碳酸咖啡公司薪酬管理方案

碳酸咖啡公司

薪酬管理方案

目录

一、影响绩效评价周期的因素.........................................3

二、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定..........................5

三、确定绩效目标的原则.............................................7

四、目标的制定.....................................................9

五、绩效计划的作用................................................10

六、制订绩效计划的程序............................................13

七、绩效信息收集的流程与方法.....................................17

八、绩效信息收集应注意的事项.....................................18

九、绩效辅导及其意义..............................................19

十、绩效辅导的流程................................................20

H-一、绩效沟通的原则..............................................23

十二、绩效沟通的方式..............................................25

十三、绩效评价的原则..............................................29

十四、绩效评价的目标..............................................32

十五、工作业绩评价................................................33

十六、工作态度评价................................................34

十七、项目基本情况................................................35

十八、产业环境分析................................................38

十九、必要性分析..................................................40

二十、SWOT分析说明..............................................40

二H----、法人治理...................................................49

发展规划分析.......................................................61

（一）公司发展规划.................................................61

1、公司未来发展战略................................................61

公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂〃的经营理念，贯彻“安

全、现代、可靠、稳定〃的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术

含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。............61

一、影响绩效评价周期的因素

绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素

1、组织的业务特点

组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应

考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的

行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的

绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结

合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业

务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更

短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在

一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短

期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年

作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。

2、职位类型

不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所

不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相

对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效

周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,

其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进,

以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当

比后勤岗位的周期要短一些。

3、评价指标

本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也

应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长

一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作

态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要

长一些。

4、评价标准

在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说,

评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。

一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适

当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。

比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才

能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定

为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行

评价事实上是没有意义的。

5、绩效管理实施的时间

绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来

的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个

绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结

经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实

施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效

管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后

可以逐渐延长绩效评价周期。

二、不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定

通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下

面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员的绩效评价

周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。

(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上

就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种

战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中

高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并

且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对

于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企

业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论

是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。

（2）营销或业务人员。对于营销人员的评价，往往是组织中最易

量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、

客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重

要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整

或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能

缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。

（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货

期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。

当然，对于生产周期比较长的生产制造系统员工，如大型设备制造等,

由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性

问题，可以适当延长评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底

时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批

次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。

（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售

业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样,

尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统

人员的评价周期挂钩。

（5）研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不

匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果

评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研

发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试

生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期，年底再根据各个

关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近

利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增

加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成

研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进

度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因

此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价，

既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人

员的工作成果

(6)行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标

和评价标准不像业务人员那样容易量化，因此，行政与职能人员是绩

效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的

过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控

的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期

都是以月度评价为主。

三、确定绩效目标的原则

1、SMART原则

SMART原则主要包括：

明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统

含混：

可衡量的(measurable),即设定的绩效目标应该是可以衡量和

评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；

可实现的(attainable),即所制定的绩效目标在付出适当的努

力后是可以实现的，而不是遥不可及的；

相关的(relative),即绩效目标必须是与具体工作密切相关的;

限时的(time-bound),即绩效目标应当有明确的时间限制。

2、FEW原则

绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW

原则.F代表的是FocusonMainArea,是指员工的目标应该集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般

来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在员工不同的目标之间应该有不同的权

重，应该突出重点目标。

3、责权一致原则

设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果

不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，

否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成

本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此,

成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权

由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作

为销售人员的绩效目标。

4、客户导向原则

客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需

求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下

组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果

设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，

就是没有意义的工作产出。

四、目标的制定

每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理和更高

层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和

发展目标，在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么,

具体要干些什么；如果该员工是主管职位的(supervisor),还要制

定对下属的指导(coaching)目标。在发展目标里，则可以明确提出

自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培

训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是

在主管的参与下进行的。主管会根据下属的业绩目标、GROWS行为方面

的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主

管在工作中与下属有最亲密的联系。

1、业务目标制定。员工在制定自己的业务目标时，他必须知道谁

是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果

是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团

队成员和主管的意见，来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标

紧密结合。员工要在目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要

制订指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。

2、GROWS目标制定。每个员工通过制定GROWS行为目标，来强化

对朗讯文化的把握和具体执行。

3、发展目标制定。从员工的职责描述、员工的业务目标和主管那

里来定义员工必须拥有的技能和知识，评估员工当前具备的技能和知

识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对员工的

参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状，这个评估

结果对员工自身的发展非常重要。

五、绩效计划的作用

（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩

效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效

计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计

划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工

的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。

因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统

最为重要的环节。

（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上

是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进

行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对

应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,

落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过

绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困

难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前

馈控制手段。

（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理

论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：

努力与绩效的关系（成功的可能性）；

绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；

奖励与目标满足关系(奖励的吸引力)，员工首先判断，在当前

情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效

具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力

水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够

实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积

极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，

根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此,

这是一种重要的员工激励的手段。

(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一

个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的

价值观、工作杰度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工

个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行

工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。

针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不

同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合

自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,

达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者

要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业

生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规

划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结

合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。

六、制订绩效计划的程序

绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程，也

是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通

并达成一致的过程。制订绩效计划，需要管理者和员工之间进行充分

沟通，明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重，参照过去的绩效

表现及组织当年的业务目标，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑

战指标，并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同

时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效

目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素：

（1）被评价者信息。通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划

及评价表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评价者在组织中的相对

职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化的人力资源管理体系。

（2）评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部

门。通常，评价者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职或

正职授权的副职。

（3）关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据，提供

查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。

（4）绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效

果评价两大部分，它用于全面衡量被评价者的重要工作成果，是绩效

计划及评价表格的主体。

（5）权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重，以体

现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，并便于查看不同职

位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

（6）指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，

以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目

标设定的完成效果评价，则主要按照工作目标设定中设置的评价标准

及时间进行判定。

（7）绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。

针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成

的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评价周期，设定相

应指标。

（8）能力发展计划。制订能力发展计划，是以具体技能知识的方

式，将组织对个人能力的要求落实到人，让员工明确了解为实现其绩

效指标需要发展什么样的能力，怎样发展，以实现组织和员工的持续

成长与发展。制订有效的绩效计划，应该遵守一定的程序和步骤。与

一般计划的制定一样，绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶

段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验，把绩效计划的制订全

过程具体化，可分为以下十大步骤。

第一步，全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功，

真正为组织战略的实现提供保障，必须让每个员工都理解并接受绩效

管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效，帮助员工更好地

发展自我，更好地胜任工作。因此，在制订绩效计划初期，必须首先

通过全员绩效管理理念的培训，让员工真正理解和掌握绩效管理的基

本理念和目标追求.让每个员工认识到，参与绩效管理既是每个员工的

权利，也是每个员工的基本义务。只有这样，才有可能真正做到全员

参与、主动参与，为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。

第二步，诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的，

绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的，绩效计划在某种意义

上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组

织的战略，了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,

可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越

多，那么就越容易认同组织的发展目标，通过层层分解，最终形成各

个岗位的绩效计划与目标

第三步，将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标

来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、

销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其

工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的

发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制

定每个员工的岗位目标，

第四步，员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目

标之后，员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存

在的目的和主要工作职责，部门负责人可以根据岗位的实际变化调整

工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部

门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的

主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准、主

要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对

于制订绩效计划非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另

一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

第五步，部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详

细审核员工的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、

有的偏高、有的偏低，或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩

效计划的问题所在，分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用

SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应

提出初步修改意见.

第六步，管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工

都应该高度重视绩效计划的沟通，双方应该确定一个专门的时间用于

绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行，应该把沟

通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。

绩效计划的沟通，可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注

点，再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划中存在的问

题，双方不断地进行友好性协商，以便就关键问题和指标达成共识。

七、绩效信息收集的流程与方法

对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有

关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息

和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成

情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部

门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部

门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的

数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要

耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半

功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他

人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作

中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方

式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期

地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法

是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情

况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。

特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或

结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩

效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方

法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比

如，有些员工的杰度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候

就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情

况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可

信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏,

最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经

不是问题。

八、绩效信息收集应注意的事项

为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以

下问题：

（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一

方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的

认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工

比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如

报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可

以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。

（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需

要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收

集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方

面的不必要的浪费。

（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于

决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一

手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手

资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或

少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。

九、绩效辅导及其意义

绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取

恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组

织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过

程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表现得尤为

重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。

通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮

助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标

的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工

保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威

机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在

30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关

调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系

统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业

界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁公司、爱立信等多家国际

著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以

下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行

协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的

作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一

些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价

更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职

工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和

工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。

十、绩效辅导的流程

在绩效管理过程中，绩效辅导是连接绩效计划与绩效评价的重要

中间环节。绩效辅导不是简单的绩效纠错，其本身也是一个管理过程。

绩效辅导的完整流程可以用GROW模型。

（1）设定目标。管理者必须首先明确员工应该履行或实现的绩效

目标，确认其现有行为和工作结果与目标的差距，进而实施绩效诊断

和辅导。在明确目标时应综合考虑组织、岗位及流程（客户）目标，

确保目标是科学、合理的。

（2）绩效诊断。绩效具有多因性特征，一个员工的绩效优劣可能

取决于多个因素而不是单一因素，而且在不同情境下各因素的影响作

用也可能不同，所以应从员工、管理者和环境三方面综合分析诊断。

在员工方面，如果员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不

够，或者知识、技能不足都有可能导致绩效不良。而员工对组织或管

理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励也可能是造成绩效

不良的原因。在管理者方面，

一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不恰当压力

等；

二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求，没有对

员工给予及时反馈，不给员工提供辅导、教育和培训的机会等在环境

方面，工作场所、团队气氛等都可能对员工绩效产生影响。这些具体

的环境因素包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪声、

光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。

（3）策略选择。如果发现员工需要改进的地方很多，则最好选取

一项重要且容易进行的改进项目率先开始。多个问题同时进行，很可

能由于压力过大而导致失败。选择绩效改进的要点就是综合考虑每个

拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较

少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。选择了绩效改进要

点并对影响的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑解决问题的途径

和方法。员工本人可以采取的行动包括：向管理者或有经验的同事学

习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研

讨会，阅读相关的书籍，选择某一实际工作项目，在管理者指导下训

练等。管理者可以采取的行动包括：参加组织内外关于绩效管理、人

员管理等方面的培训，向组织内有经验的管理者学习，向人力资源管

理专家咨询等。在环境方面，管理者可以适当调整人员分工、加强交

流来改善团队氛围，对工作设备和环境进行改善等。

（4）绩效辅导策略选择的另一个重要问题是辅导时机的选择。绩

效辅导时机通常选择在员工面临工作困难、工作技能和知识有待提高、

工作环境发生变化等条件下。比如员工在工作中遇到障碍或者难以解

决的问题希望得到帮助时，管理者可以传授给员工一些解决问题的技

巧，而员工的工作行为或结果不符合标准而其自身尚未发觉时，管理

者也应及时给予提示和辅导以纠正其不当行为或观念。

（5）实施改进。选择好绩效辅导的策略和时机后，绩效辅导就进

入实施改进阶段。这一阶段首先要对员工的工作方法、工作结果及时

进行非正式评价，据此提出这些行为、结果可能的影响与后果，在此

基础上制定出包括时间、任务、责任人及期望在内的改进计划，以此

进行辅导。实施辅导的程序通常是：首先通过管理者的讲授或提供榜

样，然后进行演示，再让员工把演示尝试应用于工作实践中，管理者

通过观察员工的表现，对员工的绩效提升和改进给出评价，如果取得

进步就予以表扬或鼓励，如果绩效提升和改进不明显则可给予再辅导,

直到满意为止。

十一、绩效沟通的原则

在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原贝I,

另一个是双向沟通原则。

1、有效原则

有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这

一原则主要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指

信息发送者对信息接收者杰度变化的影响程度，这里的态度包括正向

状杰和逆向状态。通常对杰度变化的影响程度越大，沟通就越有效。

在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强

化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通

过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个

社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时,

就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了

不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其

作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者

和发送者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状杰”。

2、双向沟通原则

双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原贝限

双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩

效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自

己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识

活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个

沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是

在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过

程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段

构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟

通过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提

高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时

也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最

大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没

有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。

十二、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是

不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式

加以介绍

1、正式沟通方式

正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的

沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递

与交流。

(1)书面报告

书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展

情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、

周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的

样表分别如〜所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明

各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说

明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支

持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审

阅并给下属及时反馈意见。

(2)会议沟通

书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直

接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组

织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普

遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交

流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和

重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面

谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅

导的作用。

2、非正式沟通方式

非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为

基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，

恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通

形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通

解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题

高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟

通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非

正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和

非正式会议等。

(1)走动式管理

走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附

近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员

工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主

管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，

否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反

情绪。

(2)开放式办公

开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有

客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位

置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。

(3)工作间歇时的沟通

工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双

方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在

喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的

话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈

的问题。

(4)非正式的会议

非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、

生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气

氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行

的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解

员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方

式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。

许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，

非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能

够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将

非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但

作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于

演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的

信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。

十三、绩效评价的原则

绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管

理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下

基本原则：

(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针

对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到

“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。

(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都

应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这

些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信

任感，对评价结果持理解和接受的杰度。

(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差

别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同

的评价目的有所差别，有所侧重.只有这样，才能使绩效评价具有针对

性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，

不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管

理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要

求和对员工的要求是不同的。

（4）行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、

工作杰度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩

效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评

价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指弓I。

（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所

需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观

环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效

益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。

实用性主要包括两方面含义：

一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价

目的来设计和选择评价工具；

二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位

的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。

（6）定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现

在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工

的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发

现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。

（7）积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评

价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激

励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念

相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使

员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意

对评价者进行适当的培训，使其能携弃主观因素，是绩效管理系统中

的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构

成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建

绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩

效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评

价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在

绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效

管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作杰度评价

和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的

有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季

度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗

位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌

握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以

选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进

行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。

绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构

成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、

部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、

有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供

有价值的决策依据。

十四、绩效评价的目标

评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价

是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对

组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,

没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效

反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个

层次，

一是对于组织绩效的评价；

二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和

组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在

某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。

评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发

挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目

标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求

更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展,

如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、

具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标;

又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等

方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价

对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一

段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定

的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。

发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何

对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此，发展性评价更加注重如

何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜力的目的,

这种类型的评价通常会与员工的职业生涯规划相联系。

十五、工作业绩评价

工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果，

它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员

工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进

工作，达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必

要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目

标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一

过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能

够得到承认和反映。业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对

员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上，一个人

对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果，同时还要取决于

工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中，我们应当把对员工的业

绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的准确

性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行，不

过，由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果，要对员工的绩效进

行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作杰度进行评价。

十六、工作态度评价

工作杰度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、

协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业

精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工

作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生

高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，

并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不

同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，

以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业

绩，并通过日常工作杰度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工

不出力”的情况发生。工作杰度是影响工作能力向工作业绩转化的重

要调节变量。通过对工作杰度的评价引导员工改善工作态度，是促进

员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩

三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变

量因变量工作态度、工作杰度和工作业绩的关系简图态度评价和能力

评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力

大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、

有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价

往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，

也可以是结果评价。

十七、项目基本情况

（一）项目投资人

XX有限责任公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

92.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资30061.47万元，其中：建设投资24217.93

万元，占项目总投资的80.56%；建设期利息518.65万元，占项目总投

资的1.73%；流动资金5324.89万元，占项目总投资的17.71%。

（六）资金筹措

项目总投资30061.47万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司

计划自筹资金（资本金）19476.74万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额10584.73万

yGo

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：51500.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：42915.43万元。

3、项目达产年净利润（NP）：6258.01万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：13.08%o

5、全部投资回收期（Pt）：6.97年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23573.55万元（产值）。

（A）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m261333.00约92.00亩

1.1总建筑面积m295466.02容积率1.56

1.2基底面积m235573.14建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩249.92

2总投资万元30061.47

2.1建设投资万元24217.93

2.1.1工程费用万元20704.43

2.1.2工程建设其他费用万元3026.19

2.1.3预备费万元487.31

2.2建设期利息万元518.65

2.3流动资金万元5324.89

3资金筹措万元30061.47

3.1自筹资金万元19476.74

3.2银行贷款万元10584.73

4营业收入万元51500.00正常运营年份

Hn

5总成本费用万元42915.43

wn

6利润总额万元8344.01

Hn

7净利润万元6258.01

nn

8所得税万元2086.00

trH

9增值税万元2004.75

Hir

10税金及附加万元240.56

»n

11纳税总额万元4331.31

tr»

12工业增加值万元15142.47

13盈亏平衡点万元23573.55产值

14回收期年6.97含建设期24个月

15财务内部收益率13.08%所得税后

16财务净现值万元3790.75所得税后

十八、产业环境分析

经济社会发展再上新台阶，“两个高水平”建设取得新进展。预

计全省生产总值突破6万亿元、增长6.8%,一般公共预算收入增长

6.8%,城乡居民收入分别增长8.3%、9.4%o建议2020年全省经济社会

发展主要预期目标为：生产总值增长6%-6.5%,在高质量基础上能快则

快；研发投入强度达到2.8%；城镇调查失业率控制在5%左右；有效投

资、一般公共预算收入、城乡居民收入增长与经济增长基本同步，全

员劳动生产率稳步提高，能源和环境指标完成国家下达的计划目标。

碳酸咖啡也称为咖啡汽水，是碳酸饮料与即饮咖啡的结合产品。

碳酸咖啡具有低糖、低热量、提神等特性，较高糖、高热量的碳酸饮

料更具健康性，且含有的丰富气泡，兼具有碳酸饮料的感官刺激性，

在我国以及全球碳酸饮料市场疲软、即饮咖啡需求快速上升的情况下,

碳酸咖啡成为碳酸饮料行业调整产品结构、转型升级的方向之一。

受健康意识提升的影响，我国以及全球市场对碳酸饮料需求降低,

在国内市场中，2018年，碳酸饮料在整体饮料市场中的份额占比下降

至9.4%。而全球即饮咖啡需求呈现快速增长杰势，2015—2018年，年

均复合增速超过8.0%；国内居民咖啡消费习惯逐渐养成，即饮咖啡由

于其方便快捷特性，2015-2018年，市场需求年均复合增速超过30.0%。

看好即饮咖啡市场前景，碳酸咖啡行业发展速度加快。

我国以及国际饮料巨头纷纷进入碳酸咖啡领域布局。2017年，可

口可乐推出零糖咖啡可乐，2019年4月宣布在年底之前将在全球至少

25个市场推出咖啡可乐产品；5月，农夫山泉推出碳酸咖啡饮料；12

月，百事可乐宣布将上市可乐咖啡产品；此外，肯德基、瑞幸也推出

气泡咖啡产品，雀巢也宣布正在开发咖啡汽水。我国以及全球碳酸咖

啡市场参与者不断增多。

早在21世纪初，碳酸咖啡已经在国内以及国外市场上市。2006年,

可口可乐曾在欧洲、北美市场推出咖啡味可乐；同年，娃哈哈在国内

市场推出咖啡可乐产品；2012年，三得利在日本市场推出咖啡汽水。

但由于当时碳酸咖啡定位不明确，受众群体较小，消费需求较少，最

终不得不退出市场。

虽然碳酸咖啡于21世纪初已经出现在国内外市场中，但对于消费

者来说，其仍然属于新型饮料产品，市场认知度低。新产品进入市场

需要进行较长时间的市场培育，在发展初期，碳酸咖啡新行业进入企

业需要花费大量的宣传、用户教育资金，一家企业难以完成，随着碳

酸咖啡市场参与者不断增多，多家企业共同对市场进行培育，有助于

降低单个企业风险，利好行业发展。

十九、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

二十、SWOT分析说明

（一）优势分析（S）

1、工艺技术优势

公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，

不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。

公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以

满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和

工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进

的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综

合服务。

2、节能环保和清洁生产优势

公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重

从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过

程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，

提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公

司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。

3、智能生产优势

近年来，公司着重打造“智慧工厂”，通过建立生产信息化管理

系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作

层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利

于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性

需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户

的服务能力。

4、区位优势

公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水

集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应

和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具

有独特的竞争优势。

5、经营管理优势

公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期

专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动杰

有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通

过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队,

形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、

营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求

和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供

了有力保障。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力相对不足

近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品

市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升,

公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和

业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变

以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式,

以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。

2、规模效益不明显

历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据

了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益

仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规

模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。

（三）机会分析（0）

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级