核指标 782454.2采用合理的方法调整绩效考核指标 7212704.3加强绩效考核的执行力度 82377参考文献 8摘要企业绩效考核直接影响着现代人力资源在企业管理中的实际应用效果，也是现代人力资源企业管理中一个至关重要的问题。绩效考核机制有助于实现企业人力资源内部管理这一长期目标，能够推动大型企业内部管理长效机制良性运转。员工整体的绩效考核水平能够直接反映出员工整体的工作管理能力和工作态度，现代内部管理的重点内容是绩效考核管理。因此，本论文以碧海舟为研究对象，进行市场调研和分析，探讨了我国人力资源质量管理在企业绩效考核方面的存在的问题，并且给出了相应的解决对策，希望能对同类型行业带来一定的借鉴。关键词:人力资源；绩效考核管理；解决方案1相关概念1.1绩效考核定义绩效考核不仅是管理绩效的有效性和目标达成，在人力资源、投融资、生产制造、市场销售等方面均有较广的维度。企业的各个环节都包括绩效考核和成绩。评价的根本目的是评估和改进每一个环节。对员工每一项工作任务进行绩效考核，能够找出员工在工作当中面临的问题，改进绩效考核中的差距和不满情绪，最终目标是推动员工工作能力与企业绩效的不断提高，促使两者协同发展。一般而言，企业绩效考核主要有两种。一是鼓励绩效管理。这一类型的企业通常十分重视提升和看重员工的积极性。绩效考核形式比较宽松，非常民主，比较适合发展期的企业。二是以管理为本位的绩效考核，与家长式行政相似。评定员工的具体目标是根据多种硬性制度和系统制定的。假如员工达不到要求，便会受到处罚，进而对员工增加压力，督促员工提升绩效。绩效考核并不是单一的环节，而是需要多方联动、合作的。通常情况下，主要由四个部分构成：一是绩效目标的设置；二是绩效工作的实行；三是绩效结果的运用；四是绩效的反馈。1.2绩效考核的主要方法1.2.1关键绩效指标KPIKPI指标是根据采样、汇总和测量去衡量员工在工作中表现的量化指标。它是根据员工的实际行动来管理企业战略目标的一种手段，同样是管理企业绩效的前提。KPI能够明确各个部门的工作职责，并依据各个部门员工考核指标来制定出确切的绩效，判定哪些工作任务应当由谁来实行，关键人员担任关键任务从而实现KPI指标。有一个重要的原则——“28原则”，即20%的关键人员造就了企业80%的价值。由此可知，我们必须掌握20%的关键行为，才可以推动企业业绩的高速发展。1.2.2目标管理考核法QBO(QQnQgeQentbyobjectives)这是一种评估方法，指的是依照相应的评价指标或考核细则，对整个组织内实行“目标管理”制度的员工展开评价的方式。管理人员根据每一位员工的工作岗位来设定他们的工作目标，将员工的实际的绩效与预期目标进行对比，从而发现员工的绩效有没有超过预期目标。对员工目标和绩效的达成情况进行科学合理的量化分析和汇总，并依据最后结果予以一定的奖惩。2碧海舟公司绩效考核现状2.1绩效考核架构碧海舟公司将“个人成长”、“绩效评估”、“能力评价”、“来年规划”深度融合，建立“四位一体”的管理体系。这一套体系是破译碧海舟其他体系和方法的DNA，当一个年度结束后，碧海舟便会开展绩效考核，考核需根据年度计划进行。(1)将绩效划分为两个部分:经营效益与对企业发展做出的贡献。主要包含岗位招聘/员工培训、员工职业发展、知识共享、工作效率提高等。(2)年度考核不采取单一指标评估法，而是通过管理人员对员工进行打分。假如客观性努力无法达到工作目标，只要你肯努力了，也能够得到高分。(3)性能评估的结果引进了除以1、2、3等的强制分布。，1是最佳的。1、2、3等。各自占10%~15%、60%~70%和15%。管理者在打分时有时也会划分2+和2-。唯有2级员工才有机会职位晋升和跨部门换岗。(4)绩效考核会对员工工作能力进行分析与评估，找出员工兴趣爱好与潜能。(5)少数员工重视自己长期的(3-5年后)和短期的(3-5年后)职业倾向，管理人员根据员工的意见、同事的信息反馈和管理人员自己的分析制定出个人职业规划。(6)组织投入基本上占绩效考核的50%，因此全体员工对组织投入和经营效益同等对待。碧海舟公司的“四位一体”管理体系是公司取得成功的关键前提。假如没有对员工的工作表现与能力进行合理的评估，没有为每一个员工制订个人职业规划，那么公司培训方案的关联性和可行性就会受到影响。在评估一个人对组织发展做出的贡献时，人们便会十分重视培训及其他组织努力以获得一个良好的结果。2.2绩效考核结果应用碧海舟公司年度绩效考核的结果应用于表彰先进、绩效工资及年终奖金兑现、岗级工资调整等方面。1.表彰先进。表彰“优秀”级人员。2.将支付绩效工资和年度奖金。根据集团公司薪酬管理办法，将向优秀员工发放年终奖。3.岗级工资调整。连续两年被评为“优秀”的岗位级工资提高一级；连续三年被考核为“称职”的，岗位级别工资提高一级；年度考核结果为同级最后一人，连续两年考核等级为“基本称职”或“基本胜任”的，减一级岗位工资；如果年度考核结果为“不称职”，将调整为待聘状态。最后期限为6个月，在此期间只支付基本工资。3碧海舟绩效考核存在的问题3.1绩效考核指标设置不够科学评估碧海舟最主要的方法是KPI指标，但是有些KPI指标不是很合理。比如在月度计划和KPI指标在制定上存在很多问题。根据表1，以人力资源专员的KPI指标为例。表1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法60分以下为不合格，合格为61-70分，良好为70-80分，优秀为80-90分，以上为卓越。1招聘类工作50%优秀:在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定。合格:当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定。合格:当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表1能够得知碧海舟KPI指标的分解并不精准。未明确企业战略目标，每月各个部门的工作任务与关键点都是不一样的。缺少对部门KPI指标的认识造成对单个KPI指标的划分不精准。“培训工作”、“招聘工作”等相关指标并没有分解为“培训初期PPT准备”、“招聘品质”、“达成招聘计划数量”。这两个指标的权重值全部都是50%。假如没有明确核心指标的权重，容易造成评估结果不精准。碧海舟不按照员工在哪个部门工作来制定绩效考核指标的权重值。由于缺少与员工的深度沟通，强调权重分配不合理。尽管各个部门的名称不同，但是质量标准都是一样的。各不相同的部门对工作水平和专业素质的着重点有所不同，即同一指标权重在部门之间的划分不是很合理，从而导致欠缺部门的针对性、评估核心和指标导向。各个部门绩效考核指标的权重分配不是很科学合理，客户服务评价指标体系中应当添加“客户指标”和“财务指标”的权重，要减少“内部运营指标”的权重。该部门的“财务指标”在指标中占有的比例比较高。市场部绩效考核指标当中的“财务指标权重”太大，应适当调整。市场部主要包括市场调查、分析与方案策划，因此“客户指标”和“内部绩效指标”应适当提升；各个部门的“学习与发展指标”的比例应适当提高。3.2考核指标不能及时调整绩效考核指标中的内容设定没有按照工作目标不断的改变而进行调整，这是因为工作目标出现了改变，绩效考核的内容也必须要随之变动。碧海舟近几年来始终遵循精益生产管理。当企业组织结构或职能岗位变化时，人力资源部没有及时审核有关部门/企业任务的绩效考核和评价指标，主要绩效考核指标仍然没有变动。企业岗位/新部门职责未明确新的工作职责与要求。3.3考核执行不到位碧海舟的各个部门对绩效指标的设定原则上是高度统一的，但是对客体的定位也不够精准。通常情况下，质量技术部、营销项目部和客服部制定的绩效考核指标必然不同。没有从现实出发，重点不突出，无法全面反映所评价对象的工作性质，内容及特点。另外，由于碧海舟正处于计划经济下，企业管理者的管理方法比较滞后。由于许多企业管理人员对绩效考核的整体管理重视程度不够，绩效考核最主要的目的并不明确，甚至有的管理人员觉得绩效考核仅是为了有效管理员工的工作任务。除此之外，一些企业的管理人员对绩效考核具体的目的理解不是很充分，对考核结果的执行重视程度不够，在处理绩效考核问题的时候欠缺法制观念。因而，对企业业绩的评估通常很难立即推进与执行。4碧海舟公司绩效考核存在问题的解决措施4.1科学设置考核指标（1）分析相关部门/企业的整体工作，制定并给出切实可行的工作考核指标。为了制定并给出全方面、科学、合理的质量指标来评估相关部门/办公室工作，制定有效的部门/办公室员工评价的质量标准这是企业至关重要的环节。因此，需要借助访谈、市场调查、调查问卷等形式，主动与部门管理人员/所有员工的深入沟通，为每一个部门/所有员工做一份专项报告。以及岗位职责手册，以保障每一个部门/所有员工对自身日常事务的全流程和工作任务有很清晰的工作岗位意识，推动每一个部门/所有员工迅速达到最佳状态，从而使其认可绩效考核。（2）保证绩效考核指标与企业的战略目标相一致。企业在组织、制定和实行用于评估企业业绩的战略指标的过程当中，首先要传达和恰当细化企业各项战略目标，使企业的每一个部门/员工都对企业的战略岗位负责，战略部门/岗位的员工一定要承担自身的战略任务。绩效评估应当是评估战略目标实施状态的有力工具。绩效评价指标应紧紧围绕战略目标逐层细化，在战略目标的执行过程中不可以缺失。唯有企业员工的工作目标与企业发展的战略目标完全一致时，企业员工整体的工作绩效才能获得大幅度提升。4.2采用合理的方法调整绩效考核指标首先，碧海舟必须采用有效的方法来分解绩效考核指标。绩效考核的核心指标是来自于企业长远战略目标能否分解，绩效考核关键指标分解方法正确与否、科学合理，会影响到企业长远战略目标能否快速实现。因而，在评估一个企业的业绩时，在研究和分解指标时，应依据各企业的具体情况，选取一套科学合理的指标分解方法，例如系统化分解指标、对关键服务控制点管理流程图及控制点指标进行分析，对各层级运营成本管理指标进行KPI分解，对平衡卡与记分卡指标进行分析等，这些都可以作为分解指标对企业绩效进行考核的主要手段。其次，碧海舟应对评价指标权重进行合理设计。考核指标权重的确定，就是要严格取舍各项考核指标的重要程度，全面考核。它的权重高低直接体现出企业内部各管理工作的方向与难易程度，同时也体现出人力资源配置中精力与时间的投入的差异。因此，碧海舟在各业务指标权重设计与编制过程中，需结合一定的合理权重设计，例如主观权重经验法、层次权重序列法、双重权重法，均可将其结合为企业指标评估方案的编制方法。企业在选择时应结合自身实际设计情况，选取最适合的设计方法来设计公司业绩指标实际权重。4.3加强绩效考核的执行力度首先，企业中任何一位管理者，其经营目标与经营活动，都要遵循企业总体经营战略目标。在企业全面管理中对绩效考核进行目标管理，其主要目的就是为了确保企业达成全新的管理战略目标。绩效考核是通过对企业年绩效战略目标的横向或者纵向运用，从而直接构成了企业年绩效考核整体指标体系。碧海舟全年绩效考核总体指标圆满完成，能够确保其实现全年绩效考核战略目标。三级企业绩效考核计划协议书是各个等级企业与管理部门/所有员工协商一致签署的关于绩效考核计划的内部管理协议书。它是各个等级企业内部绩效考核体系中的一部分，也同样是各个等级企业对每一个员工绩效考核最主要的评定依据。因此，碧海舟的所有绩效考核经理都一定要严格遵守二、三级公司绩效考核方案的标准进行考核。除此之外，企业各个等级人力资源部门要定期组织所有承担主要绩效考核人职责的绩效考核人进行认真学习，改正其绩效考核管理思维。此外，也要加强三级绩效考核的组织、监管、辅导和检查。未按照有关规定要求实行的，应立即责令其及时检查整顿，确保二、三级绩效考核按照国家绩效管理方案执行。参考文献[1]沈荧薪.国有企业人力资源管理中有关绩效考核问题与对策探讨[J].就业与保障,2020,No.243(01):175-175.[2]刘悦.关于企业人力资源