医院成本控制存在的问题及解决的对策研究

主要参考文献东北财经大学本科毕业论文医院成本控制存在的问题及解决的对策研究摘要在市场经济条件下，由于受卫生改革政策环境、医疗市场、供求关系、价格体制等因素的制约，医院业务收入的增长会有一定的限度。医在院成地本控一制在上医院成本理论和人实践有中占的有十和分重主要的产地位不,为它是这医院工经济要管理在最为地重要和最为有效的手段人,有是增的加经和济效主益的产最佳不途径为,这是在工市场要竞争在中求地得生一存的保障。就目前的状况来看，医院通过提高业务收入来提高经营效益的空间有限，而医院在支出方面可挖掘的潜力却相对更大。因此，医院应该转变经营管理理念，改革内部控制机制，加强对医院成本的管理和控制，开展好成本核算和控制，科学合理地降低医院成本，这样才能逐步提高运营效率，并进一步实现社会效益和经济效益的双重提高。本文首先介绍了医院成本控制的概念、成本控制的内容及意义，其次介绍了成本控制的原则，原则包括全员参与，集中统一相结合的原则；先进技术与传统做法相结合的原则；经济原则；全面性和责、权、利相结合的原则，后面重点阐述了医院成本控制中存在的问题，包括科室成本核算中的奖金分配存在一定的局限性；人力使用成本偏高；坏账成本居高不下，最后并针对问题提出了解决对策，对策包括完善科室成本核算理论；提高医院人力成本的控制；细化医院坏账成本的控制。关键词：成本控制解决对策成本核算目录TOC\o"1-2"\h\z\u引言 3一、医院成本控制概述 3（一） 医院成本控制的概念 3（二）医院成本控制的内容 3（三）医院成本控制的意义 4二、成本控制的原则 4（一）全员参与，集中统一相结合的原则 4（二）先进技术与传统做法相结合的原则 4（三）经济原则 4（四）全面性和责、权、利相结合的原则 4三、医院成本控制中存在的在问题 5（一）科室成本核算中的奖金分配存在一定的局限性 5（二）人力使用成本偏高 6（三）坏账成本居高不下 6四、医院成本控制存在问题的解决对策 8（一）完善科室成本核算理论 8（二）提高医院人力成本的控制 9（三）细化医院坏账成本的控制 11五、结论 12主要参考文献 12引言近年来,随着医疗卫生体制改革的进一步深化,医疗竞争环境日趋激烈,医院的生存与发展面临新的挑战与机遇。医院成本控制是指医院在医疗服务的过程中，按照既定的成本目标，对构成医疗服务成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，并采取有效措施把医疗服务的成本限制在预定的目标范围内，从而实现成本目标。医院成本控制在医院成本理论和实践中占有十分重要的地位,它是医院经济管理最为重要和最为有效的手段,是增加经济效益的最佳途径,是在市场竞争中求得生存的保障。由于单位性质的特殊性，再加上主要是为社会困难群体服务，故医院经费来源十分有限。但随着社会保障体系不断加强，各类民政对象不断增加，医院病位、医院设备和后勤设施的不断增加，外聘人员增多，物业管理推行，医院运行成本也在逐年攀高。如何有效地控制运行成本，最大限度地发挥资金的作用，这是医院管理中的一个重要课题。一、医院成本控制概述（一） 医院成本控制的概念医院成本控制是在保证并提高医疗质量的前提下，医院利用各种管理方法和措施，按预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准开支成本和费用，并对成本形成过程中的一切耗费进行控制、计算、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本费用开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施，纠正、限制不必要的成本费用支出差异，控制不必要成本费用支出的管理行为。医院成本控制程序一般为：首先制定医院成本控制标准、医院消耗定额；然后对医院成本形成过程进行计划、监督（各种监督活动）、限制、协调、指挥、组织；最后对进行医院成本分析，找出成本差异，提出改进措施，消除成本差异。医院成本控制推进的常用手段为成本考核和奖励[1]。（二）医院成本控制的内容1.运用各种成本核算方法预定成本目标医院在医疗服务项目执行之前，对影响项目成本的经济活动进行事前的调查、研究、规划、预测和决策，采用降低成本最佳措施，确定未来期间医疗服务项目的目标成本，依此编制医院的成本计划，作为医院成本控制的依据[2]。2.成本控制活动贯穿成本管理的全过程医院在运行中，采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，对此期间发生的差异、原因进行汇总，并分析研究，寻求医疗服务项目成本升降的规律性，提出措施，改进工作，达到不断降低医疗服务项目成本的目的。以保证成本预算目标的实现[3]。（三）医院成本控制的意义1.加强成本管控有助于规范医院经营医院要想适应市场的需求，首先要做好资金的周转和成本的管控工作，这样可以有效地防止资源浪费、舞弊行为的发生。从而更好地履行医院的社会责任与义务。实施医院成本控制的直接效果是增收节支，符合财政政策，有助于推进医疗卫生体制改革。2.加强成本管控是提高医院核心竞争力的重要手段 随着医疗体制改革的不断深入，具有公益性和企业性双重性质的医院竞争愈加激烈，如何提高医疗服务质量、提高经济收益，进而提高竞争能力？那么做好成本管控是促进医院持续有效发展的重要手段。实施医院成本控制可有效控制医药费用过快增长，缓解群众看病难、看病贵矛盾；最后实施医院成本控制是医疗单位强化内部管理，提高市场竞争力的需要[4]。二、成本控制的原则（一）全员参与，集中统一相结合的原则医院运营过程中，其成本核算与管理是一项专业性很强的工作，必须以专业人员为主成立专门机构，在院领导的带领下，统一管理，统一计划，统一制度和统一核算。成本控制的目的就是降低耗费、增加效益，所以，成本控制涉及到医院每一个职工，每一个岗位，每个人都负有成本控制责任，是全体职工的共同任务。只有在分级归口管理原则下，充分发挥全体员工的积极性、创造性和团队精神，才能把成本控制工作做好[5]。（二）先进技术与传统做法相结合的原则医院成本控制依据的是快速、准确的信息，因此，要设计合理的数据流程、完善的规章制度，并规范正确的操作。医院的成本工作涉及医院的方方面面，是一个复杂的系统工程，为提高工作效率、保证核算信息质量，必须运用各种先进的核算手段，逐步建立成本核算计算机网络。成本核算离不开繁杂的基础数据，基础数据的来源还必须依靠传统的做法，如房屋面积的测量、占用资产的统计，水、电、取暖计量设备的安装及计量等。（三）经济原则医院推行成本控制，其理想是合理使用医疗卫生资源，并获得最大经济效益，而管理的目的也是为讲求经济效益。医院在运营过程中，倘若采取的某项管理措施所带来的效益小于所付出的成本，是不符合经济管理原则的。因此，在成本控制实际操作中，既要勤俭节约，又要充分利用医院现有资源，实现资源最佳配置和最优的经济效益[6]。（四）全面性和责、权、利相结合的原则医院在成本控制时，既要对医疗服务项目成本形成的全过程控制，又要对全部耗费加以控制，同时，还要充分发动每个部门、每个员工参与成本控制。对完成任务好的部门、职工，还要按责、权、利相结合的原则，给予精神的或物质的奖励，充分调动部门和职工的积极性。三、医院成本控制中存在的在问题医院的成本是指医院在开展医疗服务过程中发生的各种消耗。包括医疗成本和药品成本,主要内容包括：工资福利（人力使用成本）；商品和服务成本；对个人和家庭的补助支出；其他支出；财政专项支出等。为了提高医院科室经营管理水平，通过研究医院资源、成本、医疗、质量、工作效率、价格与环境因素之间的相互关系，配合医院内部控制，医院在实行成本核算、降低医疗、医药费用和成本费用等方面取得了较好的成绩，积累了丰富的经验。但是，从目前的现状来看，医院成本控制中还存在些许不足之处，主要存在以下几个方面的问题：（一）科室成本核算中的奖金分配存在一定的局限性1.现行医院绩效奖金分配的方式现行医院的绩效奖金分配制度与医院的成本核算方法密切相关，医院实行科室成本核算的初衷也是为了便于进行奖金分配。以中西医结合医院为例，现阶段采用的是以科室为单位的院科两级的成本核算制度，科室奖金的分配也是基于这一成本核算制度，并以科室收支结余来确定奖金额度。科室奖金总额=(科室全收入一科室全成本)*ɑ％①临床科室中的手术科室按结余的11%提取作为科室奖金;非手术科室按结余的16%提取作为科室奖金;医技科室按结余8%提取作为科室奖金(其中化验室按6%提取)[7]②药剂科每月按药品总收入的0.6%提取作为科室奖金。③临床科室、医技科室、药剂科的科主任、护士长以及负责人因为所承担责任和风险大小不同，奖金系数享受本科室平均数的不同系数,即科主任、护士长为1.4；副主任、副护士长、部门负责人为1.1。 2.现行医院绩效奖金分配的优点①财务压力下放到了各科室自身；②科室内部注重成本核算并努力提高收入；③医院努力降低设备闲置率。（3）现行医院绩效奖金分配的缺点在长时间的使用过程中也逐渐暴露出一定的问题：①由于强调“收减支”，因此许多科室都存在重收入轻质量的思想；②医生把注意力集中在增加收入上，“大处方、滥处方”的情况时有发生；③部分检查治疗科室只考虑眼前利益，不合理检查、不规范的收费等现象仍然存在，影响了医院的信誉度，不能有效地吸引病人。（二）人力使用成本偏高医院人力使用成本是指是指在使用职员的过程中发生的支出，包括工资、津贴、奖金、医疗保健及社会保险等。以中西医结合医院为例，该医院在人力使用成本中存在的主要问题表现：在医疗成本中，医院人力使用成本占有相当大的比重，医院人力使用成本偏高，已成为中西医结合医院的沉重负担。其2017年至2019年三年的支出情况表如表3-1所示：表3-1支出情况表（万元）年度总收入总支出人力使用成本占支出商品和服务支出占支出其他支出占支出财政专项支出占支出20173107.52689.5497.618.5%2064.876.7%23.80.3%56.10.4%20183492.82889.7532.118.4%2157.674.7%40.50.3%71.60.4%同比增长12.4%7.4%7.1%－4.5%－－－－－20194061.33401.1669.519.7%2569.075.5%41.20.3%84.50.3%同比增长16.3%17.7%25.7%－19.1%－－―－－人力使用成本一直是医院成本支出的二大构成成分，2017年至2019年医院人力成本总体上呈增长趋势，由2017年占总支出的18.5%上涨到2019年的19.7%，分别增长7.12%、25.71%，增长幅度逐步大于总支出的增长幅度。人力使用成本的大幅度上升在一定程度上造成了收入增长幅度与支出增长幅度的不同步。医院人力成本上升不可避免地要受到社会大环境的影响，如市场经济下的人力资源的激烈竞争，教育市场供不应求,学费高速增长,劳动力培训成本上升，物价高涨的影响，但这其中也不乏医院内部自身的原因，较为突出的就是中西医结合医院临床业务科室存在一定程度上的机构臃肿、薪酬分配不够合理，导致部分人员人浮于事、效率不高，这是医院人力成本上升的不可忽视的内部原因，应该得到适当的解决。（三）坏账成本居高不下坏账成本：应收账款存在着无法收回的可能性，这种状况一旦发生就会给债权医院带来呆、坏账损失，即坏账成本。医院应收账款余额越大，产生坏账的可能性就越大，坏账成本也就越大。以中西医结合医院应收款构成比例为例：表3-2是中西医结合医院2017年至2019年应收款构成情况：表3-2应收款构成情况（万元）应收款构成2017年2018年2019年总额984.071252.752453.56（1）718.7673.04%947.5875.64%2023.9482.49%（2）50.295.11%46.733.73%71.42.91%（3）108.4411.02%96.967.74%126.605.16%（4）101.5610.32%157.7212.59%225.979.21%（5）5.120.52%3.880.31%5.890.24%由上表可以看出病人、工伤病人、公费医疗病人医疗费用欠款占医院应收款比例最大，分别占2017年至2019年三年应收款总额的73.04%、75.64%、82.49%。对于这方面的应收款的管理不善极有可能给医院带来巨大的损失。（1）医院应收款管理中存在的问题①欠款催收不利“应收在院病人医药费”与“预收医疗款”形成负差(费用大于预收金)，容易产生新的拖欠。以中西医结合医院为例，2017年至2019年三年的的“应收在院病人医药费”与“预收医疗款”科目，如表3-3，进行对比发现：虽然医院近三年预收金与费用的差额由负差转为正差，增长幅度也很大，2017年增长幅度高达184.79%，而2019年增长率也达到22.04%，即便如此，“应收在院病人医药费”与“预收医疗款”的正差还是很小，2015年与2007年的差额最高，也仅为81万元，很可能形成新的坏账。表3-3差额对比表（万元）2017年2018年2019年预收医疗款458.81538.23790.58应收在院病人医药费506.60497.71709.56差额-47.7940.5281.02比上年增加%—184.79%22.04%②应收账款核算人员对于应收账款债务的取证意识不强医院相关人员在应收款发生时，如病员在治疗过程中，因病情需要必须及时实施治疗，但其治疗费用又未到位的，往往督管力度不够，仅要求病人或其家属签署医院欠款单，并未取得基本的收款保证措施或保全措施，如三人担保、物权抵押、相关单位保证等，这在一定程度上加大了债务收回的难度。四、医院成本控制存在问题的解决对策（一）完善科室成本核算理论人是成本控制的主体，医院成本控制由人组织和实施，其成本控制的对象可能是行为、科室、作业等，但究其成本控制的对象最终还是人及其行为。因此，成本控制的推行要靠医院所有领导和医院全体人员的参与。对成本的最直接、感受最深的了解无过于把医院的成本支出按医院——部门——科室——班组——人员进行分解，让医院全体人员对成本细节都心里有数。进行成本的四级分摊，首先将医院的所有科室按照其业务和管理属性的不同，划分为管理类、医疗辅助类、医疗技术类、科研教学类、直接医疗类五大类科室。然后将所有科室可直接计入的成本首先直接计入各科室身上，剩下的则作为全院的公共费用。最后将所有的成本，按照四个级次予以层层的分摊，最后将成本归集到最底层的直接医疗科室上，完成整个医院的全成本分摊工作：1、直接医疗类科室：指直接为病人提供医疗服务,并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室。包括门诊和病房[10]。2、医疗技术类科室：指为直接医疗科室及病人提供医疗技术服务的科室。如检验科、放射科、药剂科、手术室等。3、医疗辅助类科室：指服务于直接医疗科室和医技科室，为其提供动力、生产、加工及辅助服务、业务的科室。如水暖组、木工组、电工组、汽车房、供应室、挂号处、住院处等。4、管理类科室：管理和组织医院业务开展的行政管理科室和后勤管理属性的科室。一级分摊：（公摊费用分摊）公摊费用：是指在成本的归集过程中，无法直接归集计入到某个科室的费用，如清洁排污费、绿化费等。公摊费用包括：退职生活费、社会保障费、合同工养老金、离退休人员成本、清洁排污费、绿化费等、房屋修缮、零星工程等。二级分摊：（管理成本分摊）描述：将全院管理类科室成本（包括直接计入管理科室成本和公摊费用分摊部分）进行分摊。科室范围：院长办公室、财务科等管理类科室三级分摊：（医疗辅助成本分摊）描述：将此类科室成本（包括直接计入医疗辅助科室成本、公摊费用分、摊部分、管理成本分摊部分之和）进行分摊。科室范围：挂号室、住院处、供应室、维修组、汽车房、洗衣房等四级分摊：（医技科室成本分摊）描述：将医疗技术类科室成本（包括直接计入医疗技术科室成本、公摊费用分摊部分、管理成本分摊部分、医疗辅助科室成本分摊部分之和）进行分摊。科室范围：医疗技术检查科室、手术室、药品科室。科研教学科室成本不再参与四级分摊。分摊流程如图4-1图4-1四级分摊流程图（二）提高医院人力成本的控制人力成本在医院成本支出中，所占比例相对较大，控制好医院人力成本，对医院收支结余影响非常大。医院人力成本应由医院人事部门、经营部门、财务部门及各用人部门共同控制。部分医院人员认为医院基础工资、职务工资、生活补贴、工龄工资、护龄工资、职务津贴、书报费、卫生津贴、物价补贴、房贴、独生子女费、车贴是固定成本，是不能控制的，这种认识和理解是不符合相关管理科学的。从科学的医院岗位管理着手改善医院人力成本控制中存在的不足：1、合理设置工作岗位，公平竞争 （1）根据医院任务及发展需求，以岗为对象，依据岗位工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件，合理设置工作岗位。如临床科室，一般设科主任1名、护士长1名、专业主任(组长)2～4名，住院医师4～8名，护理人员按每床0．4人的标准配备，特殊科室可适当增减。（2）规范竞争上岗的操作程序，公开岗位职责、目标、任务和聘任条件，通过双向选择择优聘任、竞争上岗。采取个人申报、竞聘演讲、群众评议、组织考核、公示监管、党委研究、院长聘任的办法，要保证竞争上岗的平等、公正性。对于临床科室，由科室所属科主任、护士长聘任科室人员，对空岗补充采取竞聘上岗的方法，所有中层干部和行政管理岗位均实行竞聘上岗。 2、以岗定薪，以绩取酬在推行岗位管理中，按照岗位、工作的质与量定薪取酬，拉开分配档次。（1）在临床科主任中试行年薪制。为了充分发挥临床科主任的”支柱”作用，确保临床一线科室在激烈的市场竞争中保持良好的发展水平，建议实行科主任“年薪制”，根据试点科室主任的职责、任务，确定相应的考核量化指标及薪金标准，如完成规定的指标、任务，可获医院平均工资的2～3倍，提高科主任的待遇。（2）对在一线工作的医生、护士采取一定的增薪措施。在医生中，把“病人选择医生”的结果纳入分配制度：门诊医生每月择医率排名前三位的均给予一定金额的奖励性薪金，病房医生参与科室业务量排序，1名也可获得相应奖金，若逐月位居一，则奖金每月按一定金额递增。在护士中，通过评选“星级护士”，来实现增薪的目的，当选的星级护士，每人每月增发一定数额的薪金。通过实行这个措施希望能使德才兼备的医生、护士的价值得到更好的体现，也相应地拉开分配档次。 3、严格考核，强化管理落实岗位管理的重点在于工作质量和数量的考核。本人建议加强医院现有的平时考核与年终考核相结合的办法，对在岗人员进行考核监督。（1）平时考核由相关行政职能科室依照考核标准每月进行一次考核，发现问题及时指出，并给予相应的处罚。（2）年终考核实行“年审制”。采取个人述职、群众无记名“背靠背”式的投票测评，当众唱票，当场公布考核结果。医护人员采取评选先进的方式进行考核。考核内容包括工作业绩、医德医风等，获奖情况等，如图3-2：个人素质行为表现个人素质行为表现服务对象满意度德专业理论水平岗位技能水平遵纪守法情况工作数量或效率工作质量所获奖项能勤绩考核内容图4-2考核内容表对于岗位的考核，应根据岗位的特点采用不同考核指标。如对于学科带头人，考核指标应该包括学科建设、人才培养、科研课题申报完成情况等内容；对于科主任考核指标应该包括医疗水平与质量、科研水平与质量、教学水平与质量、精神文明建设、经济效益、护理质量内容；同时还要考虑单项否决情况，如在工作中服务态度恶劣造成病员严重不满者；利用工作之便谋取私利、收受红包给医院造成不良影响者；工作责任心不强、疏忽大意、违反医疗常规或操作规程造成严重差错或事故者，不仅应视为未完成指标而且应给予相应的处罚。（三）细化医院坏账成本的控制医院坏账损失占医疗收入的比例相对较大，在一定程度上已影响到医院的持续性业务开展，为此，医院做好坏账成本控制是十分必要的。中西医结合医院应从以下几个方面加强医院坏账成本控制：1、实行病员欠款催收责任制。通过相关制度规定，明确每一病员欠款的催收责任部门、责任人，明确其催收责任。对部门当月收入中有应收款的，应按其应收款金额及其所占收入的比例实行考核。应收款项应通过相应的制度、文件、承诺等限定催收责任人限期收回。对应收款项产生坏账损失的，其催收责任部门和责任人应按坏账金额的一定比例承担经济责任。2、加强医院对应收款项发生、记账的分级授权审批制。对未经批准的应收款项，一律不得发生，否则应追究相关责任人的经济责任。对大额应收款项，发生过程中，应要求债务人提供担保、抵押、质押、留置、交付保证金等；同时，医院承办部门应指定催收责任人，并由催收责任人出具承诺函。3、定期清理账务。医院财务部门对应收款项应定期（至少每年末）按每一明细账进行清理，并与债务人进行核对，取得书面对账单（注：在法律上可以作为债权证明文件