2024信息系统项目管理师 薛大龙 宝书 全部答案

第一章：信息化基础学问

1.信息的概念（知道）：有两个层次（1）本体论：你认为它是什么样就

是什么样

（

2）信息论；由于我的相识不断深化，渐渐趋于它的本质

2.国家信息化体系6要素，关系图要记住，某个要素是什么功能

信息技术应用：六要素中的龙头，国家信息化建设的主阵地

信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化建设的核心任务，是国家信

息化建设取得实效的关键，也是国家信息化的薄弱环节。信息资源、对料

资源、能源共同构成国民经济和社会发展的三大战略资源，满足第一个，

对下面四个提出需求

信息网络：是前两个的基础，对下面三个提出需求，三网融合：电信网、

广播电视网、计算机网

信息技术产业：是我国进行信息化建设的基础

信息化人才：是国家信息化胜利之本，是信息化建设的关键

信息化政策法规和标准规范：是国家信息化快速、持续、有序、健康发展

的根本保障

3.电子政务建设的指导原则

（1）统一规划，加强领导

（2）需求主导，突tl重点：当前要重点抓好建设统一网络平台、建立标

准、健全法制，建设和整合关系国民经济和社会发展全局业务系统

（3）整合资源，拉动产业

（4）统一标准，保障平安

4.电子政务网络有政务内网和政务外网构成，两网之间物理隔离，政务外

网及互联网之间逻辑隔离。

政务内网主要是副省级以上政务部门的办公网，及副省级以下政务部门的

办公网物理隔离。

政务外网是政府的业务专网，主耍运行政务部门而对社会的专业型服务和

不需在内网上运行的业务

5.建设和完善重点业务系统：12金：已取得初步成效的办公业务资源系统、

金关、金税、金融监管（含金卡）

公关经济管理、金财、金盾、金审、社会保障、金农、金质、金水

不包含金土、金信

6.4大基础信息库包含：人口库、法人库、自然资源空间地理库、宏观经

济数据库。（规划和开发重要政务信息资源）

7.企业信息化的结构包含：（1）产品（服务）层（2）作业层（3）管理

层（4）决策层

8.“一把手”原则-推动企业信息化发展过程中应遵循的原则。企业信息

化实施过程中必需坚持企业最高负责人负责制，就是坚持企业信息化建设

过程中“一把手”亲自抓的原则，成立有企业高层领导参与的信息化建设

机构，负责总体设计及日常事务处理。没有企业高层领导参及，单靠信息

技术部门推动信息化是很困难的。

9.企业资源支配

1）经验了4个阶段:基本MRP、闭环MRP、MRPH和ERP

（1）基本MRP:聚焦于相关物资需求问题，从而即时选购所需

物资，降低库存。

（2）闭环MRP：除了编制资源需求支配外，编制实力需求支配，并将

生成实力需求支配、车间作业支配和选购蚱业支配及物料需求支配一

起纳入MRP。

闭环MRP在基本MRP的基础上，增加了生成实力支配、车间作业支配和

选购作业支配，将整个生产管理过程纳入支配；并且在支配执行中

依据反馈信息平衡和调整支配，使得生产的各个方面协调统一。

（3）MRPII：也叫制造资源支配，把企业作为一个有机整体，从整体最

优角度动身，在闭环MRP的基础上增加了资金流

特点：①支配的一样性和可行性：支配决策、支配制定和支配执行这

三级支配管理统一起来；

②管理的系统性

③数据共享性

④动态应变性

⑤模拟预见性

⑥物理、资金流统一

是比较完整的生产经营管理支配体系，是实现制造业企业整体效益的

有效管理模式

（4）ERP：也叫企业资源支配，出题较多。

概念：ERP是一个以财务会计为核心的信息系统，又来识别和规划企业

资源，对选购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等

进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化

ERP特点：（1）ERP是统一的集成系统统一性表现为运用一个集中的

数据库、数据仓库，每个子系统都在这个中心数据库上运行

（2）面对业务流程的系统试试将业务流程固话，而是

将企业现行业务流程优化重组

（3）是模块化可配置的

（4）开发的系统

ERP系统功能：（1）财务管理（会计核算、财务管理）

（2）生产限制管理（主生产支配、物料

需求支配、实力需求支配、车间限制、制造标准）

（3）物流管理（销售管理、库存限制、

选购管理）

（4）人力资源管

理（人力资源规划的协助决策、聘请管理、工资核算、工时管理、差旅核

算）

10.客户关系管理CRM企业关系管理ERM

1）定义：一个企业的客户关系，既有客户，也有顾客，还可能

包括员工、合作伙伴乃至竞争对手。一个企业的客户关系管理将被纳入企

业关系管理ERM,CRM是ERM的一部分

2）客户：CRM的核心，就是企业必需清晰地相识到目前所拥有的

客户群体中，哪一种个人或者组织罪及可能为本企业带来利润，这部分为

最有希望的客户；同时还必需清晰地相识到哪些客户很有可能流失而成为

竞争对手的客户。获得一个新客户比留住一个老客户须要更高的成本；客

户离开后希望通过某种手段将他们再度吸引过来比一起先就留给他们一

个好印象须要更多的成本；将企业新产品推销给新客户比推销给老客户须

要更多的成本。

3）关系：企业一》客户企业为客户供应产品和服务，企业行

为；客户一》企业客户行为，客户满足度和忠诚度

在CRM为核心角色

4）管理：管理的对象是企业和客户的双向关系。这种双向关系

的建立有一个自己的生命周期（建立、发展、维系），企业在CRM管理中

扮演的角色恒久的应当是主动的而不是消极的。

5）CRM比较主流的定义：CRM系统是基于方法学、软件和因特网

的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。

6）CRM所涵盖的要素：（常常问哪个描述是错误的）

第一，CRM以信息技术为手段，但是CRM确定不仅仅是某种信息技

术的应用，它更是以客户为中心的商业策略，CRM留意的是及客户的沟通,

企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或市场为中心。

其次，CRM在留意提高可恶满足度的同时，确定要把帮助企业提高获得利

润的实力作为重要指标。

第三，CRM的试试要求企业对其业务功能进行重新设计，并对工作流程进

行重组，将业务的中心转移到客户，同时要伊对不同的客户群体有重点地

实行不同的策略。

7）CRM的三角模型：信息技术、CRM应用系统、CRM经营理念

8）CR\I的体系结构：数据源ETL影响数据存储决策产

生信息渠道

9）CRM的功能（1）有一个统一的以客户为中心的数据库（2）具

有整合各种客户联系渠道的实力（3）能够供应销售、客户服务和营销三

个业务的自动化工具（4）具备从大量数据中提取有用信息的实力，实现

基本的数据挖掘模块、从而使其具有确定的商业智能（5）系统应当具有

良好的可扩展性和可复用性，实现及其他相应的企业应用系统之间的无缝

连接。'

10）CRM的应用设计，设计基础中，客户数据分为：描述性、促

销性、交易性数据三大类（依据描述确认是什么数据）

描述性数据：客户的基本信息（个人客户、企业客户）

促销性数据：体现企业曾经为客户供应的产品和服务的历史数据、主要

包括用户产品运用状况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建

议数据和广告数据等。

交易性数据：反映客户对企业做出的回馈的数据，包括历史购买记录数

据・、投诉数据、恳求供应询问及其他服务的相关数据、客户建议数据等

11）CRM系统至少要包含以下几个基本的功能模块（1）自动化的

销售（2）自动化的市场营销（3）自动化的客户服务（售前、现场、售后）

11.数据挖掘

1）完整的数据挖掘过程必需包括数据的清理及集成、数据的选

择及变换、数据挖掘以及最终的学问评估及表示。

2）数据挖掘的干脆对象包括关系数据库、数据仓库、失误数据

库以及一些新型的高级数据库、

3）数据挖掘的任务分为两项：描述、分类和预料。

描述•般包括特征化和区分，它的输出•般为•些图

标，例如饼图、条图和曲线等。

分类和预料是数据挖掘的一个大任务，分类主要思想为

全部的样本都有类属性和类标号。首先，从已有的样本集合中抽取一部分

作为训练样本集合，然后用这些样本去训练出一个模型，然后再用这个模

型去预料新的数据的类标号。当然还可以另外引进一个测试样本集合来测

试训练出的模型的精确性。

分类的主要方法有分类规则、判定树、数学公式和神经

网络等。

预料可以针对连续值，而分类往往是离散的。

预料方法有线性回来和非线性回来和最小二乘法等。神

经网络也可以作为有效的预料方法。

12.供应链管理分为三个阶段：初级萌芽、形成、成熟

13供应链概念：有三个要点（1）关于核心企业：供应链系统中都会有一

个企业在系统中处于核心地位，对网链中的信息流、资金流和物流的调度

等工作期协调中心的作用，被称为核心企业：2）关于战略伙伴关系：早

期的供应链上的各个企业大都是各自为战，往往缺乏共同目标。现在，供

应链上的各个企业更加留意建立供应链中的战略伙伴关系（3）关于增值

链：供应链也是条增值链，在整个供应链工程中物料会增加价值，给相关

企业带来收益。

14.供应链的特征：交叉性、动态性、存在核心企业、困难性、面对用户

（供应链中的一切行为都是基于市场需求而发生的，供应链中的信息流、

资金流和物流等都要依据用户的需求而作变更，也是由用户需求来驱动

的。）

15.供应链管理概念：⑴以客户为中心一衡量供应链管理绩效的最重要的

指标就是客户满足度。（2）集成化管理一供应链管理的本质在于集成化

管理。（3）扩展性管理一传统企业管理范围局限于企业内部各个部门的

管理：现代的供应链管理使传统的企业向扩展性企业发展。（4）合作管理

-供应链管理特别强调企业之间的合作，实现对客户需求的快速反应，最

终提高用户满足度。（5）多层次管理

16.供应链管理分类

供应链管理的对象是指供应链所涉及的企业及其产品、企业的活动、

参及的成员和部门。

1）依据供应链管理的对象，可将供应链分为三种类型：企业供应

链、产品供应链、基于供应链契约的供应链。

企业供应链

产品供应链

基于供应链契约的供应链

2）依据网状结构特点对供应链管理进行分类：发散型供应链网（V

型供应链）、会聚型的供应链网（A型供应链）和介于上述两种模式的

供应链网（T型供应链）。

V型供应链：供应链网状结构中最基础的结构。例如石油、化

工、造纸和纺织企业等。生产中间产品的企业的客户往往要多于供应

商，呈发散状。为了保证满足客户服务需求，企业须要库存作为缓冲。

这种供应链常常出现在本地业务而不是全球战略中。

A型供应链：当核心企业为供应链网络上的终端客户服务时,

其业务本质是由订单和客户驱动的。例如航空、汽车和重工业企业。

这些企业拥有由所预料的需求量确定的公用件、标准件仓库。

T型供应链：介于上述两种模式间的就是很多企业通常结成的

T型供应链。

3）依据产品类别对供应链管理进行分类：功能型供应链，创新型供应链

依据产品的生命周期、需求稳定程度及可预料程度等可将产品分为两大

类：①功能性产品，生命周期较长、需求较稳定、可预料；②创新性产品,

生命周期较短、需求不稳定、不行预料。

功能能型供应链：由于功能性产品市场需求稳定，所以其供求平衡比较简

洁达到，其重点在于降低生产运输库存等方面的费用，以最低的成本将原

材料转化为成品

创新型供应链：：由于创新型供应链的产品很大程度上取决于市场信息的

把握，因此这类供应链应当多考虑供应链的响应速度和柔性，来适应多

变的市场需求，其次再考虑其实施中发生的费用问题。

17.供应链系统设计的原则：1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则，

自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，是系统分解的过程

自底向上的方法是一种从局部走向全局的方法，是一种集成过程。

在设计一个供应链系统时，先由主管高层依据市场需求和企业发展规划作

出战略规划及决策，然后又下层部门实施；而战略规划及决策时依据基层

第一线实际状况制定的，而且基层第一线耍刚好向高层反馈战略规划及决

策的实施状况

2）简洁性原则--少而精

3）取长补短原则--强强联合、优势互补、取长补短的原则

4）动态性原则（预见各种不确定因素对供应链运作的影响）

5）合作性原则

6）创新性原则

7）战略性原则

18.基于产品的供应链设计策略：以产品为中心，必需设计出及产品特性

一样的供应链，不同产品类型对设计供应链有不同的要求，产品开发设计

的早期就起先同时考虑供应链的设计问题。

19基于产品的供应链设计步骤

1）分析市场需求和竞争环境

2)总结分析企业现状

3)针对存在的问题提出供应链设计项目，论证其必要性和可行

性

4)依据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标

5)分析供应链的构成

6)分析评价供应链设计的技术可行性

7)设计供应链

8)检验供应链。如发觉问题，则从第4)步起先重新试试4)〜8)

步，直至无误。

20.灵敏供应链区分及一般供应链系统的特点(快，本企业、跨企业)

1)支持供应链中跨企业的生产方式的快速重组、快速响应、快速理解

2)不仅支持企业内信息系统的调整、重构和信息共享，而且支持供应

链中跨企业信息系统的集成、调整、重构和信息共享。

3)灵敏供应链中各个企业能依据灵敏化要求便利地进行组织、管理的

调整和企业生产模式的转变。

21.灵敏供应链的体系结构

实现了一个不依靠特定的计算机平台的、可重构的灵敏供应链体系结构

灵敏供应链系统通过CORBA、Web和agent技术的结合运用来解决异构平

台之间的异地合作问题。

代理通信建筑在CORBA和Web技术之上

灵敏供应链系统的体系结构是以基本功能体系为核心

22.电子商务

定义：原始电子商务：凡运用了诸如电报、电话、广播、电视、传真以及

计算机、计算机网络等手段、工具和技术进行的商务活动

现代电子商务：基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行

的商务活动。EDI（电子数据交换）时连接原始电子商务和现代电子商务

的纽带。要点1）已基于因特网的现代信息技术、工具为操作平台2）商

务活动参及方增多3）商务活动范围扩大

23.电子商务类型：1）企业及企业之间的电子商务（B2B）

2）商业企业及消费者之间的电子商务（B2C）

3）消费者及消费者之间的电子商务（C2C）

4）政府部门及企业之间的电子商务（G2B）

24建立和完善电子商务发展的支撑保障体系：法律法规、平安认证、信用

体系、在线支付、物流体系、技术装备体系、服务体系、运行监控体系

25商业智能概念：将组织中现有数据转换为学问，帮助组织作出明智的业

务经营决策。利用数据仓库、联机分析处理［OLAP）工具和数据挖掘等技

术。从技术层面上讲，商业智能不是什么新技术，它是数据仓库、OLAP和

数据挖掘等技术的综合运用。商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、

数据挖掘、数据备份和复原等部分组成。数据的抽取oxtraction、转换

IransfonnaliorK装载load,即为ETL过程。利用合适的查询和分析工具、

数据挖掘工具、OLAP工具等对其进行分析和处理，为管理者的决策供应支

持。

26.商业智能系统的主要功能：1）数据仓库：高效的数据存储和访问方式

2）数据ETL3）数据统计输出（报表）4）分析功能

27.商业智能的三个层次：1）数据报表（目的是带给我们更多的决策支持

价值，并不是取代数据报表。报表系统依旧有其不行取代的有时，并且将

会长期及数据分析、挖掘系统一起并存吸取）2）多维数据分析（总体架

构分为4部分：源系统、数据仓库一建立在关系型数据库上、多维数据库

一数据仓库的数据经过多维建模，形成了立方体结构。每个立方体描述了

一个业务主题，例如销售、库存或者财务、和客户端一好的客户端软件可

以把多维立方体中的信息丰富多彩的呈现给用户）3）数据挖掘（源数据

经过清洗和转换等成为适合于挖掘的数据集。数据挖掘在这种具有固定形

式的数据集上完成之时的提炼，最终以合适的学问模式用于进一步分析决

策工作。数据挖掘是从特定形式的数据集中提炼之时的过程。数据挖掘往

往针对特定的数据、特定的问题）

28.主流的商业智能工具包括BO、COGXOS和BRIO

29.实施商业智能的步骤：1）需求分析2）数据仓库建模3）数据抽取4）

建立商业智能分析报表5）用户培训和数据模拟测试6）系统改进和完善

其次章信息系统服务管理

1.当前我国信息系统服务管理的主要内容如下：

（1）计算机信息系统集成单位资质管理

（2）信息系统项目经理资格管理

（3）信息系统工程监理单位资质管理

(4)信息系统工程监理人员资格管理

2.信息系统集成企业资质认证：计算机信息系统集成是指从事计算机应用

系统工程和网络系统的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障；计算

机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合实力，包括技

术水平、管理水平、服务水平、质量保证实力、技术装备、系统建设质量、

人员构成及素养、经营业绩、资产状况等要素；计算机信息系统集成资质

等级从高究竟依次为一、二、三、四级

对国家重大信息化工程实际招标制、工程监理制，担当单位实行资质认证;

利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则

上不得低于总投资的30%

资质认证企业每年一次自检、每两年一次年检和每4年一次换证等检查。

3.项目管理制度：《项目经理管理方法》计算机信息系统集成项目经理是

指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位法定代表人在计算机信息

系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人托付对

系统集成项目全面负责的项目管理者。《项目经理管理方法》将系统集成

项目经理分为项目经理、高级项目经理和资深项目经理三个级别。

4.ITIL—1T基础设施库，及其他的科学方法不同，它只专注于IT运营领

域

5.IT服务的核心思想：主要工作是供应低成本、高质量的IT服务

6.ITSM称作是IT管理的“ERP解决方案”，从组织层面上看，它将企业

的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运行层面上

看，它不是传统的以职能为中心的IT管理放上，而是以流程为中心，从

困难的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、问题管理、

配置管理，将这些流程规范化、标准化，名曲定义各个流程的目标和规范、

成本和效益、运用步躲、关键胜利因素和绩效指标、有关人员的责权利，

以及各个流程之间的关系。

实施ITSM的根本目标有以下三个（1）以客户为中心供应IT服务（2）供

应高质量、低成本的服务（3）供应的服务是可精确计价的

7.信息系统审计概念：可用性、保密性、完整性

8.信息系统审计时建立在以下4个理论基础之上：（1）传统审计理论（2）

信息系统管理理论（3）行为科学理论（4）计算机科学

第四章：项目管理一般学问

1、核心学问域有哪些、保障域有哪些？伴随域有哪些？过程域有哪些？

（P140）

答:核心学问域包括：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量

管理和信息平安管理。

保障域包括：人力资源管理、合同管理、选购管理、风险管理、信息（文

档）及配置管理、学问产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范。

伴随域包括变更管理、沟通管理。

过程域包括科研及立项、启动、支配、实施、监控和收尾等，而其中的监

控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

2、有效的项目管理要求项目管理团队，至少要运用哪六个方面学问？

（P140）

答：1）、项目管理学问体系。

2）、项目应用领域的学问、标准和规定。

3）、项目环境学问。

4）、通用的管理学问和技能。

5）、软技能或人际关系技能。

6）、阅历、学问、工具和技术。

3、我国工信部在推动项目管理方面所实行的相关措施有哪些（书上是3

条，我们应当答4条）。（P146）

答：1）、实施计算机信息系统集成资质管理制度。

2）、推行项目经理制度。

3）、推行信息系统工程监理制度。

4）、推行信息系统监理工程师认证制度。

4、一个合格的项目经理，应当具备哪些素养？（P147）

答：1）、足够的学问。

2）、丰富的项目管理阅历。

3）、良好的协调和沟通实力。

4）、良好的职业道德。

5）、确定的领导和管理实力。

5、如何做好一个优秀的项目经理？（P148）

答：1）、真正理解项目经理的角色。

2）、领导并管理项目团队。

3）、依据项目进展的阶段，组织制订具体程序相宜的项目支配，监控支

配的执行，并依据实际状况、客户要求或其他变更要求对支配的变更进行

管理。

4）、真正理解“一把手工程”°

5）、留意客户和用户参及。

6、职能型组织的优点和缺点。（P153）

答：职能型组织优点：

1）、强大的技术支持，便于学问、技能和阅历的沟通。

2）、清晰的职业生涯晋升路途。

3）、直线沟通、沟通管理、责任和权限很清晰。

4）、有利于重复性工作为主的过程管理。

职能型组织缺点：

职能利益优先于项目，具有狭隘性。

组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。

项目经理极少或缺少权利、权威。

项目管理发展方向不明，缺少项目基准。

7、项目型组织的优点和缺点。（P153）

答：项目型组织优点:

1）、结构单一，责权分明，利于统一指挥。

2）、目标明确单一。

3）、沟通简洁、便利。

4）、决策快。

项目型组织缺点：

管理成本过高，如项FI的工作量不足则资源配置效率低;

项目环境比较封闭，不利于沟通、技术学问等共享；

员工缺乏事业上的连续性和保障等。

8、矩阵型组织的优点和缺点。（P154-155）

答：矩阵型组织的优点体现在如下方面：

1）＞项目经理负责制，有明确的项目目标。

2）、改善了项目经理对整体资源的限制。

3）、刚好响应。

4）、获得职能组织更多的支持。

5）、最大限度地利月公司的稀缺资源。

6）、改善了跨职能部门间的协调合作。

7）、使质量、成木、时间等制约因素得到更好的平衡。

8、）团队成员有归属感，士气高，问题少。

9）、出现的冲突较少，且易处理解决。

矩阵型组织的缺点如下：

1）、管理成本增加。

2）、多头领导。

3）、难以监测和限制。

4）、资源安排及项目优先的问题产生冲突。

5）、权利难以保持平衡等。

9、项目管理和PMO的区分有哪些？（P157）

答：1）、项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。

2）、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PM。

是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织及的观点。

3）、项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围

的变更，以更好地达成经营目标。

4）、项目经理限制赐予项目资源以最好实现项目目标，而PMO对全部项

目之间的共享组织资源进行优化作用。

5）、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PUO管理整

体的分析、整体的机会和全部的项目依靠关系。

10、瀑布模型包括哪六个阶段，瀑布模型的特点。（P162-163）

答：瀑布模型六个阶段包括：支配、需求分析、设计、编码、测试、运行

及维护6个阶段。

瀑布模型的特点，如下四方面：

1）、从上一项开发活动结束其结果作为本次活动的输入。

2）、利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

3）、给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

4）、对本次活动的实施工作成果进行评审。

11、V模型中，四种测试及前期的对应关系。（P163-164）

答：由上至下:

需求分析对应验收测试、概要设计对应系统测试、具体设计对应集成测试、

编码对应单元测试。

12、原型化模型是为了弥补什么模型的不足而产生的？它的步骤共2步，

是哪2步？(P164)

答：为了弥补瀑布模型的不足而产生的。

第一步是建立一个快速原型.其次部充分了解后，再在原型的基础上开发

出用户满足的产品。

13、螺旋模型的四个阶段？以及适用于什么状况？(P164)

答:螺旋模型的4个阶段：制定支配、风险分析、实施工程和客户评价四

个阶段。螺旋模型强调了风险分析，特殊适用于浩大而困难的、高风险的

系统。

14、RUP是迭代模型的一种，RUP分为哪四个阶段？以及各阶段的内容。

(P165-166)

答：RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个依次的阶段：初始阶段、

细化阶段、构件阶段和交付阶段。

1）、初始阶段：系统第阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的

系统构架，支配和准备商业文件。

2、）细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项

F1支配，淘汰项H中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创

建开发案例，创建模块、准则并准备工具。

3）、构件阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品,

测试产品全部的功能。

4）、交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。

15、一般说来，要把一个项目管理，要经过哪四个过程，各过程的内容是

什么？（P167）

答：四个过程：1）、技术类过程：2）、管理类过程；3）、支持类过程;

4）、改进类过程。

各过程内容如下：

1）、技术类过程（或称工程类过程）。技术过程跟项目所在的行业有关。

2）、管理类过程：分为启动、支配、执行、监控和收尾过程组。

3）、支持类过程：例如配置管理过程就属于支持类过程。

4）、改进类过程。例如总结阅历教训、部署改进等过程。

16、项目管理五大过程组的名称，和各过程组的定义。（P169）

答：1、）启动过程组：定义并批准项目或阶段。

2）、支配过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理支配，

以实现项目或阶段所担当的目标和范围。

3）、执行过程组：整合人员和其他资源，在项H的生命期或者某个阶段

执行项目管理支配，并得到输出及成果。

4）、监督及限制过程组：（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、

识别实际绩效及项目管理支配的偏差、必要时实行订正措施，或管理变更

已确保项目或阶段目标达成。

5）、收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序的地结束项目

或阶段。

17、启动过程组，包括哪两部分内容？（P171）

答：制定项目章程和制定初步范围说明书

18、什么是滚动波浪支配？（P172）

答：项目管理支配不是一成不变的，它是渐进明细、逐步深化具体的，项

目管理支配这种制定方法常常被称为“滚动波浪支配”方法。意味着项目

管理支配是一个反复和持续的过程，也就是近期的工作支配得较细，远期

的工作支配得较粗。

19、质量保证是哪个过程组的？询价、供方选择是哪个过程组的？(P175)

答：都是执行过程组的。

20、什么是项目收尾？什么是合同收尾？(P177)

答：项目收尾：过程包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项

目、总结阅历教训，以完成正式的项目收尾。

合同收尾：过程包括完成和结算全部合问，解决全部的遗留问题。

21、P180页的项目管理映射关系图，必需会背。(P180)

答：五个过程组，九大学问领域，启动及收尾中的子过程最少，执行多一

点，最多的是支配过程组及监控和限制过程组。打印出来放身上时常看一

下。

第五章：立项管理

1、需求分析的特点(哪3条)？(P183)

答：1)、用户及开发人员之间存在沟通方面的困难。

2)、用户的需求是动态变更的。

3)、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长。

2、项目建议书的核心内容哪四条？(P184)

答：1)、项目的必要性。

2)、项目的市场预料。

3)、产品方案或服务的市场预料。

4)、项目建设必需的条件。

注：不包括风险，没有这一项。

3、可研的内容有哪7条？(P184-185)

答：1)投资必要性。

2)技术的可行性。

3)财务可行性。

4)组织可行性。

5)经济可行性。

6)社会可行性。

7)风险因素及对黄。

4、具体可行性探讨的方法？(P188-189)

答：经济评价法、市场预料法、投资估算法和增量净效益法

5、项目论证的作用。（P189-190）

答：主要体现如下四个方面：

1）、确定项目是否实施的依据。

2）、筹措资金、向银行贷款的依据。

3）、编制支配、设计、选购、施工依据机构设置、资源配置的依据。

4）、项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

6、项目评估的定义。（P192）

答：项目评估指在项目可行性探讨的基础上，有第三方（国家、银行或有

关机构）依据国家颁发的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或

企业）、国民经济、社会角度动身，对拟建项目建设的必要性、建设条件、

生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评分、

分析和论证，进而推断其是否可行的一个评估过程。

7、项目评估的目的。（P192）

答：目的是审查项H可行性探讨的牢靠性、真实性和客观性，为银行的贷

款决策或行政主管部门的审批决策供应科学依据。

8、项目评估的程序。(P195)

答：项目评估的程序：成立评估小组、开展调查探讨、分析及评估、编写

评估报告。

9、项目评估的方法中，增量评估法又分为前后法和有无法，两者的区分

是什么？(P195)

答：区分：前后法运用项目改造后各年的费用和效盗减去某一年的费用和

效益的增量数据来评估项目改造的经济效益。有无法强调“有项目”和

“无项目”两个方案在完成可比的条件下进行全面对比，对两个方案的将

来费用、效益均要进行预料并计算改造带来的增量效益。

实质上，前后法是有无法的一个特例。

10、发改委55号令要求，谁编可研？谁编初设？(P196)

答：招标选定或托付具有相关专业甲级资质的工程询问机构编可研，报送

项目审批部门。

招标选定或托付具有相关专业甲级资质的设计单位编制初设，报送项目审

批部门。

11、在评标标准中，严格限制自由裁量权的含义是什么？(P198)

答：在评分细则中应尽可能少出现“由评委依据某某状况酌情打分”的字

样，对那些的确不好用客观依据量化、细化的评分因素，也应将评委的自

由裁量权限制在最小范围内。评分细则应设定该因素的最低得分值，且最

低得分不得少于该因素满分值的5096。

12、在评标标准中，评分标准应便于评审的含义是什么？(P199)

答：评分标准应便于评审：评分细则不要太繁琐，也不要以不便审定的事

实为评分依据。评分细则规定的得分档次不要太多，以3〜5档为宜。

13、中标人的投标应符合哪些条件？(P201)

答：主要是两点，满足其一即可：

1)、能最大限度地满足招标文件中规定的各项评价标准。

2)、能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是

投标价格低于成本的除外。

14、项目识别是承建方立项的第一步，目的是什么？(P201)

答：项目识别目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。

15、承建方项目论证从哪几个方面进行论证？（P202-203）

答：五个方面：

1）、承建方的技术可行性分析。

2）、承建方人力及其他资源配置实力可行性分析。

3）、项目财务可行性分析。

4）、项目风险分析。

5）、对可能的其他投标者的相关状况分析。

16、对于系统集成类的技术合同，一般应包括哪些项？（P205）

答：对于系统集成类的技术合同，一般应包括：项目名称；标的内容、范

围和要求；履行的支配、进度、期限、地点、地域和方式；技术情报和资

料的保密；风险责任的担当；技术成果的归属和收益的分成方法；验收标

准和方法；价款、酬劳或者运用费及其支付方式；违约金或者损失赔偿的

计算方法；解决争议的方法，名词术语的说明等。

一、论文

论项目的支配及监控

摘要:

2024年12月，我曾祖当“某绩效管理平台”项目的项目经理，负责领导

项目小组开展项目的组织和实施工作。该项目在2024年底结束，在项目

执行过程中，充分相识到了项目支配及项目监控的重要性。

正文：

1、首先在项目管理过程中，包括5大过程组、9大学问域，其中支配过程

组、监督和限制过程组在整个项目管理过程占据着重要地位，涉及每一个

学问域。

2、支配过程组涉及的内容。

3、监督和限制过程组涉及的内容。

4、在项目中存在的支配于监控不足的地方。

5、在执行支配过程组应留意的问题和建议。

6、在执行监督和限制过程组应留意的问题和建议。

7、结论

二、重点归纳

第6章项目整体管理的重点内容

1、项目整体管理的过程包括：

（1）项目启动，制定项目章程0

（2）制定初步的项目范围说明书，编制一个初步的项目范围说明书。

（3）制定项目管理支配，将确定、编写、集成以及协调全部分支配。

（4）指导和管理项目的执行。

（5）监督和限制项目，监督和限制项目的启动、支配、执行和收尾过程。

（6）整体变更限制，评审全部的变更恳求，批准变更，限制可交付成果

和组织的过程资产。

（7）项目收尾。

2、项目启动。

项目立项以后，就要正式启动项目，所谓的项目启动，就是以书面的、正

式的形式确定项目的成立和存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行

授权。

项目章程：

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一

个阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目

由本组织开发也可由投资人发布。项目章程为项目经理运用组织资源进行

项目活动供应了授权，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应当总是

在起先项目支配前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。

项目章程应包括以下内容;

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

（2）项目必需满足的业务要求或产品需求。

（3）项目的目的或项目立项的理由。

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。

（5）概要的里程碑进度支配。

（6）项H干系人的影响。

（7）职能组织及其参及。

（8）组织的、环境的和外部的假设。

（9）组织的、环境的和外部的约束。

（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。

（11）概要预算。

项目启动的依据（输入）

（1）合同

（2）项目工作说明书

项目工作说明书（SOW）是对项目所要供应的产品、成果或服务的描述。

对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务须要，或产品，或服务的

需求提出工作说明书，内部的工作说明书有时也叫任务书。对外部项目而

言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如邀标书、投标

邀请书或者合同中的一部分。工作说明书要说明以下事项：

①业务要求

②产品范围描述

③战略支配

(3)环境和组织的因素

①实施单位的企业文化和组织结构。

②国标或行业标准。

③现有的设施和固定资产等基础设施。

④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如聘

请和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等。

⑤当时的市场状况。

⑥项目干系人对风险的承受力。

⑦行业数据库。

⑧项目管理信息系统(可能是工具、软件等等)

（4）组织过程资产

组织过程资产包含：项目实施组织的企业支配、政策方针、规程、指南和

管理系统，实施项目组织的学问和阅历教训。

组织过程资产可以分为两类：

①组织中指导工作的过程和程序。

②组织的全部学问

项目档案

过程测量数据库

阅历学习系统

问题和缺陷管理数据库

配置管理学问库

财务数据库

项目启动的方法、技术和工具：

（1）项目管理方法

（2）项目管理信息系统

（3）专家推断

项目启动过程的成果（输出）：项目章程

3、编制项目范围说明书（初步）

项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括:

（1）项目和范围的目标。

（2）产品或服务的需求和特性。

（3）项H的需求和可交付物。

（4）产品验收标准。

（5）项目的边界。

（6）项目约束条件。

（7）项目假设。

（8）最初的项目组织。

（9）最初定义的风险。

（10）进度里程碑。

（11）对项目工作的初步分解。

（12）初步的量级成本估算。

（13）项目配置管理的需求。

（14）审批要求。

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具:

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家推断

制定项目范围说明书（初步）的输入：

（1）项目章程

（2）工作说明书

（3）环境和组织因素

（4）组织过程资产

制定项目范围说明书（初步）的输出：

项目范围说明书（初步）

4、制定项目管理支配

项目管理支配记述了如下内容:

（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领

导，项目领导小组和项目实施管理小组。

（3）项目的总体技术解决方案。

（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

（5）选择的项目的工命周期和相关的项目的阶段。

（6）项目最终目标和阶段性目标。

（7）进度支配。

（8）项目预算。

（9）变更流程和变亘限制委员会。

（10）沟通管理支配。

（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未

决决策。

除了上述的进度支配和项目预算之外，相关管理支配可以是概要的或具体

的，并且还可以包含一个或多个分支配，这些支配包括但不限于：

（1）范围管理支配

（2）质量管理支配

（3）过程改进支配

（4）人力资源管理支配

（5）沟通管理支配

（6）风险管理支配

（7）选购管理支配

项目支配编制工作所遵循的基本原则:

（1）目标的统一管理

（2）方案的统一管理

（3）过程的统一管理

（4）技术工作及管理工作的统一协调

（5）支配的统一管理

（6）人员资源的统一管理

（7）各干系人的参及

（8）逐步精确

制定项目管理支配的主要方法:

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家推断

制定项目管理支配的输入：

（1）项H章程

（2）项目范围说明书（初步的）

（3）来自各支配过程的输出

（4）预料

（5）环境和组织因素

（6）组织过程资产

（7）工作绩效信息

制定项目管理支配的输出：

（1）项目管理支配

（2）配置管理系统

（3）变更限制系统

5、指导和管理项目执行

指导和管理项目执行的输入:

（1）项目管理支配

（2）已批准的订正措施

（3）已批准的预防措施

（4）已批准的变更曰请

（5）已批准的缺陷修改

（6）确认缺陷修复

指导和管理项目执行的输出:

（1）可交付成果

（2）恳求的变更

（3）已实施的变更

（4）已实施的订正措施

（5）已实施的预防行动

（6）已实施的缺陷修复

（7）工作绩效数据

6、监督和限制项目

监督和限制项目的方法：

（1）项目管理方法论

（2）项H管理信息系统

（3）挣值管理

（4）专家推断

监督和限制项目的输入：

（1）项目管理支配

（2）工作绩效信息

（3）绩效报告

监督和限制项目的输出：

（1）恳求的变更。作为支配数据及实际数据比较的结果，可能因扩大、

调整或削减项目范围而提出变更申请。

（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报

告、配置状态报告和预料。

7、整体变更限制

整体变更限制的方法：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家推断

变更限制流程，如下：

（1）受理变更申请

（2）变更的整体影响分析

（3）接收或拒绝变更

（4）执行变更

（5）变更结果追踪及审核

整体变更限制的输入：

（1）项目管理支配

（2）申请的变更

（3）工作绩效信息

（4）可交付物

真题变更限制的输出：

（1）变更申请被批准或被拒绝

（2）项目管理支配（已批准更新）

8、项目收尾

项目收尾：

包括管理收尾和合同收尾。合同收尾方法涉及结算和关闭项目所建立的任

何合同、选购或买进协议。

项目收尾的方法：

（1）项目管理方法论

（2）项目管理信息系统

（3）专家推断

项目收尾的输入：

（1）项目管理支配

（2）合同文件

(3)组织过程资产

项目收尾的输出：

(1)最终产品、服务或成果的移交。

(2)管理收尾方法和合同收尾方法。

(3)已更新的组织过程资产。

第7章项H范围管理的重点内容

对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现的。

(1)编制范围管理支配

(2)范围定义

(3)创建工作分解结构

工作分解结构(WBS),是一种以结果为导向的分析方法，为项目进度管

理、成本管理和范围变更供应了基础。

(4)范围确认

(5)范围限制

编制范围管理支配、范围定义和创建工作分解结构属于支配过程。而范围

确认和范围限制则属于监控过程。

1、产品范围和项目范围

产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。

项目范围：为了完成具有规定特性的和功能的产品、服务或结果，而必需

完成的项目工作。

项目范围是否完成以项目管理支配、项目范围说明书、WBS、以及WBS字

典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。

项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但事实上项目范围

确认是贯穿整个项目生命周期。

项目范围是否完成要基于项目管理支配来度量。

2、编制项目管理支配

范围管理支配是一个支配工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何

制订具体的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和

限制范围。

编制项目管理支配的输入：

(1)项目章程

(2)项目范围说明书(初步)

(3)组织过程资产

（4）环境因素和组织因素

（5）项目管理支配

编制项目管理支配的输出：

编制项目范围管理支配过程的成果是项目范围管理支配，项目范围管理支

配简称为项目范围支配或范围支配。作为编制项目范围管理支配过程的交

付物，项目范围管理支配是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理

和限制项目范围的指南。

项目范围管理支配的内容如下：

（1）依据初步的项目范围说明书编制一个具体的项目范围说明书的方法。

（2）从具体的项目范围说明书创建WBS的方法。

（3）关于正式确认和认可已完成可交付物方法的具体说明。

（4）有关限制需求变更如何落实到具体的范围说明书中的方法。

项目范围管理支配可以是正式的或非正式的、具体的或粗略的。一个范围

管理支配可以包括在项目管理支配中，或者是项目管理支配的一个分支

配。项目管理支配是项目其他学问领域中的相关分支配的集合。

3、范围定义

范围定义过程是具体描述项目和产品的过程，并把结果写进具体的项目范

围说明书中。

范围定义的输入：

(1)项目章程和初步的范围说明书

(2)项目范围管理支配

(3)组织过程资产

(4)批准的变更申请

范围定义的输出：

范围定义的主要交付物是范围说明书。

(1)项目范围说明书(具体)

具体的范围说明书包括的内容：

①项目的目标

②产品范围描述

③项目的可交付物

④项目边界

⑤产品验收标准

⑥项目的约束条件

⑦项目的假定

（2）更新的项目文档

4、创建工作分解结构

项目工作分解结构（WBS）的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义

工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和限制费用、

估算时间周期和支配进度的基础。

常用的工作分解结构表示形式：

（1）分级的树型结构

树型结构图的WBS层次清晰，特别直观，结构性很强，但不是很简洁修改,

对于大的、困难的项目也很难表示出项目的全景。

（2）列表形式

该表格能够反映出项目仝部的工作要素，可是直观性较差，常用在一些大

的、困难的项目中。

分解:

分解是将项目可交付物分解成更小的、更易管理的单元，直到可交付物细

分到足以支持将来的、清晰定义项目活动的工作包（业内一般把一个人2

周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能干完的工作称为

一个工作包）。把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动：

（1）识别和分析项目可交付物及其相关的工具。

（2）构造和组建WBS。

（3）把高层的WBS工作分解为低层次的、具体的工作单元/

（4）为WBS的工作单元安排代码。

（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。

分解WBS结构的方法有以下三种：

（1）运用项目生命周期的阶段作为分解的笫一层，而把项目可交付物支

配在其次层。

（2）把项目重要的可交付物作为分解的第一层。

（3）把子项目支配在第一层，再分解子项目的WBS。

分解工作结构应把握如下原则：

（1）在各层次上保持项目的完整性，避开遗漏必要的组成部分。

（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避开交叉从属.

（3）相同层次的工作单元应有相同性质。

（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

（5）便于项目管理进行支配和限制的管理须要。

（6）最低层工作应当具有可比性，是可管理的、可定量检查的。

（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也包

括分出去的工作。

（8）WBS的最低层的工作单元室工作包。一般来说早期，或困难、或大规

模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些、粗一些。

滚动波式支配：

具体的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不须要的，也是不

行能的。一般地，项目管理团队应当等待交付物或子项目足够清晰时才制

订具体的WBS。这种技术有时被称作滚动波式支配。滚动波式支配的实质

是近期的工作支配得细一些，远期的工作支配得粗一些。

创建WBS的输入：

（1）具体的项目范围说明书。

（2）项目管理支配。

（3）组织过程资产。

创建WBS的输出:

（1）WBS和WBS字典。WBS的最低层次通常是指工作包。WBS的每一个工

作包都应有唯一的标识，其标识能够反映该工作包的成本等信息。除了WBS

以外，还有一些其他的分解结构，包括物料清单、风险分析结构等。

（2）范围基准。被批准的具体的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS

词典是项目的范围基准。范围基准是项目管理支配的一个组成部分。

（3）更新的项目管理支配。

范围基准：

项目范围说明书、及其联系的WBS以及福S字典作为项目的范围基准，在

整个项目的生命期，这个范围基准被监控、核实和确认。

5、范围确认

范围确认的定义：

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的

过程，也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认应当贯穿项目的

始终，范围确认及质量限制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，

而质量限制是有关工作结果正确及否，质量限制一般在范围确认之前完

成，当然也可以并行进行。

范围确认的输入:

（1）范围管理支配

（2）可交付物

范围确认的输出：

（1）可接受的项目可交付物和工作

（2）变更申请

（3）更新的WBS和WBS字典

6、范围限制

范围限制涉及以下内容：

（1）影响导致范围变更的因素；

（2）确保全部被恳求的变更依据项目整体变更限制过程处理;

（3）范围变更发生时管理实际的变更。

变更限制委员会：

由变更限制委员会负责批准或者拒绝变更申请。

范围限制的输入：

（1）项目管理支配

(2)工作绩效数据

(3)绩效报告

(4)己批准的变更恳求

范围限制的输出：

(1)变更恳求

(2)工作绩效

(3)组织过程资产更新

(4)更新的项目管理支配

一、项目进度管理

1、进度管理包括哪六个过程？

1、活动定义；

2、活动排序：

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表;

6、进度限制;

2、什么是滚动式规划？

近期要完成的工作规划的具体些，远期完成的工作规划的粗略些；

3、什么是限制账户、规划组合？

限制账户：管理人员的限制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选

定的管理点上。在尚未规划有关的工作组合时，这些限制点用作规划的基

础。

规划组合：规划组合实在工作分解结构中限制账户以下，但在工作组合以

上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无具体支配活动

的始终工作内容；

4、请说明FS、FF、SS、SF的含义。

FS：前序活动结束后，后续活动才能起先；

FF：前序活动结束后，后续活动才能结束；

SS：前序活动起先后，后续活动才能起先:

SF：前序活动起先后，后续活动才能结束;

5、虚活动的含义？

为了绘图的便利，人们引入了一种额外的，特殊的活动，叫做虚活动，它

不消耗时间，借助虚活动，我们可以更好的更清晰的表达活动之间的关系;

6、三种依靠关系是哪二种？

1、强制性依靠关系；

2、可斟酌处理的依靠关系；

3、外部依靠关系；

7、活动资源估算的方法、工具和技术？（记）

1、专兼推断：

2、多方案分析；

3、出版的估算数据；

4、项目管理软件;

5、自下而上估算;

8、活动历时估算的方法、工具和技术？（记）

1、专家推断；

2、类比估算；

3、参数估算；

4、三点估算；

5、后备分析；

9、何时可以用类比估算？

当有关项目的具体信息数量有限时；

当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团

队成员具备必要的专业学问时：

10、参数估算的含义？

用欲完成工作的数量乘以生产率可以作为估算活动持续时间的量化依据;

11、三点估算公式？标准差计算公式？正负一倍的标准差状况下，概率是

多少？2倍的呢？3倍的呢？

三点估算公式：（To十4Tm十Tp）/6；

标准差计算公式：&=（Tp-To）/6；

68.26

95.46

99.73

12、后备分析中，应急时间二时间储备二缓冲时间吗？

后备分析中，应急时间，时间储备，缓冲时间三个时间相等；

13、资源日历是哪个活动的输出？哪个活动的输入？

资源日历是活动资源估算的输出，是活动历时估算的输入；

14、制订进度支配所接受的主要技术和工具？（记）

1、进度网络分析;

2、关键路径法；

3、进度压缩；

4、假设情景分析；

5、资源平衡；

6、关键链法；

7、项目管理软件；

8、应用日历；

9、调整时间提前及滞后量；

10、进度模型;

15、关键路途法中，假如总时差是负数，你如何处理？

为了使路途总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时

间提前及滞后量或其他进度制约因素；

16、进度压缩是指在什么的前提下缩短进度时间？的技术有哪2种？均有

何缺点？

进度压缩是指在不变更项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目

标的前提下缩短项目的进度时间；

进度压缩的技术如下：

1、赶进度：缺点：常常增加费用；

2、快速跟进：缺点：往往造成返工，并通常会增加风险；

17、假设情景分析中最常用的技术是什么？

假设情景分析中最常用的技术是蒙特卡洛分析法；

18、什么叫资源确定法？什么叫资源安排倒排进度法？（在资源平衡中）

资源确定法：将稀缺资源首先安排给关键路途上的活动，这种做法可以用

来指定反映上述制约因素的项目进度表。资源平衡的结果常常是项目的预

料持续时间笔触不项目进度表长;

资源安排倒排进度法：某些项目可能拥有数量有限但键的项目资源，遇到

这种状况，资源可以从项目的结束日期起先反向；

19、什么叫资源制约进度表？（在关键链法中）

在确定关键路途之后，将资源的有无及多寡状况考虑进去；

20、进度基准是什么的输出？范围基准是什么的输出？项目基准是什么的

输出？成本基准是什么的输出？

进度基准是制定进度支配的输出；

范围基准是创建WBS的输出；

项目管理是制定整体项目管理支配的输出；

成本基准是成本预算的输出；

21、进度限制关注哪些内容？（记），范围限制关注哪些内容？二者对比

记忆？

进度限制关注一下内容:

1、指定项目进度的当前状态;

2、对引起进度变更的因素施加影响；

3、确定项目进度己经变更；

4、当变更发生时管理实际的变更；

范围限制关注一下内容：

1、影响导致范围变更的因素；

2、确保全部被恳求的变更依据项目整体变更限制过程处理;

3、范围变更发生时管理实际的变更；

22、通常接受哪些方法缩短项目工期？（记）

1、投入更多的资源以加速活动进程；

2、指派阅历更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；

3、在征得业主同意后，减小活动范围或降低活动要求；

4、通过改进方法或技术提高生产效率;

23、项目进度限制的主要技术和工具？（记）

1、进度报告；

2、进度变更限制系统;

3、绩效衡量；

4、项目管理软件；

5、偏差分析;

6、进度比较横道图；

7、资源平衡；

8、假设条件情景分析;

9、进度压缩；

10、制定进度工具;

二、项目成本管理

1、项目成本管理包括哪些过程?

1、制定成本管理支配;

2、成本估算；

3、成本预算；

4、成本限制；

2、项目成本失控的缘由有哪些？（记4个小标题）

1、对工程项目相识不足；

2、组织制度不健全；

3、方法问题；

4、技术制约；

3、成本的类型分为哪四种？及定义？

1、可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本；

2、固定成本：不随生产量、工作量或时间的变更而变更的非重复成本;

3、干脆成本：干脆可以归属于项目工作的成本;

4、间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目供图担负的项目成本所

分摊给本项目的费用；

3、管理储备的定义？

管理储备是一个单列的支配出来的成本，以备将来不行预见的时间发生时

运用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险,

管理储备的运用须要对项目基线进行变更；

4、项目成本估算的主要步骤？（记）

1、识别并分析成本的构成科目；

2、依据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；

3、分析成本估算结吴，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之

间的比例关系；

5、成本估算的工具和技术？（记）

1、类比估算；

2、确定资源费率;

3、自下而上估算;

4、参数估算；

5、项目管理软件；

6、供货商投标分析；

7、准备金分析；

6、类比估算的运用前提？

及以往项目的实质相像，而不只是在表面上相像，并且进行估算的个人或

集体具有所需的专业学问；

7、什么是已知的未知？？什么是未知的未知？（在准备金分析中）

已知的未知：应急储备是用项目经理自由运用的估算成本，用来处理预期

但不确定的事务；

未知的未知：管理储备金是为应对未支配但有可能须要的项目范围和成本

变更和预留的预算;

8、项目成本预算的主要步骤？（记）

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；

2、将各个工作包成不再安排到该工作包所包含的各项活动上;

3、确定各项成本预算支出的时间支配及项目成本预算支配；

9、项目成本预算的工具和技术有哪些？（记）

1、成本汇总；

2、准备金分析；

3、参数估算；

4、资金限制平衡；

10、参数估算的运用条件？

1、用于建立模型的历史信息是精确的；

2、在模型中运用的参数是很简洁量化的；

3、模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用;

11、成本限制的主要内容？（9条）

1、对造成成本基准变更的因素施加影响；

2、确保变更恳求获得同意；

3、当变更发生时，管理这些实际的变更；

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5、监督成本绩效，找出及成本基准的偏差；

6、精确记录全部的及成本基准的片炒；

7、防止错误的，不当的或未批准的变更被纳入成本或资源运用报告中;

8、就审定的变更，通知项目干系人；

9、实行措施，将预期的成本超支限制在可接受范围内；

12、成本限制的工具和技术？（记）

1、成本变更限制系统；

2、绩效衡量分析;

3、预料技术;

4、项目绩效审核；

5、项目管理软件；

6、偏差管理；

13、PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI