电动窗帘公司薪酬管理方案

电动窗帘公司

薪酬管理方案

XX（集团）有限公司

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、全面薪酬战略...................................................8

三、传统的薪酬战略................................................18

四、战略性薪酬管理概述............................................22

五、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求.....................26

六、绩效信息的来源................................................28

七、绩效信息收集应注意的事项.....................................31

八、绩效沟通的技巧................................................32

九、绩效沟通的方式................................................34

十、宽带薪酬的内涵................................................38

十一、宽带薪酬的局限性以及实施条件...............................41

十二、影响薪酬结构的因素..........................................46

十三、薪酬等级....................................................51

十四、公司简介....................................................53

十五、组织机构及人力资源..........................................54

劳动定员一览表.....................................................54

十六、发展规划....................................................56

十七、法人治理结构................................................64

一、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XX（集团）有限公司

（二）项目联系人

尹XX

（三）项目建设单位概况

公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念,

秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为

道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提

高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品

质的需求。

公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进

研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技

技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和

品牌发展。

公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生杰环保"的原贝I],

加强规划引导，推动智慧集群建设，带动形成一批产业集聚度高、创

新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产

业集群对外合作交流，发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。

通过建立企业跨区域交流合作机制，承担社会责任，营造和谐发展环

境。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

（四）项目实施的可行性

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

随着科学技术的快速发展，为满足日益增加的市场需求，电动窗

帘应运而生。电动窗帘是一种可以根据室内环境、空气湿度及室温平

衡与自动调光线强度等自我调节及反应、控制功能的窗帘。根据装饰

效果及操作机构不同，电动窗帘可以分为风情帘、蜂巢帘、卷帘、百

叶帘等；而根据形式的不同，电动窗帘也可以分为电动卷帘、百叶帘、

遮光引导轨卷帘、开合帘等。我国电动窗帘产品种类的持续增加，将

会进一步扩大电动窗帘市场的消费需求，进而推动整体市场发展。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约87.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积95942.43皿，其中：主体工程65910.85itf,仓储

工程12175.13球，行政办公及生活服务设施14710.36itf,公共工程

2

3146.09mo

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资36852.58万元，其中：建设投资28273.30

万元，占项目总投资的76.72%；建设期利息313.36万元，占项目总投

资的0.85%；流动资金8265.92万元，占项目总投资的22.43%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资28273.30万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用24219.37万元，工程建设其他费用

3227.94万元，预备费825.99万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资36852.58万元，其中申请银行长期贷款12790.03

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：71700.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：56429.73万元。

3、净利润(NP)：11174.09万元。

4、全部投资回收期(Pt)：5.33年。

5、财务内部收益率：23.78%O

6、财务净现值：19130.18万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划12个月。

（十）项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m258000.00约87.00亩

1.1总建筑面积m295942.43容积率1.65

1.2基底面积m236540.00建筑系数63.00%

1.3投资强度万元/亩306.30

2总投资万元36852.58

2.1建设投资万元28273.30

2.1.1工程费用万元24219.37

2.1.2工程建设其他费用万元3227.94

2.1.3预备费万元825.99

2.2建设期利息万元313.36

2.3流动资金万元8265.92

3资金筹措万元36852.58

3.1自筹资金万元24062.55

3.2银行贷款万元12790.03

4营业收入万元71700.00正常运营年份

wn

5总成本费用万元56429.73

Hn

6利润总额万元14898.79

tr”

7净利润万元11174.09

Hn

8所得税万元3724.70

nn

9增值税万元3095.67

trH

10税金及附加万元371.48

Hir

11纳税总额万元7191.85

rr»

12工业增加值万元24046.45

13盈亏平衡点万元26215.04产值

14回收期年5.33含建设期12个月

15财务内部收益率23.78%所得税后

16财务净现值万元19130.18所得税后

二、全面薪酬战略

(一)全面薪酬战略的含义

全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它

源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时

期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、

基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念

则在此基础上产生。

全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战

略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续

的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃

了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢

的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业达到组

织目标的行动、杰度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合，

将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来，最大限度地发挥薪酬

对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着

重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。

（二）全面薪酬战略下的薪酬构成特点

在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的

作用出现了变化，这些薪酬构成部分的变化特点如下：

1、基本薪酬

在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞

争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才一利用

基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基

本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

2、可变薪酬

全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变

薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动杰环境下，面向较

大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为

复杂的挑战做出灵活的反应，这不仅能够以一种积极的方式将员工和

企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能

起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有

利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时，

还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性

奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而

产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。

3、福利

基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调

经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪

酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必

须重视对间接薪酬成本进行管理，以及实行合理的福利成本分担。企

业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬

和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的

引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴

费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也

逐渐被弹性福利计划所取代。

（三）全面薪酬战略的主要特征

全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：

1、战略性

全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪

酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用

所有各种可能的“弹药”一基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、

工作体验等，来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬

对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特

定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪

酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行

及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬成本，其中包括薪

酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上

在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。

2、激励性

全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩

效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为

给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得

到经济回报，而对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。实际上,

关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在

全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及

团队绩效提供回报。

3、灵活性

全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方

案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企

业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足

组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户

的需求。

4、创新性

与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了

诸如收益分享这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取

了与以往不同的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改

进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战

略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,

充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或

者是简单地复制其他企业的薪酬计划。

5、沟通性

全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、

战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮

演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业

与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟

通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面

薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看

成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组

织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

(四)全面薪酬战略下的主要激励模式

全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就

激励和组织激励这四个方面

1、奖酬激励

(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以

企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资

分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现，既能充分

反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度，

又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型

员工价值的重要组成部分。因此，谈判工资制度承认了人力资本的价

值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结

成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，发展生产,

促进企业目标的实现。

(2)项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工

作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般

是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因

此，项目奖金激励制度至少有两个好处：

一是可以促进员工抓紧项目进度；

二是可以提高项目的质量和水平。不过，在运用这项激励办法时

需要注意以下三点：

一是必须信守诺言不能失信于人，否则就会给激励增加许多困难;

二是不能摘“平均主义”，奖金金额要使员工感到满意；

三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩，使员工清楚地意识到只

有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金

（3）股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予

员工（主要是高级管理人员和技术骨干）的一种权利，期权持有者可

以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈

利能力的反应，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年

以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公

司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权

的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营

者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一

种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在

未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票,

通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票

价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力，

股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工

的长期激励

2、福利激励

（1）强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由

政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业

保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也

是员工权益的重要组成部分，其激励作用不大，但却是员工（包括知

识型员工）必不可少的保障因素

（2）菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福

利项目，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行

选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利项目的激励作用也

会增强。主要包括：非工作时间报酬（假日、带薪休假、探亲假等）、

津贴（交通津贴、服装津贴、住房津贴等）、服务（体育娱乐设施、

集体旅游、节日慰问等）。

（3）特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有

的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主

要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度

假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员

工带来了心理上的自豪与满足。

3、成就激励

(1)职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在

任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、

招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型

员工表明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得承认和补偿,

因此也是一种重要的激励手段。

(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、

嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很

强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明

确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级分明；要适当对知识型

员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针

对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知

识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用

(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成

员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我

实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完

美。

4、组织激励

(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励，

一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整

体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养

组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要

与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的发展

前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织

结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

(2)SMT(自我管理式团队)创新授权激励。SMT创新授权激励是

指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定

其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。

这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位，许多国际知名大

公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大部分决

策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通

是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承担相应的责任；

由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互

依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造

力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形

式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员

工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。

三、传统的薪酬战略

（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点

在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利

三部分。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成部分的

特点如下：

1、基本薪酬

在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部

分报酬，而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从

事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是

与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的

需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而

对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。

在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量

较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此，

在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的

增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技

能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重

的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、

与他人合作的能力等）也不支付报酬。

2、员工加薪

在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对

于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决

于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据

是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活成本加薪之

间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时，

绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样，绩效

奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活

成本加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否

达到可以加薪的程度，

3、可变薪酬：奖金

在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门

的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人

都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国，随着

社会主义市场经济体制的确立和发展，许多企业也实行了浮动工资或

绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多

问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮

动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这

种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正

的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬

4、员工福利

从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以

后发展起来的。起初数量不大，发展也比较缓慢，但是后来已经成为

企业的一个重要成本开支项目，而对员工来说则成为一种重要的价值

来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成

本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是，许多

企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要

组成部分来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管

理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但

是效果却并不明显。

(二)传统薪酬战略存在的主要问题

20世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的发展和环境

的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。

(1)传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪

酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面，采用的战略通常是支付市

场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异，

因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬

战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织

中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子”，很多企业

的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战

略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场

占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成

多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。

(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部

门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳

定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与

特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、

服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组

织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队，组织

的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单

个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。

(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90

年代以来的一个重大变化，就是企业的组织结构开始从原来的金字塔

状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所

强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以

适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋

升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工

的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。

因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平

化的需要。

(4)传统薪酬战略的激励性和灵活性不足。新的竞争环境要求企

业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的

工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵

活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时

候仅仅维持在每年3%〜4%这种几乎接近生活成本上升率的水平，对员工

和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中，

除了福利部分外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是

下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引

力的。

四、战略性薪酬管理概述

(一)战略性薪酬管理的含义

20世纪80年代末到90年代初，以爱德华罗勒为代表的一批美国

学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应，战略性薪酬管理的

概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景，首先表

现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代，人力资源日益成

为企业的战略资源，人才成为企业争夺的主要资源，员工所具有的知

识、技能、态度、价值观及其行为等，成为影响企业之间经营绩效差

异的决定性因素，薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。

其次，薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的

约束越来越多，多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理

向战略方向转型。另外，薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的

提升而扩展，从单纯的交换劳动力和控制人工成本的职能上升为战略

人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理，是指在进行薪酬

决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支

持组织全盘的、长期的发展方向以及目标，将薪酬管理作为企业构建

竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性，美国著名薪酬

管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为，“战略性薪酬管理”应

该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”，就是说,

能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者

(2003)则指出，战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整

套崭新的理念，其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。

综上所述，战略性薪酬管理过程应该包含以下4个方面的内涵:

一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开；

二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用，以及企业

通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标；

三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，即在整

个企业的人力资源系统设计中，把薪酬系统作为其中的一个子系统，

来思考如何支撑整个人力资源战略的实现；四是应当将薪酬战略转化

为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程，只有这样才算完

成了战略性薪酬管理体系的设计。

（二）战略性薪酬管理的作用

战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具，对于提升企

业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。

1、对于提升企业绩效的作用

战略性薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下4个方

面：

一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本，也

包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本

的20%〜50%,一些服务行业的人工成本更是高达70%以上。因此，降低

人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期

的企业，依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支，对企业的生存与发展更

具有关键的作用。

二是吸引和留住人才。一方面，薪酬管理具有吸引与甄选人才的

作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式，可以吸引和激励企业的

稀缺人才和创新人才；另一方面，薪酬以及管理问题也是员工流失的

主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天，建立公平、合理的薪酬激励

体系，对于吸引和留住人才是至关重要的。

三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信

息：什么样的员工是企业需要和关注的？什么样的行为是企业认可并

给予鼓励的？比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为；技能薪

酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为：而绩效薪酬则能

促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理

的需要，设计符合战略需求的薪酬体系。

四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑，不科学或不公平的

薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和

人力资源战略为依据进行薪酬决策，通过企业战略将企业利益、部门

利益和员工利益统一起来，形成“心往一处想、劲往一处使”的局面,

既缓解了劳资冲突，又促进了企业与员工的双赢。

2、对于提升企业竞争优势的作用

战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三

个方面:

一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维

系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说，

对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为，不具有对组织竞

争优势的显著价值性。

二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿，那么所有的

公司都可以通过它来获得竞争优势，其优势也就不复存在了。因此，

为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性，必须将薪酬战略嵌入企业战

略系统中，使得薪酬管理具有组织的专属性特征一一它根植于组织内

部，内化为员工行为，最终与组织文化融为一体。

三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是

否科学，更重要的是它能否得到贯彻和执行，唯有如此，才能为企业

带来竞争优势。从某种意义上讲，企业薪酬管理领域从不缺乏战略，

缺乏的是战略执行，而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员

对薪酬战略的理解能力和接受能力上。

五、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求

与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源

管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当达

到以下几点：

(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适

应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环

境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一

战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现

对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助

组织成功地实现这种经营战略。

(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬

管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确

的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后

之分，只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战

略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度，而不要盲

目追求所谓的国际先进经验。事实上，因地制宜、实事求是地思考并

创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临

的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。

(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的

自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活

动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3

以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书,

分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，收集、

分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系

进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略

性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重，将

更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规

性管理活动的自动化和系统化，是减少薪酬管理人员日常管理活动比

重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及

市场等的数据整合到同一个计算机系统当中，借助薪酬福利管理软件

实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组

织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做

出最优的薪酬决策。

(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,

企业人力资源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到组织

内外部环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，因

而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果

只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。

六、绩效信息的来源

绩效信息既有来源于组织内部成员的，也有来自于组织外部利益

相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来

源中，有员工自身的汇报和总结，有同事的共识和观察，有上级的检

查和记录，也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备

了绩效信息反馈的意识，那么，获取绩效信息的渠道就会畅通无阻，

这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前，从绩效管理实践来

看，绩效信息的来源主要有以下几个渠道：

(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信

息收集渠道，仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的，

因为这需要耗费大量的时间和精力，而且在信息的准确性方面也常常

会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告，提供自己有关工

作的主要信息，这样一方面可以节省主管的时间，另一方面也利于员

工充分地展示自己的工作业绩。当然，这些信息一般会倾向于报告已

经达到进度或实现目标的内容。对于那些没有实现的目标和没有完成

的内容，员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响，这方面的

信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信

息只是信息来源的一部分，还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。

(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩

效反馈，整个过程都离不管理人员的参与，员工的工作活动也离不开

管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了

解的，他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的一些

绩效信息。

(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道，主要

通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出

能够形成财务结果的员工提供信息支持对于基层的员工，主管往往不

能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,

一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导，一些大型组织

和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系，使之忠于最高管理层,

以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。

(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信

息渠道；在倡导客户利益至上的今天，通过了解客户的评价可以比较

真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中，对支持部门都要

进行内部客户满意度的调查，征求内部客户对支持部门的工作产出的

满意程度，对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、

访谈或召开专场座谈会的方式获取相关的绩效信息。

(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重

要渠道，能够提供一些真实的信息。在工作过程中，员工总要和自己

的同事或下属一起共事，他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不

到或难以发现的信息，这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136

程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过，同事和下属提供的信

息有时会受到人际关系的影响，一般要采用匿名的方式来获取有关信

息。在绩效信息的收集过程中，为了准确、全面地掌握员工的绩效信

息，一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式，多角

度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为

表现等方面的评价信息，提供给主管人员作为绩效评价和决策的参考

依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性，还要求审

计或控制部门对绩效信息进行审核和核对，以确保用于决策和评价的

绩效信息是真实、可信的。

七、绩效信息收集应注意的事项

为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以

下问题：

（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一

方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的

认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工

比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如

报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可

以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。

（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需

要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收

集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方

面的不必要的浪费。

（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于

决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一

手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手

资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或

少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。

八、绩效沟通的技巧

沟通的技巧多种多样，因人而异，但是有效沟通的一些基本技能

是具有普适性的，这些基本技能中最核心的主要有换位思考、积极倾

听和有效发问。

1、换位思考

所谓“换位思考”，是指在绩效沟通过程中，管理者和员工双方

在发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。换位思考的核心包括

两个方面，一方面是考虑对方的需求，满足对方的需要；另一方面又

要了解对方的不足，帮助对方找到解决问题的方法。换位思考要以诚

恳为基础，通过换位思考，可以增进管理者和员工的相互了解、相互

尊重，增强彼此的信心，在管理者和员工之间建立起信任关系，可以

说，换位思考就是绩效沟通的润滑剂。在应用换位思考开展绩效沟通

过程中，不要过分强调你为对方做了什么，而要强调对方能获得什么

或能做什么，只有这样，沟通才能持续下去，才能真正达成共识。

2、积极倾听

聆听不仅是耳朵听到相应的声音的过程，更是一种情感活动，需

要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一种信息：我

很想听你说话，我尊重和关注你。倾听要适应讲话者的风格，要眼耳

并用，与讲话者保持目光交流，并且适当地点头示意，表示认同和鼓

励，表现出倾听的兴趣。具体的倾听技巧主要包括：

倾听回应。当你在听别人说话的时候，一定要有一些回应的动作,

在听的过程中适当的点头或者表现出其他的一些表示你理解的肢体语

言，这既是一种积极的倾听，也是给对方的一个非常好的鼓励。

提示问题。就是当你没有听清楚的时候，要及时提问。重复内容。

在听完了一段话的时候，要能简单地重复讲过的内容，这不是简单的

重复，而是表示你认真听了，还可以向对方确认你所接收到的信息是

否准确。归纳总结。在聆听过程中，要善于将对方的讲话进行归纳总

结，更好地理解对方的意图。表达感受。要养成一个好的习惯，在对

方表达结束后及时给对方回应，表达感受，这也是一个非常重要的倾

听技巧。

3、有效发问

有效发问也是一项关键的沟通技巧。没有发问就没有充分的沟通,

发问就是双向沟通过程中的反馈环节，它既是对已经获取的信息进行

确认和验证，也是对未知信息的获取。要做到有效发问，首先要学会

选择合适的发问方式和问题类型。发问的种类一般有封闭式问题和开

放式的问题。封闭式问题有助于获得特定的信息，也有利于人们以问

题来控制谈话内容，节省沟通时间，但往往会错过一些重要的信息或

资料，也会抑制开放的讨论。开放式问题鼓励交流更多的心得体会，

能更加深入地了解人或问题的复杂性，但使用过度也会导致信息太多

而失去重点，同时也增加了沟通的时间和成本。在沟通实践中，我们

要结合封闭式问题和开放式问题各自的特点和适用范围，合理选择发

问方式，以达到有效发问的目的。

九、绩效沟通的方式

绩效沟通的方式多种多样，在不同情境下人们选择沟通的方式是

不同的，在这里，我们主要从正式沟通和非正式沟通角度对沟通方式

加以介绍

1、正式沟通方式

正式沟通是指事先经过计划和安排，按照一定的预定程序进行的

沟通，它是由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递

与交流。

(1)书面报告

书面报告是指员工使用文字或图表等形式向管理者汇报工作进展

情况，它是绩效管理中比较常用的一种绩效沟通方式。书面报告可以

是定期的，也可以是不定期的。定期的书面报告主要有：工作日志、

周报、月报、季报、年报等。其中，工作日志、周报、月报和季报的

样表分别如〜所示。书面报告中可以根据关键业绩考核指标逐条写明

各项工作开展现状，并对绩效计划能否完成作简单评价，报告中应说

明预期不能完成的绩效计划事项、存在的困难和问题、需要的资源支

持以及建议的解决方案等。管理者应该对下属提交的书面报告仔细审

阅并给下属及时反馈意见。

(2)会议沟通

书面沟通无法提供面对面的交流机会，会议沟通可以提供更加直

接的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。当组织战略目标、组

织绩效计划等重要信息需要贯彻传达时，会议沟通往往是首要的选择。

(3)面谈沟通

管理者和员工进行一对一的面谈沟通是绩效沟通中采用的最为普

遍的一种沟通方式。面谈沟通可以使管理者和员工进行深入的思想交

流，谈论一些不宜公开的观点。通过面谈，员工会有一种受到尊重和

重视的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，管理者在面

谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助，起到绩效辅

导的作用。

2、非正式沟通方式

非正式沟通(informalcommunication)是指以一定的社会关系为

基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。在绩效沟通中，

恰当地使用非正式沟通方式，可以取得意想不到的效果。非正式沟通

形式灵活多样，不需要刻意准备，不受时空的限制。采用非正式沟通

解决问题非常及时，因为发现问题就及时进行沟通，这样可以使问题

高效率地得到解决：非正式沟通也易于拉近管理者和员工的距离，沟

通效果往往更加有效。非正式沟通的形式也是多种多样的，常见的非

正式沟通方式主要有走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通和

非正式会议等。

(1)走动式管理

走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时地到员工的座位附

近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出的问题。主管人员对员

工及时地问候和关心会使员工减轻压力、感到鼓舞和激励。不过，主

管人员在管理过程中应注意不要对员工具体的工作行为过多地干涉，

否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反

情绪。

(2)开放式办公

开放式办公是指主管人员的办公室随时向员工开放，只要在没有

客人或开会的情况下，员工可随时进入办公室与主管人员讨论问题。

这种方式已被绝大多数组织采用。这种方法使员工处于比较主动的位

置，大大提高了沟通的主动性，同时也使整个团队的气氛得到改善。

(3)工作间歇时的沟通

工作间歇时的沟通主要是指主管人员利用双方工作间歇就某些双

方都感兴趣的话题展开的一种非正式沟通，比如与员工共进午餐，在

喝咖啡的时候聊聊天等。这种沟通方式开始往往会选一些较为轻松的

话题，从中引入一些工作中的问题，并且应尽量让员工主动提出要谈

的问题。

(4)非正式的会议

非正式的会议也是一种比较常用的沟通方法，主要包括联欢会、

生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。主管人员可以在轻松的气

氛中了解员工的工作情况和所需要的帮助。同时.这种以团队形式举行

的聚会也可发现一些团队中出现的问题，帮助主管人员更全面地了解

员工。正式沟通和非正式沟通在沟通实践中各有优势和不足，两种方

式互为补充，我们应学会根据不同的情景和环境综合使用。

许多研究显示，非正式渠道的信息反而容易引起接收者的重视，

非正式渠道的信息一般采用口头传播，不留证据，不负责任，而且能

够传播在正式沟通中不易表达的信息。但在组织管理实践中，一般将

非正式沟通的信息称为小道消息，虽然小道消息并不都是错误的，但

作为管理者应该看到，这种信息遭到扭曲和歪曲的可能性较大，易于

演化为谎言，破坏组织的正常运作，因此，也要对非正式渠道获取的

信息进行识别和选择，以便更好地为提升组织和员工绩效服务。

十、宽带薪酬的内涵

（一）宽带薪酬的兴起背景

美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一

种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个

员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更

高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会

停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能

就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、

级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方

来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行

奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传

统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。

宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已

经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990

年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升,

美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构

作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的

管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)宽带薪酬的含义

宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计

专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定

义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，

从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽

带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的

跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原

来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬

级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美

国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带

薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一

种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂

直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超

过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间

变动比率则可能达到200%〜300%；而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间

的变动比率通常只有40%〜50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽

带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理

领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆

盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可

以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪

酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一

个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬

结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业

可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单

一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各

自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之

中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能

力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽

带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的

表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。

十一、宽带薪酬的局限性以及实施条件

（一）宽带薪酬的局限性

宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体

表现为如下三个方面。

（1）宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计

主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定

的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这

样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造成较大的不

稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业

的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努

力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易

导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。

（2）宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于

岗位职级较多，员工要晋升一个职级相对比较容易；而在宽带薪酬制

度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其

职业发展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于

为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出

现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升的员工来说，

将是一件令他们感到失望的事情。

(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调

低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和

扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观，

而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力，

因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与

新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联

系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带

薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国，

许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还

比较薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做

过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难

取得预期效果的。

(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，

否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和

1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的

对比研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有

(1)宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；

(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了

解；

(3)员工对管理层缺乏信任；

(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；

(5)管理层不愿意花时间与员工沟通，听取员工的意见；

(6)对薪酬水平缺乏控制；

(7)不能为员工提供积极的职业发展计划；

(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽

带薪酬的条件可总结如下：

(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引

入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明

确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采

用什么样的薪酬结构体系。

(10)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经

理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力

资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种

关键性的决策。如果各部门以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积

极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪

酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,

(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管

理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能

或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视

员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工

的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，避免“大锅饭”的现象发生,

充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。

(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员

工及时全面地沟通，让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素

以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让

员工看到自己将来在企业中的前途。

(13)有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以

及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需

要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开

发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能

力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训

与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。

（14）人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优

势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门

专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、

薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪

酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部

门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务,

否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。

（15）建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工

薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管

理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,

心里会不由自主地产生一种不安全感，极易恶化企业内部的人际关系,

影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感

和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统，公正、合理地衡

量员工对企业的贡献和价值，是有效实施宽带薪酬的关键点。

（16）建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实

践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观，它对企业及其员

工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技

能，即使同一职级的员工，其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认

识这一差距，就需要从企业文化层面进行引导，并着力培养形成尊重

员工个人才能、鼓励员工参与、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,

才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。