2024中级经济师(人力资源)笔记

组织激励

第一节须要与动机

一、须要与动机

（-）须要的概念须要是指当缺乏或期盼某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质须要，及对归属、爱等的社会须要“

（二）动机

动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的须要。

动机有三个要素：1）确定人行为的方向：2）努力的水平；3）坚持的水平。

（三）动机的分类：

内源性动机（又称内在动机）指人做出某种行为是因为行为本身，可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的,

两者区分：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

外源性动机（乂称外在动机）指人为了获得物质或社会酬劳或避开惩处而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果而不是行为本身。

两者区分：员工更看重工作所带来的报偿.诸如工资奖金、表扬、社会地位等。

二、激励及其类型

激励的概念:通过满足员工的须要而使其努力工作:从而实现组织目标的过程，激励对于人们潜在的主动性，使员工精彩的完成工作目标以及不断提

高工作绩效都具有特别重要的作用。

激励的类型：（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。＜2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。（3）仄激励对象的角度分类:他

人激励和自我激励。

其次节激励理论

一、须要层次理论

（-）马斯洛划分的五层次人类须要

（1）生理须要。指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的须要

（2）半女须要。身体平安：如脱离危急工作环境：经济平安：如不解雇承诺，或是舒适的退休支配，避开身心损罟。

（3）归属和爱的须要。包括情感、归属、被接纳、友情等须要，如获得友好和谐的同事

（4）敬重的须要。内在敬重：如自尊心、自主权,成就感等：外在敬重：如地位、认同、受重视等

（5）自我实现的须要。包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人志向的须要

（二）主要观点

（1）人具有这五种须要，只是在不同时期表现出来的各种须要的剧烈程度不同而已。

（2）未被满足的须要是行为的主要激励源，以获得基本满足的须要不再有激励作用。

（3）这五种须要层级越来越裔,当下一层次须要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的须要，

（4）以上五种层次的须要还可大致分为两大类:前三个层次为基本须要，后两个层次为高级须要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两

者的满足主要靠内在因素

（三）在管理上的应用（简洁了解）

（1）管理者须要考虑员工不同层次的须要,并为每一层次的须要设计相应的内在激励。

（2）管理者须要考虑每个员工的特殊须要,因为不同人的须要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次须要的投入效益是递减的。

二、双因素理论

（-）内容

赫兹伯格认为，满足与不满足并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不确定就令人满足：而一些令人满足的因素即使

不存在,也不确定就使人不满；于是,满足的反面是没有满足，不满足的反而是没有不满足。

激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

赫兹伯格双因素理论和马斯洛须要层次理论联系与区分

1）、区分：须要层次理论针对的是人类的须要和动机，双因素理论则针对满足这些须要的目标或诱因。

2）、联系

须要层次理论双因素理论影响

低层次须要保健因素满足须要能消退不满，但不能导致满足

高层次须要激励因素满足须要能产生满足，有效充分地激励员工

（-I在管理上的应用

让员工满足w防止员工不满足

供应保健因素，只能防止牢骚，消退不满，却不确定能激励员工：要想激励员工，必需重视员工的成就感、认同感、贡任感以及个人成长等。

三、ERG理论（奥尔德佛）

奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心须耍：

（1）生存须要（Existence）,,仝部生理须要+部分平安须要

（2）关系须要（Relation）。部分平安须要+全部为属和爱的须要+部分尊严须要

（3）成长须要（Growth）.部分尊严须要+全部自我实现须要

关犍词ERG理论的独特之处

同时作用（非阶梯式）各种须要可以同时具有激励作用，区分于马斯洛主见的底层次须要的满足是较高层须要的先决条件

“挫折一退化”观点较高层次的须要不能得到满足的话，对满足底层次须要的欲望就会加强

同时追求&相互转化人们可以同时追求各种层次的须要，或者在某些限制下，在各种须要之间进行转化

变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体须要的差异，例如：H本和西班牙文化

四、三重须要理论（工作须要）

（一）主要内容

美国心理学家戴维.麦克里兰提出三重须要理论。

（1）成就须要:指个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感,寻求胜利的欲望。

成就须要高的人有三个特点:一是选择适度的风险；二是有较强的责任感；三是喜爱能够得到刚好的反馈大公司的杰出的总经理往往没有很高的

成就动机。

（2）权力须要:指促使别人听从自己意志的欲望。

权力须要高的人喜爱支配、影响别人，喜爱对人“发号施令”：特别重视争取地位和影响力：喜爱竞争；追求精彩的成果。高权力须要是高管理效

能的一个条件，甚至是必要的条件。杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

（3）亲和须要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和须要强的人往往重视被别人接受和喜爱：他们追求友情和合作：易被别人影响；充当被管理的角色。精彩的经理的亲和须耍相对较弱。

（二）在管理上的应用

在对员工实施激励时.，须要考虑员工这三种须要的割烈程度，以便供应能够满足这些须要的激励措施。

有心理学探讨表明，精彩经理人的成就须要、权力须要和亲和须要的特点是:成就须要较低、权力须要较高、亲和须要较低。

五、公允理论

（-）主要内容

亚•当斯的公允理论认为，人们不仅关切自己的确定酬劳，而且关切自己和他人在工作和酬劳上的相对关系：员工倾向于将自己的产出与投入的

比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公允推断。

投入包括员工认为他们带给或者贡献给工作的全部丰富多样的成分一一员工所受的教化、资格、工作阅历、忠诚和承诺、时间和努力、创建力

以及工作绩效等：产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的酬劳，包括干脆的工资和奖金、额外福利、工作平安等。

员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，非客观预料结果。

比较方法包括纵向比较（组织内自我比较和组织外自我比较）薪资水准、教化水平比较低的员工和横向比较（包括组织内他比和组织外他比）

薪资水准、教化水平比较高、事业较为开阔，依据的信息比较全面的员工。

（二）感到不公允的员工复原公允的方法：

1）变更自己的投入或者产出：2）变更比照者的投入和产出：3）变更对投入或产出的知觉：4）变更参照对象；5）辞职.

（三）在管理上的应用

（1）依据员工对工作和组织的投入赐予更多的酬劳，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公允感。

（2）因为公允感是员工的主观感受,应常常留意了解员工的公允感。对于有不公允感的员工予以刚好的引导或调整酬劳,

六、期望理论（弗罗姆）

（-）主要内容

该理论认为,人们之所以实行某种行动，如努力工作,是因为他觉得这种行为可以在确定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的

酬劳。效价X期望X工具=动机

效价:个体对•所获酬劳的偏好程度,它是对个体得到酬劳的愿望的数量表示。（个人须要多少酬劳）。

期望：员工对努力工作能够完成任务的信念程度，是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上确定绩效的估计值,用概率表示。（个人对努力产生

胜利绩效的概率估计）。

工具:员工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信念，（个人对绩效与获得酬劳之间关系的估计）。

期望理论的特色是，它强调情景性，认为没有单一原则可以用来说明每个人的动机。

（二）在管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。假如得到酬劳的愿望高，但是另外两个估计的概率

值都很低,则动机很可能最多也只是中等水平，也就是说，假如期望和工具都很低,那么即使酬劳的效价很高,动机也会很求。

七、强化理论

把化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，是一种行为主义的观点，认为当人民做出某种行为后，若看到所希望的结

果，这种结果就会成为限制行为的强化物，强化制才的行为。

强化理论并不考虑人的内在心态，而是留意行为及其结果。

强化理论并不是地道的动机激励理论，因为忽视了人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励L

行为矫正是强化理论的应用。

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1、目标管理的含义和目标设定的过程

目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

过程：自_L而下来设定目标——自下而_L过程

2、目标管理凭要素：

目标具体化：要求明确、具体地描述预期的结果。如次品率限制在1%以卜"

参与决策：要求涉及目标的全部群体共同制定目标，及如何衡量目标的实现程度，而不是由上级指定下级目标。

限期完成：规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。

绩效反馈：赐予员工目标实现程度或接近目标程度的反馈，从而刚好进行自我督促，包括基层员工和各级主管。

3、效果评价

实施的效果有时候并不符合管理者的期望

比如：管理者有不实际的期望：缺乏高级主管的支持：无法或不愿以目标达成率作为奖酬员工的依据。

二、参与管理

1、参与管理。就是让下属人员实际共享上级的决策权

实施参与管理可以：发挥员工的专长：提高其对工作的爱好；促进管理者和员工沟通：有利于决策的执行。

参与管理的形式：共同设定目标、集体解决问题、干脆参与工作决策、参与询问委员会、参与政策指定小组、参与新员工甄选。

参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视.

管理者将权力与员工共享的理由：

（1）工作特另I困难时，管理者无法了解员工全部状况和细微环节，允许员工参与决费，可以让了解更多状况的人有所贡献：

（2）工作任务相互依靠程度高，有必要倾听其它部门看法，彼此协商后的确定，各方都能致力推行：

（3）使参与者对做出的确定有认同感，利于决策执行；

（4）参与工作可以供应工作的内在奖赏，使工作显得更有意义。

实施参与管理的条件：

关键词条件

时间充裕在行动前，要有充裕的时间来进行参与

利益相关员工参与的问题必需与其自身利益相关

有实力参与员工必需具有参与的实力，如智力、学问技术和沟通技巧等

不受威逼参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威逼

文化支持组织文化必需支持员工参与

此外，是否实行参与管理须要考虑员工对参与的须要

2、质量监督小组。

1）质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。2）通常由8到10位员工及1名督导员组成，

3）小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间探讨4）对于小组提出的各种建议，管理层有最终确定权

5）小组成员必需具备分析和解决质量问题的实力，擅长与他人沟通并宣扬各种策略。

3、参与管理径具体应用

参与管理同很多激励理论有亲密关系，比如符合双因素理论（工作本身的激励）和ERG理论（关系须要和成长须要）。越是居于高位的经理，越不

易于接受这种领导风格。

三、绩效薪金制重点

1、绩效薪金制的概念

将绩效与附劳相结合的激励措施，通常接受的方式行计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。

绩效薪金制的实施必需以公允、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制优点:可以削减管理者的工作量，因为员工为获得高的薪金会自发地努力

工作，而不须要管理者的监督。绩效薪金制同期望理论关系亲密。

2、斯肯伦支配

它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体嘉奖”的管理制度。

斯肯伦支配有两项不行缺少的要素:一是设置一个委员会，二是制定一套共享成本降低所带来利益的计算方法。

斯肯伦支配胜利的关键在于•劳资双方是否能够彼此相互信任，以及整个组织中的全部员工是否对这一制度报以剧烈认同龄看法。

其次章领导行为

第一节领导理论

一、特质理论：

1、传统的特质理论

领导者具有某些固有的特质，并比这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。具备某些特质能提高领导者胜利的可能

性，但并不存在某一种特质能够保证领导者的胜利。

2、吉伯的观点：身体强壮、聪慧但不能过分聃意、外向i.支配欲、有良好的谢适实力、自信。

3、斯道格迪尔的观点：

1）对所完成的工作具有责任感2）在追求目标的过程中热忱并且能够持之以恒3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神

4）勇于实践5）自信6）能够很好地处理人际惊慌并能够忍受挫折等。

4、特质理论的不足：（1）忽视了下属的须要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分缘由和结果。

二、交易型和变更型领导理论

美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和变更型，

（1）交易型领导：强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的听

从，这些领导更多依靠组织的嘉奖和惩处来影响员工的绩效。是一种相对平用的管理。

（2）变更型领导：通过更高的志向和组织价值观来激励他的追随者们，能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工和

团队的绩效。创建组织在革新和变更中的超额绩效.

领导类型特征和方法

交易型一样性的嘉奖：承诺为努力供应嘉奖，为好绩效供应嘉奖，赏识成就

领导者差错管理（主动型）：视察和找寻对于标准的背离，实行修正行动

差错管理（消极型）：仅在标准北邮满足时进行干涉

放任：放弃责任，避开做出决策

变更型魅力：供应任务的愿景，潜移默化骄傲感，获得敬重和信任

领导者激励：持续的高期望，激励努力，用简洁的手段表达重要的意图

才智型刺激：提升才智、理性和谨慎的解决问题

特性化关怀：赐予个人关怀，特性化地对待员工的培训和建议

三、魅力型领导理论

罗伯特・豪斯在伯恩斯变更型领导的基础上提出/魅力型领导理论。

魅力型领导者是指具有自信并且信任下属、对卜属有高度的期望，有志向化的愿景.以及运用特性化风格的领导者。

魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及其任务，表现出时领导者的高度忠诚和信念，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得

自尊。

领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及剧烈的归属感。

当追随者显示出高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导的效果将会得到进一步强化。

魅力本身是一个归因现象,会随着情境发生变更。

能够促使魅力日因的领导特质包拈自信、印象管理技能、社会敏感性和共情等。

除了探讨领导考自身的特质外，还必需考虑所处的情景，以及工作任务的性质.

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征非道德特征

运用权力为他人服务为个人利益运用权力

使追随者的须要和忐向与愿景向结合提升自己的个人愿景

从危机中思索和学习指责或指责相反的观点

激励下属独立思索要求自己的确定被无条件接受

双向沟通单向沟通

培训、发展并且支持下屈，与他人共享对追随者的须要感觉迟钝

用内在的道德标准满足组织和社会的爱好用外部的道德标准满足自我爱好

四、路径——目标理论

路径一一目标理论是由罗伯特•豪斯提出的，该理论接受了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路，并同激励的期望理论相结合。

该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标,并供应必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互协作。该理论认

为,领导者的行为假如想要被下属接受,就必需能够为员工供应满足感,这种满足感既有关于现时的，也有关于将来的。

该理论认为领导的激励作用在于:一是使绩效的实现与员工须要的满足相结合：二是为实现有效的工作绩效供应必需的轼导、指导、支持和嘉奖。

1、豪斯确定了四种领导行为：

(1)指导式领导:让员工明确别人对他的期望、胜利绩效的标准和工作程序。适合外控型下属

(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关切卜属的要求。适合结构化工作的卜.属

(3)参与式领导:主动征求并接受下属的看法。适合内控型下属

(4)成就取向式领导：设定挑战性目标、激励下属实现自己的最佳水平。适合实力强、阅历多的下属

2、两个权变因素

豪斯假定领导者具有变通性，能够依据不同的状况而表现出上述各种不同的领导行为。路径一一目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为

和结果之间的中间变量:一是下属限制范围之外的环境因素,如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；二是下属的个人特征，如阅历、实力、内

外控等。

五、权变理论

费德勒的权变理论认为,团队绩效的凹凸取决于领导者与情境因素之间是否搭配。费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向两类。假如一个人

对他最不喜爱的工作伙伴也用确定性的形容词去描绘，说明他乐于•和同事形成良好的人际关系，属丁•人际取向型的；反之，则认为该领导者主要关切

生产,属于工作取向型的。

费德勒认为,情景因素可以分为三个维度：

】、领导与下属的关系:主要指的是下属对领导者信任、信任和敬重的程度；

2、工作结构:主要指的是工作程序化、规范化的程度：

3、职权:主要指的是领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

不同领导风格不怜悯景下的效能

情兔类型—•二三四五六七A

上下级关系好好好好坏坏坏坏

情景维

工作结构高高低低高高低低

度

职权大小大小大小大小

领导效关系取向低高一般低

能工作取向高低一般高

在任务高度程序化以及领导者与员工的关系很好的状况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩效的提高。

六、领导一成员交换理论(LMX)

乔治♦格雷恩及其同事提出领导——成员交换理论

传统：领导对组织成员一视同仁，公允对待。

现实：领导依据成员与自己关系的亲疏实行不同的看法和行为。

团体中领导者与下属在确十关系和角色的早.期，就把下届分出“圈里人”和“圈外人”的类别.

对于同一个领导而言，属于圈里人和圈外人的区分：

下属(圈里人)领导(对圈里人)

与领导打交道时遇到困难少投入更多的时间、感情

能感觉到领导的关切很少接受正式领导权威

担当更高的工作责任感

对于其所在的部门贡献更多

绩效评估也更高

领导一成员交换理论认为，这种交换过程是一个互惠的过程，

领导者们为了达到绩效目标和里长久的变更，应当看手十变更卜属的自我概念。同时作为。思的另一部分，卜属通过他们的反映也在变更领导者

的自我图式。领导者和F属两者都作为个体，通过团体进行反馈.

其次节领导风格与技能

一、早期关于领导探讨

1、勒温的民上与专制模式:最初探讨儿童攻击性行为模式，每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。不同的领导风格能够在相像的组织

中产生不同的反应.

独裁型领导者的儿童行为富有攻击性或缺乏感情；放任型领导则产生最多的攻击性表现：民主化团体处在放任型和独裁型之间。

2、斯道格迪尔的探讨：1948年探讨发觉：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者和其他群体成员的工作关系中的互动」974年探讨发觉，

人格和情景都是确定领导的因素。

二、俄亥俄模式和密西根模式

1、俄亥俄模式:关切人和工作管理.

关切人是领导者留意人际关系,敬重和关切下属的建议和情感,更情愿建立相互信任的工作关系。

工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的行为活动，包括工作任务、工作关系、工作目标。

很多探讨发觉，工作管理和关切人得分高的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高的绩效和高的工作满足度。

2、密西根模式

他们得到了两个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。

员工取向的领导者关注人际关系，主动了解并主动满足员工须要。

生产取向的领导者强调工作技术和任务进度，关切工作目标的达成。

密西根模式发觉员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式支持员工取

向的领导作风.

与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和性质上与其极为相像，因而这两种模式理论能够相互印证,具有很高的效度。

三、布莱克和默顿管理方格图

布莱克和默顿的管理方格理论以及赫西和布兰查德的生命周期理论，是最具代表性的领导风格理论。

管理风格理论，把领导风格回成一个二维坐标方格，方格的纵坐标是“关切人”，横坐标是“关切任务”

1、(1.1)无为而治：管理者既不关切人，也不关切任务。

2、(9.9)最志向的领导风格：即关切任务又关切人

3、(5.5)中庸式：组织绩效的取得来自完成工作的须要以及符其保持在一个满足水立之间求得平衡。

4、(1.9)乡村俱乐部：极度关切人的须要，但对任务漠不关切

5、(9.1)“任务”领导风格：极度关切任务，却对人漠不关切

四、领导者的生命周期

1、作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟度，即个体对自己行

为负责任的实力与意愿。

2、成熟度包括两个方面：

(1)工作成熟度：学问和技能水平……实力

(2)心理成熟度。从事T.作的意愿或动机……意愿

3、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维我相结合,得出四种领导风格：

(1)指导式(高工作一低关系)：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。

(2)推销式(亮工作一高关系)：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持行为。

(3)参与式(低工作——高关系)：领导与下属共同决策,领导供应便利条件和沟通。

(4)授权式(低工作一低关系)：领导供应较少的指导或支持，让卜级自主确定。

情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员工,应实行不同形式的领导方式，以求取得最佳绩

效。

五、领导者的技能

胜利的领导依貂于合适的行为、技能和行动

领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能：•个人对于某种类型的程序或技术所驾驭的学问和实力。

(2)人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作的实力。

(3)概念技能:依据模型、框架和广泛联系关系进行思索的实力。

概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关切的人,技术技能涉及的则是事

管理层级越高，工作中的技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

技能的发展,主要有两种途径，一种是基于领导实力的培育,通过学习获得学问和方法,并在此基础上得到提高。另一种是辅导,讲师和领导者建立互

信任任和敬重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。除此之外,培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导

技能。

第三节领导决策

决策是指在不同的选择方案中进行选择的过程。

一、决策过程

1、西蒙的决策阶段:智力活动阶段一设计活动阶段选择活动阶段

2、明茨伯格/决策阶段:确认阶段一一发展阶段―一选择阶段

二、决策模型

1、经济理性模型

决策者在任何方面都是完全理性的，决策者具备以下特征：

从途径一一目标意义上分析,决策完全理性。

存在完整和一样的偏好系统，使决策者在不同的备选方案中进行选择。

决策者可以知道全部备选方案

对•“第困难性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案。

对于概率的计算不存在任何困难性。

2、有限理性模型

相对于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近现实。该模型认为：

（1）在选择备选方案时，决策者试图使自己满足,或者找寻令人满足的结果。满足的标准可以是足够的利润、市场份额、价格等。

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。

（3）由于接受的是满足原则而非最大化原则。决策者再进行选择的时候不必知道全部可能的方案。

（4）可以用相对简洁的阅历启发式原则,或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

与理性模型相比,西蒙的有限理性模型更加接近现实；西蒙的模型同样是理性和最大化的,但是这里的理性受到了限制，决策者以满足为决策的终点,

因为他们没有实力做到最大化。所以有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

3、社会模型

与理性模型相对的另一端,是来自心理学的社会模型。依据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没有方法进行有效的

理性决策，做出非理性决策。

另外,有一部分决策者认为人们有坚持错误决策的颈向，他们称之为投入的增加。产生这种现象的绿山主要有四个：

（1）项目的特点：出现这种投入增加的主要缘由可能是由于项目的特点。例如投资回报的延期，以及临时问题的处理，都有可能使决策者坚持或者

增加错误的行为。

（2）心理确定因素:一旦管理者做出了错误的决策，他可能存在信息加工错误（运用了有偏差的因素或者实行了比信息所证明的应当接受的行为更

加激进的措施L同时由于决策者置身其中，负面信息被忽视，自身防卫机制未启动。

（3）社会压力:对于决策者来说,存在着同伴压力,以及须要维护自一的面子，所以接着维持或者增加错误行为。

（4）组织的确定因素：不仅项目和任务的特点可以导致决策者固执己见，组织中沟通沐系的失效,政治体系的破坏以及拒绝变革都会造成同样的结

果。

三、决策风格

两个维度:价值取向与模糊耐受性。

价值取向是指决策者关切的是任务和技术本身，还是人和社会的因素。

模糊耐受性是指测量到的决策者须要的结构和限卸的程度（低模糊耐受性），以及是否有实力在不确定的环境中工作（应模糊耐受性）。

两个维度上各有凹凸的区分,组合起来，可以得到四种不同的决策风格：

1.指导型：低模糊耐受性、倾向于关注任务和技术本身。独裁的领导风格

2.分析型:高模糊耐受性、很强的关注任务和技术双向。独裁的领导风格

3.概念型:高模糊耐受性、倾向于关注人和社会。依据直觉进行决策，有事决策时陷入空想和迟疑不决

4.行为型:低模糊耐受性、倾向于关注人和社会。醒悟与避开冲突，不喜爱困难的决货。

第三章组织设计与组织文化

第一节组织设计概述

一、组织设计的基本内容

（-）基本内容包括：组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，

（1）组织结构设计，组织结构设计可以分为两种状况:一是对新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计：

二是对现有企业的组织结构设计,它是依据企业的变更和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计，即组织结构的变革。

（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人

员配备、培训与开发体系等方面的设计。

组织设计从形;弋上可以分为静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动

态组织设计。古典的组织设计理论是静态的，只时组织结构的设计进行探讨；现代的俎织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计

两个方面。

（二）组织结构设计

1、组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工法行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，又称为权责结构。这个定义包含

了以下三方面的含义：

1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。

2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。

3）组织结构佗内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系.

组织结构主要内容有：

①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。

②层次结构：各管理层次的构成,又称组织的纵向络构。

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构的三要素:①困难性。困难性是指任务分工的层次、细致程度。②规范性。规范性是指运用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。

③集权度.，集权度是指决策权的集中程度。

2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素，

（1）特征因素（十个）：

①管理层次和管理幅度。管理层次也叫组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。管理幅度是指一名领导者干脆领导的下级人员的数量。

管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且相互制约,其中管理幅度起主导作用，

②专业化程度.指企业各职能分工的精细程度,具体去现为其部门（科室）和职务（付位）数量的多少。

③地区分布。企业在不同地区、城市设有生产工J和管理机构的状况。

④分工形式。即企业各部门的横向分工所实行的形式。常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。

⑤关健职能。即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。对实现企业战略和目标起主要作用。

⑥集权程度。

⑦规范化。员工以同种方式完成相像工作的程度。

⑧制度化程度，企业中接受书面文件的数量可以反映制度化程度。

⑨职业化程度,指企业员工为了驾驭其本职工作,须要接受正规教化和培训的程度

⑩人员结构。各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例状况。

（2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素养、企业规模、企业生命周期等。

（三）组织设计的程序

（1）确定组织设计的基本方针和原则。

（2）进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。它是组织设计过程中的首要工作.

（3）设计组织结构的框架。这一步是组织设计的主体工作。

（4）联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和限制手段。

（5）管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用。

（6）人员配备和培训体系的设计。

（7）各类运行制度的设计。

（8）反馈和修正。组织设计是一个动态的过程，须要不断的反馈和修正，以适应新的状况。

二、组织设计的类型

常用三种类型：行政层级式、职能制、矩阵组织形式

（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯首先运用）

认为：志向的组织形式就是科层（官僚）强调权威与等级、规章与规范。

相对来说，行政层级式组织形式较为困难。

1、行政层级税式的确定因素:①权力等级②分工③规章④程序规范。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。⑤非个人因素⑥技术实

力。确定工作地位的主要因素是技术实力和绩效,而不是其他非个人因素。

2、行政层级形式的适用范围：困难/静态环境。组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁，所制定的规章和程序也不至于须要频繁改

动。

（二）按职能划分的组织形式（法约尔）

1、职能制的主要特点：

①职能分工。各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行确定的管理职能。

②直线一参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：a直线指挥机构和人员；b参谋机构和人员。

③管理权力高度集中决策权必定集中于最高领导层，土要是厂长或总经理。

2、职能制的优点：

①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的双责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较

多。

②职能形式可以消退设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及特地设备.

③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员留意并能娴熟驾驭本职工作的技能，有利于强化专业管理,提高工作效率。

④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，特地从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织

有较高的稳定性。

⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的限制。

3、职能制的缺点：

①狭院的职能观念。②横向协,调差。③适应性差。④企业领导负担重。⑤不利于培育具布.全面素笄、能够经营整个企业的管理人才。

4、职能制的适用范围：简洁/静态

职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变更较慢、外部环境比较稳定的企业，

（三）矩阵组织形式

矩阵组织形式是把按职能组合业务活动，以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组

织内部，既设苴具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向、横向管理系统相结合,

形成矩阵的组织结构形式。

1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。②组织内部有两个层次的协调③产品部门（或项目小组）所形成的横向联系敏捷多样.

2、矩阵组织形式的优点：

①有利于加强各职能部门之间的协作协作，

②有利于顺当完成规划项目，提高企业的适应性。

③有利于减轻高层管理人员的负担。

④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现“

3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。②双重领导的存在,简洁产生责任不清、多头指挥的混乱现象。③机构相对臃肿，用人较多。

4、矩阵组织形式的适用范围：困难/动态

矩阵结构适合应用于因技术发展快速和产品品种较多而具有创新性强、管理困难的特点的企业。

三类组织型的特点及运用范围汇总：

组织类型集权度稳定性横向协调适应性突出点适合适应环境

行政层级式集权稳定卒差强调等级政府机构困难/静态

职能制集权稳定差差专家、专业化中小企业简洁/静态

矩阵制两个层级和不稳定敏捷好机构臃肿发展快速企业困难/动态

领导

（四）其他组织形式

事业部制形式

1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经哲活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。每个事业部都是实现

公司目标的基本经营单位。

2、事业部制组织形式的优点：

（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；

（2）增加企业的活力：

（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。

3、事业部制组织形式的缺点：

（1）简洁使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一样性：

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本.

4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场状况变更快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

团队结构形式：目前组织工作活动的最流行的方式，打破部门界限，把决策权卜放至团队成员。

虚拟组织形式।哑铃型组织）：“可以租用，何必捐有？”这是虚拟组织的实质.被称为哑羚型组织.

无边界组织形式。无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来削减指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门，代之以授权的团队。

其次节组织文化

一、组织文化的概念

组织文化是指限制组织内行为、工作看法、价值观以及关系设定的规范。简洁地说，组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色，

区分于其他组织。

二、组织文化的影响因素

1）取决于最高管理层的行为方式和管理风格：

2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程；

3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。

三、组织文化的功能：

1）导向作用.2）规范作用。3）凝合作用。4）激励作用。5）创新作用。6）辐射作用。

组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创建出共同的价值观念。

四、组织文化的内容和结构

1、组织文化的内容:创新与冒险；留意细微环节：结果导向；人际导向：团队导向；进取心：稳定性。

人际导向是管理层在多大程度上考虑组织内部决策结果对成员的影响。

2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。2）制度层（中间层、里层）。3）精神层.

组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。物质层是组织文化的外在发现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着

物质层及精神层的建设.没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵

魂。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标记和标准。

五、组织文化的类型

1）学院型:为那些想全面驾驭每一种新工作的人而打算的地方。供应大量的专业化培训，留意培育专长。如IBM、可口可乐、宝洁。

2）俱乐部型:特别重视适应、忠诚感和承诺，资格是关键因素，培育通才。例如联邦快递、政府机构和军队等。

3）棒球队型:擞励冒险和革新，IE视创建独创。如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。薪酬以员工绩效为标准

4）堡垒型:着眼于公司的生存，工作平安保障不足,如大型零售店等。

六、组织文化与组织设计

在强调等级制的组织结构设计下，很难形成崇尚公允，自由参与的组织文化。

组织设计影响组织文化的形成,主要表现在：

（1）组织的制度化。组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保i正效率，但也简洁造成保守和墨守成观。

（2）组织的规范化，组织中高度的规范化可以带来行为的可预料性、次序性和行为的一样性。与制度化相同，高度的规范化可能不利于形成激励

多样化、革新的组织文化。

（3）组织的管理层次。管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通，较为敏捷，开放，从而激励员工的自主决断。

（4）集权程度。集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化，

（5）聘请制度。员工的多样化程度低、以内部聘请为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之，多样化程度高、以外部聘请为主的组

织重视敏捷性和创新的价值。

（6）绩效评估体系。假如企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系明显是不相宜的。假如企业希望拥有一种冒险、创新的组

织文化,则绩效评估体系应当将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热忱。

（7）薪酬制度。不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不是崇尚同等的文化。一个想培育合作氛围的组织不应当过

分强调薪酬的功能性意义。

第三节组织变革与发展

一、组织变革概述

1、组织为了适应内外环境的变更,必需对自身进行整理和修正，这就叫组织变革。由此可见,组织变革的缘由内部和外部环境的变更。外部环境包

括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作看法、士气、期望、个人价值观、人员素养的变更等。

变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率：缺乏创新

2、组织变革佐方法：

（1）以人为中心的变革。人员的变革是最根本和最重要的变革：最根本的变革

（2）以结构为中心的变革。这种分化与统合就是沮织结构的变革,包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人,明确责任

和权力等：最常用的变革

（3）以技术为中心的变革。通过对组织工作流程的再设计。

（4）以系统为中心的变革。考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

3、组织变革的程序：（1）确定问题。（2）组织诊断，常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等：（3）实行变革:

（4）变革效果评估，

二、组织发展概述

（-）组织发展的含义

组织发展是有支配变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的华蜜，留意人性和民主等因素；至于权力、限制、冲突、压力等

观念则被相对排斥在外。

组织发展所包含的观念与针对的目标包括：（1）对人的敬重（2）信任和支持（3）权力同等（4）正视问题（5）激励参与。

（-）传统的组织发展方法

传统的组织发展方法可以概括为两种类型：

1）结构技术:是通过有支配地改革组织的结构，变更其困难性、规范性和集权度的技术。如：合并职能部门、削减垂直分化度、简化规章制度、扩

大员工自主性、工作再设计。

2）人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式变更组织成员的看法和行为的技术，主要包括:敏感性训练（试验室训练、T团队训练、交友

团体训练）、调查反馈通常以调查问卷形式、质量招、团际发展（群体间关系的开发）等。

敏感性训练（试验室训练、T团队训练、交友团体训练）：是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。

调查反馈：用一种特地的谢查工具，用来评估^织成员的看法，了解员工们在相识上的差异。通常以问卷形式。

质量圈：是员工参与支配的•种形式。

团际发展（群体间关系的开发）：旨在化解和变更工作团体之间的看法、成见和观念，以改善团体间的相互关系。

（三）现代的组织发展方法：

全面质量管理和团队建设

1、全面质量管理。全面质量管理的含义是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度消减因质量不佳而导致的成本因素。强

调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程：

要达到全面质量管理的这些要求，须要满足的条件:组织文化必需在实行全面质量管理之前，或与之同时进行；选择具有高度责任感的员工：须要

最高管理层的支持；全面质量管理规划须要从上向下推行,并持续地从下向上付诸实施。

2、团队建设，一个好的团队具有四个方血的特征:规模小；实力互补；有共问的意愿、目标和工作方法；情愿共问担当贡任，团队建设可以针对

工作，也可以针对员工的业余生活。

战略性人力资源管理

第一节战略性人力资源管理的概述

一、战略性人力资源管理的产生背景

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理面临量化评估挑战共同发展的结果。

1、战略管理理论的发展

战略管理：是将组织的主要目标、政策和行为依次整合一个具有内在有机联系整体的模式或规划.该理论说明组织的胜利与失败的科学，追求对

组织的胜利与失败进行侦料，分析这些竞争优势的来源，探讨的是增加组织竞争优势的途径或规律。

20世纪80年头第四代战略管理理论核心是将企业的竞争实力由外部环境来源转向是企业内部资源谛视企业

1959年彭罗斯资源基础观的起源《企业增长理论》，组织须要的大多数资源只能内部发展。内部的资

1991年巴尼带来竞争优势的企业资源须要具有四方面特点：1、能够给企业带来价值；2、稀有的或源，探讨

者是独特的：3、不能为竞争对手仿照；4、不能为竞争者资源替代。者们发觉

组织上的

人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件［巴尼）：

（D价值：人力资源可以创建价值，因为它可以对外部的机会与威逼产生反应

（2）稀缺性：具有高实力的劳动者是稀有资源

（3）不行仿照性：第一、要仿照一个困难的系统，必需了解组成因素间如何互动，效应是如可相加或相乘的；其次、人力资源系统是路径依靠的。

企业经过长时间实践与个人之间的磨合形成的组织和个人间的心里契约。

（4）不行替代性：企业的技术等物质资源是可能被取代的，而人力资源才是企业长久竞争的来源

资源基础观的提出：使人的因素从幕后走向了前台，为人力资源管理从微观到宏观的发展供应了支持，架起了战略管理和人力资源管理两个领域

的桥梁。

2、人力资源管理面临量化评估的挑战

人力资源是一种无形资产,这一本质确定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。

战略管理理论的发展为说明人力资源管理的组织贡献供应了理论平台一

只有当人力资源管理与组织的战略实施系统协作得完美无缺时，人力资源才能显示出其价值

从组级竞争优势来源的角度设计与评价人力资源管理时，才得以应对人力资源管理的量化评估挑战

战略人力资源管理探讨起先于20世纪80年头中期，德文娜、冯布伦和迪奇与1984年发表的文章《人力资源管理：一种战略观》标

记着战略性人力资源管理的开端

三二履略性人力资源概略的含义

战略性人力资源管理:指为r实现组织目标所进行和实行的一系列有支配、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

战略人力资源管理具有5个特征；

①战略性把人力资源视为企业的“战略资产”，是企业获得竞争优势的首要资源

②系统性指企业的人力资源政策、实践、手段等有机地结合起来