信息技术公司项目管理手册

信息技术有限公司

项目管理指导手册

目录

一、总则...........................................................................6

1.目的............................................................................6

2.适用范围.....................................................................6

3.管理思路.....................................................................6

4.管理目标.....................................................................7

4.1.近期工作目标..........................................................7

4.2.长期工作目标..........................................................8

二、职责分工.......................................................................9

1.项目质量部.....................................................................9

2.销售部.........................................................................9

3.物资部.........................................................................9

4.财务部........................................................................10

5.人力资源部....................................................................10

6.发展策划部....................................................................10

7.综合办公室....................................................................10

8.业务部门......................................................................11

9.业务专家团队..................................................................11

三、项目整体管理..................................................................11

1.前期项目管理.................................................................11

1.1.定义..................................................................11

1.2.管理要求.............................................................12

1.3.前期项目与正式项目之间的转换管理....................................13

2.项目立项管理..................................................................14

2.1项目定义.............................................................14

2.2立项管理要求.........................................................15

2.3子项目的管理.........................................................19

2.4ERP项目创建.........................................................20

2.5零星项目管理.........................................................21

2.6项目立项填报注意事项.................................................22

3.项目计划管理..................................................................23

3.1项目计划的编制.......................................................23

3.2项目计划的变更.......................................................24

3.3项目计划与项目进度、产值进度的关系..................................26

4.项目执行管理.................................................................26

4,1双周报的编制.........................................................26

4.2月度经营数据分析.....................................................28

4.3项目质量管理.........................................................28

4.4项目风险的分析.......................................................28

5.项目验收管理.................................................................29

5.1项目验收的条件.......................................................29

5.2项目验收的注意事项...................................................29

6.项目结项管理...............................................................30

6.1结项分类.............................................................30

6.2项目结项的要求.......................................................30

6.3项目结项的条件.......................................................31

6.4项目结项流程.........................................................31

6.5项目非正常结项（终止）的流程........................................31

6.6项目结项审批步骤.....................................................32

6.7项目终止审批步骤.....................................................32

7.项目后期管理...............................................................33

7.1项目后评估的标准.....................................................34

7.2项目后评估的范围.....................................................36

7.3项目后评估的方式.....................................................37

四、项目范围管理..................................................................37

1.项目范围的定义...............................................................37

2.项目范围管理的内容...........................................................37

3.项目范围管理要求.............................................................37

3.1确定项目需求.........................................................37

3.2定义规划项目的范围...................................................37

3.3范围管理的实施.......................................................38

3.4范围的变更挖制管理...................................................38

3.5范围核实.............................................................39

五、项目进度管理..................................................................39

1.子项目进度管理方式...........................................................39

1.1.一般类型项目.........................................................39

1.2.运行维护类项目.......................................................40

1.3.设备销售类项目.......................................................41

1.4.数据采集及加工类项目................................................41

1.5.特殊类项目...........................................................42

2.项目进度管理要求.............................................................43

2.1项目进度审批的客观性................................................43

2.2项目进度审批的及时性................................................43

2.3项目生产进度与项目回款之间关系......................................43

3.项目进度的变更管理...........................................................43

六、项目成本管理..................................................................44

1.项目预算的管理..............................................................44

1.1.项目预算的定义.......................................................44

1.2.预算编制原则.........................................................44

1.3.项目预算的管理.......................................................44

1.4.项目预算变更.........................................................45

2.项目成本的管理...............................................................46

2.1.项目成本的分类.......................................................46

2.2.成本相关名词的定义...................................................46

2.3.项目成本控制内容.....................................................47

2.2项目挣值分析.........................................................48

七、项目质量管理..................................................................52

1.工件集提交评审...........................................................53

2.项目的测试情况评价（研发项目）..........................................53

3.客户满意度调查...........................................................53

4.技术评审..................................................................53

5.用户体验..................................................................54

八、人力资源管理..................................................................54

1.项目组织的建立...........................................................54

2.人员外包采购申请.........................................................54

3.人员需求申请..............................................................55

九、项目沟通管理..................................................................55

1.邮件沟通机制..................................................................55

2.会议沟通机制..................................................................5G

2.1项目管理类会议.......................................................56

2.2专项会议.............................................................57

2.3培训会议.............................................................57

3.双周周报机制..................................................................58

4.IS系统沟通机制................................................................58

十、项目风险管理.................................................................58

1.风险和风险管理定义...........................................................58

2.项目风险管理流程.............................................................58

2.1风险识别.................................................................59

2.2风险分析..................................................................59

2.3风险策划..................................................................59

2.4风险应对..................................................................60

2.5风险跟踪..................................................................60

2.6风险状态..................................................................60

3.风险分类.....................................................................61

4.风险等级.....................................................................61

4.1风险发生概率.........................................................61

4.2风险严重程度.........................................................62

4.3发生时段.............................................................62

H-一、项目采购管理..................................................................63

1.项目采购类型..................................................................63

2.项目采购需求申请.............................................................64

3.甲方合同的审批................................................................64

4.业务外包付款审批.............................................................64

5.项目采购管理要求.............................................................65

十二、项目变更管理..................................................................65

1.项目变更类型................................................................65

2.项目管理类型与变更类型关系.................................................65

3.项目管理与项目变更类型关系.................................................66

4.项目变更分类流程解析.......................................................66

4.1项目范围变更.........................................................66

4.2项目计划变更.........................................................67

4.3项目预算成本变更.....................................................68

4.4项目经理变更.........................................................68

4.5项目跨部门变更.......................................................69

4.6项目工件集变更.......................................................69

三、项目绩效管理（待定）.........................................................69

1.进度绩效指标................................................................70

2.成本绩效指标................................................................71

、总则

1.目的

为规范信息技术有限公司（以下简称〃公司"）项目建设管控过程，加强项目建设

管控管理工作的规范化、标准化和程序化，提高项目建设管控管理水平，确保各业务

部门保质保量完成项目建设工作，特制定本手册。

2.适用范围

本手册适用于公司研发类、实施类、管理咨询类、口咨询类、ERP咨询类、运行

维护类、GIS数据指导、GIS数据采集及加工类、GIS数据加工、信息通信工程类、

网络规划类、销售类、培训I类、传媒设计类项目，规定了公司项目建设的管理职责与

规范、管理内容与方法、管理检查与考核等相关方面。

3.管理思路

依照项目管理总体思路，项目管理过程按阶段划分为启动、计划、实施、收是四

个部分，对于任何一个项目我们都可以依此进行阶段的划分，这是项目的共性，而对

于项目中的个性就是项目的业务和技术层面，对于具体的项目，项目阶段划分就需要

由业务流程和技术方法决定，在实施过程中，针对具体的项目进行针对性管理，项目

管理思路的核心就是综合所有项目的特点，建立一套包括技术、工具、管理技巧在内

的一站式服务的指南和模板。这种将项目管理方法和业务流程相互配合，并在实践中

进行优化。

项目管理指导手册是组织规范项目标准管理过程的重要手段，通过项目阶段过程

的定义，将项目管理过程、项目实施支撑、项目监控方法及项目作业指导，系统化地

与项目管理要求融入到具体的操作实践过程中。目的是通过正确的决策、高效的流程、

标准的操作、可控的过程，确保项目的有效实施。

4.管理目标

4.L近期工作目标

4.1.1建制度〃，要把健全管理制度、理m管理关系，作为规范项目管理行为

的“内部法典"。项目管理是通过管人来管事的，既是人治又是法制，但人治是建立

在法制的基础上的，是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出预见

性、连续性、科学合理性和可操作性。所以，从项目组建之日起，就要通过制度千方

百计理顺内外关系。

4.12〃选人才〃，要把选准项目经理、建好项目管理层，作为公司增效的"龙

头〃工程来抓。项目经理是整个项目的管理龙头，如果"龙头"的素质不高、责任心

不强，必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。项目经理必须要有

丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心和敬业心，才能胜任。

4.1.3."控成本〃，要把抓好项目预算管理、物资采购和成本计划、财务管理，

作为项目管控成本的主流方向。严格控制实际发生成本在目标成本范围内，实行按月

统计，预防项目在开展过程中发生成本进度与生产进度失调，严格执行财务制度，强

化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用，提高资金运作效率，堵

住效益流失的口子。

4.1.4.〃做工具〃，为顺利开展公司精益化项目管理工作，节约人力成本，企业

级的信息化项目管理工具建设必不可少。在如今的大数据时代，项目过程管理数据将

成为企业做出正确经营决策的重要依据，同时也规范了数据来源的唯一性、通用性，

降低了各部门之间协同办公的管理成本，达到了降本增效的目的。

4.2.长期工作目标

4.2.1.要树立全员成本核算意识，项目成本管理是企业生存和发展的基础和核

心，在项目开展过程中搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重

要的环节。全员成本意识的转变、全员自觉的管控成本行为、科学合理的资源配置、

不断优化的项目方案、严密精细的过程控制等等，都是有效的控制成本的手段。树立

大成本、全员成本、总成本预控、分项成本死守的成本理念。

422.为了直观评价项目的健康状况以及各部门的项目建设总体情况，计划以项

目为单位，根据项目周报总的项目总体情况，每月为各部门项目打分，作为部门及

员工的绩效考核的重要依据。同时也能提升各部门对项目管控的重视程度，切实帮助

各部门提升各项目的管控能力，达到降本增效的管理目的。为了让项目评估更加客观，

由各部门内部推荐各业务评审专家，有项目质量部牵头，组织评审专家组编制评级标

准，在项目立项前，依据项目工期、人员配置、合同额、利润、技术创新、项目及战

略发展等因素，对项目的规模、项目难度及项目重要程度进行评级，根据评定的级别，

对项目评估结果乘以加权系数，尽量保证评价结果的公平性。

423.全面推行项目考核制度，作为项目管理的主要手段。要严格制定、执行各

项目在开展过程中的成本、进度、质量等方面考核与奖励制度，并根据项目合同书，

做好项目年度和终结考核工作，对实现经营目标和超额盈利的，要最大限度地调动积

极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给

予相应的经济、行政或法律处罚，坚持谁主管，谁负责的原则。从而真正形成企业与

部门之间、部门与项目之间的经济责任监督与执行关系。

二、职责分工

项目全过程管理需要多个职能部门和业务部门协调配合工作。

1.项目质量部

项目管理部负责建立组织级的项目管理体系，从整体上管理公司的各类项目，包

括：项目管理流程制定和名密户;项目立项和计划的管理；项目的进度管理,审核并提

供项目重大里程碑完工信息；项目收入预算和成本预算的管理，参与审批项目内采购

申请，参与采购合同的审核；项目的评价和考核；负责项目人力外包工作量管理及外

包项目管理；负责合同与项目的对应关系，检查采购合同与项目的对应关系，执行项

目完全关闭。负责按照公司£09001和CMMI体系文件的要求，实施项目质量检查

和监督，检查项目的过程不符合率，调查项目的客户满意度等。

2.销售部

销售部门负责与业务部门共同策划市场项目，与客户单位签订销售合同，在ERP

系统中建立销售订单，提出开票申请并维护合同开票和回款信息。

3.物资部

物资部负责对项目内物资和服务采购工作进行统一管理；负责公司供应商的入

围及招标工作，组织业务部门开展商务谈判，制定外包人员类别、级别对应的费率标

准；依据外包人员工作量信息与供应商签署采购合同，并根据合同及业务部门同意的

付款项制定付款计划及发起付款申请；组织对供应商的评价等工作。

4.财务部

财务资产部负责基丁标准成本体系和产品线盈利能力对项目预算进行复审；负责

项目预算与年度部门预算、年度公司预算的衔接；负责项目核算并基于核算结果对产

品线盈利、部门盈利进行评价；对影响收入成本的各关键环节进行检查和监督；审核

合同中财务相关条款；按照项目质量部提供的项目完工进度确认项目收入和成本；负

责科研立项项目的结算、决算及其报告等。

5.人力资源部

人力资源部负责在系统中建立和维护员工账号,维护内部人员类别和级别，每年

第一季度提供各级别上年度平均人工成本。项目经理资源池的管理及评价，组织制定

外包人员类别、级别的标准；建立外包人员账号。

6.发展策划部

发展策划部是科研立项项目及公司自筹项目的管理部门，制定并下达年度此类项

目计划和申报指南，组织此类项目的策划、可行性研究、立项评审、验收、成果评审

和鉴定、奖励申报工作，根据项目预算对此类项目的立项申请、采购申请和付款申请

进行审批等。

7.综合办公室

综合办公室负责以年度为单位对纸质项目文档进行归档。

8.业务部门

业务部门及其各项目组是项目的承担者和执行者，负责按照项目的范围、进度、

质量、成本等要求开展并完成项目，包括制定项目计划和预算，提出立项申请；提出

项目内采购计划和采购申请；按照项目计划进度交付阶段成果并完成评审，配合销售

部门完成项目验收；在发展策划部的组织下完成项目成果的评审、鉴定，并申报奖励、

专利等;执行项目组成员考勤管理和报工，对外包人员的进行评级和绩效考核；配合

物资部完成对供应商的评价等。

9.业务专家团队

业务专家团队负责研发类项目及其它需要评审的项目的可行性分析报告评审、需

求分析评审、设计评审、测试评审等，对项目建设提出指导意见，签署评审报告，对

未通过评审的项目再次评审。

三、项目整体管理

1.前期项目管理

1.1.定义

业务部门根据实际业务开展的需要，需要开展前期策划工作，但又不能满足公司

申请立项条件的生产类的项目定义为前期项目。

前期项目：每个业务部门，每年只允许在公司信息化管理系统（以下简称"PM

系统"）中创建一个前期项目。

前期子项目：，每个前期项目中可包含多个前期子项目，当前期子项目TF式中项

后会将前期子项目迁出前期项目，同时正式转入正式立项项目。

1.2.管理要求

1.2.1前期项目

＞创建方式：每年初由IS建设组为各业务部门统一创建一个前期项目，项目经理为

部门负责人。

＞预算管理：每年初为各业务部门创建前期项目的同时，按照（目标产值-剩余产值）

*成本率*1.5%的比例，为每个业务部门设定年度前期项目预算上限值，试运行当

年每季度允许业务部门通过前期项目变更流程调整一次上限值，正式实行后原则

上不允许调整前期项目预算，若业务部门要调整年度前期项目信息，需通过前期

项目变更流程进行调整.

＞成本管理：前期项目成本为各前期子项目成本之和，当前期子项目正式立项后，

其成本会自动带入正式立项的项目上，同时前期项目中会扣除原前期子项目的成

本。

＞变更流程：变更申请一》部门分管领导一》项目质量部一》生产分管领导（线下）

1.2.2前期子项目

＞创建方式：每个部门前期项目中允许创建多个前期子项目，由前期子项目负责人

发起申请流程，并填写项目基本信息、预算、项目组织、外部干系人等项目信息，

具体申请流程如下：

立项申请一》部门负责人一》部门分管领导一》项目质量部

＞预算管理：前期子项目在填写项目预算时有两个限制，第一前期子项目的总预算

不超过5万元；第二，所有前期子项目预算之和不超过部门年度前期项目上限值。

在这两个限制条件的基础上，需项目负责人根据项目的实际情况合理编制项目预

算。

＞成本管理：前期子项目的成本是依据前期子项目在开展过程中发生的成本实时累

计的，具体前期子项目类型如下。

成本类型实际成本算法备注

人员单价由人资部维护的人

员工报工*人员单价

员薪资折算

外协员工—不允许发生实际成本

除检测费用外，不允许发生实

采购成本—

际成本

差旅费依据差旅报销实际发生费目

日常报销依据日常实际发生报销费用

1.3.前期项目与正式项目之间的转换管理

1.3.1前期子项目与新建母项目之间转换

＞转换方式：当前期子项目具备正式立项的条件，且属于新立项正式项目，可以通

过发起转化申请，启动正式项目立项流程。在正式项目立项申请页面，会把前期

项目的基本信息自动带到正式项目上，同时创建正式项目子项目。

＞预算管理：在正式项目立项申请页面中，会将前期子项目的预算自动带入正式项

目子项目中，如与实际情况不符，可调整。

＞成本管理：正式项目立项审批通过后，原有前期项目的成本将正式转入新立项子

项目中。

1.3.2前期子项目与原有母项目之间转换

＞转换方式：当前期子项目具备正式立项的条件，需要创建已有母项目的子项目，

可以通过项目变更流程实现。在项目变更中的范围变更审批页面，会创建正式项

目子项目，且把前期项目的基本信息自动带到新创建的子项目中。

＞预算管理：在项目变更中的范围变更审批页面，会将前期子项目的预算自动带入

正式项目子项目中，如与实际情况不符，可调整。

＞成本管理：项目变更审批通过后，原有前期项目的成本将正式转入变更后的正式

子项目中。

2.项目立项管理

2.1项目定义

＞未签订合同的生产项目（W项目）

无销售合同，但已得到用户许可的项目，如已签订项目开工确认书。该类型

项目必须要进行人员报工，可挂接项目所发生的成本；

＞签订合同或中标的生产项目（P项目）

已签订销售合同或下达中标通知书的项目。该类型项目必须要进行人员报工，

可挂接项目所发生的成本。

＞公司/部门研发或科技类项目（R项目）

根据公司发展规划，认为对公司发展具有战略意义的项目或科技项目，经公

司领导小组审批向科技质量管理部门申请立项。

＞前期项目（F项目）

根据业务需要，必须开展前期策划工作的项目。

＞综合成本管理类项目（A项目）

部门综合管理类项目，主要用于部门综合管理类成本的支出的项目。

＞计划性培训项目（T项目）

根据各部门年初培训计划，由人力资源部提出立项。

2.2立项管理要求

2.2.1项目分类

项目按照业务类别划分为如下九类收入类项目：

咨询、研发、实施、数据采集、数据加工、系统集成、运维、培训I、销售、传媒

设计，以及部门成本类项目：

•咨询类项目是指利用管理工具为客户提供企业经营管理领域的方案设计并予

以实现的项目，可以包含少量的定制开发工作；

，研发类项目是指编程实现信息系统的项目；

►实施类项目是把已经开发完成的系统部署应用到用户单位并完成系统配置、

数据迁移、用户培训等工作；

向集成类项目是指根据设计方案应用公司或第三方的多种软件、硬件为客户搭

建专业应用信息系统的项目；

•集采类项目是指由公司执行的软件及硬件集中采购项目；

，销售类项目是指特定设备采购类项目；

，综合运维类项目是为客户提供特定信息系统的运维服务、使之正常运行的项

目，运维期应达半年以上，一般为一年。

，培训类项目是指为某个用户单位或不特定单位的一批学员进行专业培训伯勺项

目。

传媒设计类项目是指为客户提供三维设计、会展展示、平面视频等传媒没计

服务的项目。

>综合成本管理类项目用于归集各部门各种不为特定项目产生的成本，包括部

门负责人和管理人员的工作成本、营销人员的前期策划成本、技术人员的零

星技术服务成本、运维人员的零星运维成本。该类项目不能归集外包成本及

外包人员的报工。

2.2.2编号原则

项目编号在项目正式通过立项后由系统流水生成,项目编号由如下几部分组成：

“2位项目类型简称+2位年份+3位成本中心编码+3位流水号+1位项目管理类

型编号”

其中，项目类型简称：

研发：YF

实施：SS

运行维护：YW

信息通信工程：XT

管理咨询、管理咨询、ERP咨询：ZX

网络规划：GH

GIS数据采集及加工：SJ

培训：PX

传媒：CM

销售：XS

其它：QT

项目管理类型：R、W、P

2.2.3立项原则

>原则上每个销售合同应当单独建立项目。

>统一推广的项目立一个母项目，按销售合同立项分别立多个子项目，一次立项

申请可以建立多个子项目，简化项目过程管理，合并一套项目文档进行管理。

>对于总部统一研发但由多个省市公司分摊研发费用的项目，立一个母项目，

包含与相关省市公司签订的多个合同,每个合同对应一个子项目。

>集采类及销售类项目按销售合同或中标通知在申请立项，每个合同对应一个

子项目，立项之初，若没有合同，建议按照中标信息，建立对应子项目，避免君期

项目变更流程.简化项目过程管理和文档管理。

>综合运维项目按照系统运维合同单独立项，如果一个合同包含多个系统的运

维，则每个系统的运维工作单独立项。

>一个业务部门的培训类项目、测试类项目、技术服务类项目分别按年度立一

个项目，收入和成本在自然年度内结转，简化项目过程管理。零散运维现为

特殊的技术服务项目。

>每个业务部门每年初分别建立一个对应于成本中心的管理成本项目。

>若立项时为W型项目，后期项目合同签订后，IS系统将自动将项目类型变更

为P型项目，同时需各部门根据实际合同签订金额及条款，调整项目预算及

工作计划信息。

2.2.4立项条件

项目类型立项条件

开工确认书（客户方签字盖章）或销售部负责人、销售部分管领导、业

W型务部门负责人、业务部门分管领导四方汇签同意立项，两者满足其一，

即可立项

中标通知书已下达、乙方合同签订及销售部提供中标信息满足三者其一，

P型

即可立项

R型可行性研究报告（评审后）

F型依据部门需求，无具体立项依据

A型年初由各个职能部门制定项目预算，通过审批后方可立项

T型年度培训计划

2.2.5立项流程

＞前期项目（F项目）立项流程

前期项目：每年度由£项目组通过系统后台导入，每年度每个部门只允许有一个

前期项目。

前期子项目：部门申请一》部门负责人审批一》项目质量部审批

＞未签订合同的生产项目（W项目）、签订合同的生产项目（P项目）

部门发起申请一》部门领导审批一》部门分管领导审批一》项目质量部审批一》

销售部审批一》牛产分管领导审批

＞公司/部门科技类、自筹研发项目（R项目）立项流程

部门发起申请一》部门领导审批一》部门分管领导审批一》发展策划部审批一》

项目质量部审批一》生产分管领导审批

＞综合成本管理类项目（A项目）立项流程

部门发起申请一》部门分管领导审批一》公司领导班子会审批

2.3子项目的管理

2.3.1子项目的定义

依据甲方单位及部门具体需求，一般会把项目类型、应用范围、项目目

标一致的多个项目或统一招标的多个项目统一归类为一个母项目下的多个子

项目。

2.3.2子项目与乙方合同之间的关系

每个子项目只允许对应一个乙方合同。每个乙方合同也只允许对应一个

子项目。若销售部新签乙方合同在£系统中找不到对应子项目，业务部门需

根据具体项目情况通过项目立项流程或项目变更流程，创建对应子项目。

2.3.3子项目与项目之间关系

＞项目基本信息：在快速创建子项目时，IS会把项目的基本信息复制到子项目

中，如有不符可调整。

A项目里程碑与工件集：在创建项目时需要根据项目的业务类型裁剪项目里程

碑及定义工件集，在创建子项目时，初始的项目计划来源于项目的里程碑及

工件集。

＞项目计划：初始化的子项目项目计划来源于项目里程碑及工件集，项目负责

人可以在此基础上根据项目实际情况细化项目计划。项目计划的细化程度直

接决定过程产值计算、项目经营分析数据的准确度。母项目没有独立的工作

计划，只显示工作进度。

＞项目预算：每个子项目均需填写独立的预算，项目预算是各子项目预算之和。

为节省业务部门工作量，也考虑到项目的特殊情况，销售类、框架中标类项

目及零星类项目可不在子项目上填写预算，直接在母项目上填写预算。

＞项目组织：项目组织是人员报工的基础，要求每个子项目必须填写项目经理,

依据实际项目情况，项目组成员可选填。

＞外部干系人：每个项目与子项目均可填写联系人，且每个子项目必须填写外

部干系人的信息。其中联系人的联系方式为必填项，方便日后客户满意度调

查做用户回访。

＞甲方合同：能够明确用于某个子项目的甲方合同需与此子项目建立对应关系，

若甲方合同是用于多个子项目，可建立甲方合同与母项目的对应关系。

＞附件上传：在项目立项时，立项依据（中标通知书已下达、乙方合同签订、

客户方签字盖章的开工确认书）若可对应到子项目，需上传至子项目中。若

立项依据是对应到母项目上的，如区域性中标文件等，可将附件上传至母项

目中。

2.4ERP项目创建

2.4.1ERP项目与IS项目的区别

目前项目质量部对于项目管理的分析数据主要出目IS中，也是公司重要的信息

化项目管理工具；ERP是隹的系统，从项目管理角度目前主要用于财务部记录项目

发生的成本状况，目前两系统之间暂时没有实现实时全数据交互，但原则上要求两系

统的项目是一一对应的，各部门在公司IS系统中完成项目立项并在ERP系统SD模

块创建完销售订单后即可提出在ERP系统中创建项目申请，项目质量管理部项目管

理专责根据进行项目创建，创建完成后回填公司IS系统中，流程如图所示：

2.4.2W型项目ERP中项目创建流程

＞创建时间：销售部门完成合同审批后

＞创建流程：

部门提出申请申请一》销售部专责在ERP系统中创建销售订单一》业务部门

到项目质量部填写《ERP系统创建登记表》一》项目质量部专责在ERP系统

中创建项目

2.4.3P型项目ERP中项目创建流程

A创建时间：项目完成立项审批后

＞创建流程：

部门提出申请申请一》销售部专责在ERP系统中创建销售订单一》业务部门

到项目质量部填写《ERP系统创建登记表》一》项目质量部专责在ERP系统

中创建项目

2.5零星项目管理

2.5.1零星项目定义

零星项目指项目乙方合同总额不超过10万元的项目。

2.5.2零星项目立项管理

252.1零星项目的立项流程

业务部门申请一》部门负责人审批一》部门分管领导审批一》项目质量部审批

2.522零星项目的立项操作

为提升项目精益化管理水平，降低管理成本。鉴于零星项目多存在乙方合同多，

金额小且工作性质相同的项目情况，用一般子项目的管理方式要求，会给业务部门带

来许多不必要的工作量。目前对零星项目的管理要求为：

＞子项目的预算不需要填写，直接在项目的预算上编制；

＞子项目的计划直接复制项目里程碑即可；

＞零星项目的进度以母项目核准，由于母项目的里程碑与子项目的工作计划一

致，过程的细化进度忽略不计。

2.6项目立项填报注意事项

＞项目编号与WBS号：立项流程中项目质量部审核通过后公司IS系统将自动

生成一个项目号，子项目的项目编号为母项目编号-流水号；WBS号是在项

目乙方合同归档后由业务部门发起在ERP中创建项目后生成的WBS编号,

子项目没有单独的WBS编号；

＞项目范围、规模及概述等基本信息应与立项依据保持一致；

＞每个子项目必需填写外部干系人，如果归不到子项目的相关外部干系人可在

母项目上直接添加；

＞每个子项目必需填写预算，母项目的预算显示为子项目预算加和，一般情况

不可单独编辑；

＞每个子项目必需填写计划，子项目计划填写越详细越有利于过程产值及其他

经营数据的核算。填写计划时应与子项目对应的乙方合同中明确的生产进度

保持一致，如果母项目只显示当前进度值，没有细化计划；

＞若立项依据是子项目的，则需上传附件至子项目，如果类似为区域中标文件

等不能归为子项目的立项依据，可上传至母项目的上传附件中。

＞项目组织需要在项目立项过程中进行完善，项目组织的建立直接关系后期项

目的报工及人员成本的核准，如负责母项目的相关工作可直接在母项目的项

目组织中建立。

＞若为参与型或过路型项目，需要在项目信息中维护相应标识字段。

3.项目计划管理

3.1项目计划的编制

＞子项目计划与母项目之间的关系

项目计划概念只针对于子项目，子项目的工作计划来源于母项目裁剪后里程碑,

当初始化后会自动加载母项目的里程碑，项目负责人需在母项目里程碑的基础上再细

化子项目的工作计划。

＞预算计划的编制

一般在维护子项目计划之前要先维护系项目预算，因为系统会根据项目计划中

各阶段所占比例及预算总计，自动生成预算计划，项目负责人可进行调整，上下浮动

不超过8%且预算计划之和与子项目预算保持一致。

＞项目计划与合同之间的关系

原则上项目计划与合同约定的生产进度应该保持一致，如果合同上没有明诵约

定生产进度，以项目组上报的工作计划为准,如果合同上明确约定了生产进度但由于某

些特殊原因，无法履约合同，则需发起项目变更审批。

＞项目计划与工件集之间的关系

子项目计划的各个阶段必须对应相关的工件集，工件集是核定项目进度的重要

依据，所以要求每一个项目计划的阶段，必须明确工件集。工件集的模板可参考公司

质量管理体系中的程序文件。

3.2项目计划的变更

3.2.1W型项目，合同约定的生产进度与立项审批通过的工作计

划不符引起的项目计划变更

＞审批流程

业务部门发起申请一》部门负责人审批一》部门分管领导审批一》项目质量

部专责审核一》项目质量部负责审核

＞审批依据：

最终版合同约定的生产进度

＞审批步骤：

a.项目质量部定期将已审批通过的合同明细发往业务部门（线下）。

b.业务部门核对项目计划与合同约定的生产进度，如有不符，发起项目计划

变更流程（线上）

3.2.2由于项目范围变更引起的项目计划变更

＞审批流程

业务部门发起申请一》部门负责人审批一》部门分管领导审批一》项目质量

部专责审核一》项目质量部负责审核

＞审批依据：

项目范围变更依据，如客户需求变更确认单、补充合同等。

＞审批步骤：

a.客户方提出范围变更需求，并附有相关证明文件（线下）

b.业务部门依据客户方重新提出的范围变更需求，修改完善项目计划，并发

起申请。

c.项目质量部依据客户方重新提出的范围变更需求，审批项目计划。

3.2.3由于项目进度滞后引起的项目计划变更

＞审批流程

业务部门发起申请一》部门负责人审批一》部门分管领导审批一》项目质量

部专责审核一》项目质量部负责审核一》生产分管领导审批

＞审批依据：

业务部门提供的项m进度滞后分析及整改报告。

＞审批步骤：

a.业务部门项目进度滞后，编制项目进度滞后问题分析及整改计划后，修改

项目计划，发起项目计划变更审批流程。

b.项目质量部依据合同、进度滞后问题分析及整改计划等依据，分析项目挣

值，审批项目计划。

C.生产分管领导做最终审批。

3.3项目计划与项目进度、产值进度的关系

项目进度的核定是在项目计划的基础上的，项目进度可以对应母项目也可以

对应子项目，子项目的生产进度的核定是在子项目的工作计划的基础上的，母项

目的生产进度为子项目的加权求和。

在项目没有质保期的情况下，项目进度等于产值进度；在项目有质保期的情

况下，项目进度最大等于"1-质保金额比例〃。

4.项