建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案

建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 第一章建设项目管理组织4、项目建设管理原则6、项目管理组织机构第二章项目进度控制2、工程项目建设进度计划(工作内容)6、项目进度控制(监测和调整)流程图 第三章项目的质量控制1、质量目标5、项目质量控制措施第四章项目的投资控制4、工程造价控制的工作内容第五章施工管理1一般规定2施工计划3施工分包管理5施工费用控制 6施工质量控制8现场管理9技术管理10施工变更管理1、EPC项目采购管理概述2、采购工作目标3、项目采购原则4、项目采购工作基本过程9、采购管理4、建设规划设计1、项目信息管理原则2、项目信息流程图3、项目信息管理的工作内容4、项目信息收集5、项目信息加工6、项目信息输入输出7、项目信息利用4、材料采购合同的管理6、对索赔的管理第十章设计、采购、施工的接口关系与协调1、EPC模式下的设计、采购和施工之间的逻辑关系第十一章项目内外关系协调2、项目经理部内部的协调3、项目经理部外部的协调第十二章安全及文明施工控制措施2、项目文明施工控制措施2、项目风险的监控第十四章建设规化设计方案4、规划方案 (1)完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计，(2)限额投资内足额完成设计任务，设计需满足相应的国家规(3)完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。(1)严格按照设计施工图及规范要求组织施工。(2)施工承包范围内的施工总体协调和管理；(3)完成涉及范围内的所有工作内容，设计费和建安总造价不得突破1346万元。 (4)施工过程中因承包人原因，所发生的一切安全事故由承包(5)以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交，还包括负责天，施工工期为60天。计划开工时间为2017年8月，可以提前。(1)设计开工日期(绝对日期或相对日期):2017年7月18日完成深化设计方案2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批2017年8月8日前完成施工图及预算(含通过审查)(2)施工开工日期(绝对日期或相对日期):2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收(3)工程竣工日期(绝对日期或相对日期):2017年10月9日 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2、建设项目管理服务方案编制依据招标人某某市某某区城市建设投资(集团)有限公司招标文件.中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案4、项目建设管理原则将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法制。方可进入下一步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准 项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案6、项目管理组织机构某某区改善农村人居环境(一期)建设项目(青杠坝片区)设计司授权和“项目管理目标责任书”,对工程总承包项目实行自项目启 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形(2)根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的(3)确定项目部的职能和岗位设置。(4)确定项目部的组成人员、职责、权限。(5)项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”,并进行目(6)组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制(1)项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。(2)项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运(3)对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。(4)在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能(5)对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案(1)公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管(2)项目管理目标责任书包括以下主要内容：1)规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进(1)项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是(2)项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案(3)项目经理履行下列职责： 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案深化方案设计，施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、 现场管理负责人、技术负责人、现场代表管理阶段建设管理工作程序和流程前期阶段阶段1、与招标人签订项目总承包合同3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等中施工准1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改 期阶段备阶段2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告竣工验收阶段10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段责任期1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统1)项目管理部工作管理制度2)项目现场建设管理制度3)项目管理负责人和项目经理岗位责任制度4)现场管理负责人岗位责任制度5)现场代表岗位责任制度6)专业工程师岗位责任制度 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案7)合同管理岗位责任制度8)招投标管理制度9)材料采购与供应管理制度工程造价审查管理制度联络员岗位责任制度档案资料管理制度资金管理制度建设管理信息通报程序1)项目前期阶段项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为2)项目中期阶段3)项目后期阶段建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案签订设计、施工总承包合同程序否是开工申请程序否接受是立 是√是√否接受是否接受 否是否合格是8、工程项目建设管理制度2)项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管3)使用范围 a.印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室d.印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥罚则总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作图表上墙的范围1)反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；2)反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表； 3)项目建设管理工作程序图表；4)项目经理部组成成员表；图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一罚则总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经1)项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文项目建设管理规划应包括以下主要内容项目建设管理工作范围；项目建设管理工作内容；项目建设管理工作目标；项目建设管理工作依据；项目管理机构的组织形式；项目管理机构的人员配备计划；项目管理机构的人员岗位职责；项目建设管理工作程序；项目建设管理工作方法及措施；项目建设管理工作制度；项目建设管理设施。在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。封面格式罚则违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或100-1000元的罚款。总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月1)工程形象进度；2)工程质量；3)工程计量签证；4)索赔。1)实际完成工作及工作中存在的问题；2)向其它单位签发的各种通知、指示、请示。1)实际完成工作；2)工作中存在的问题。项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位 罚则通报批评并处50—1000元罚款。填写内容对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理检查与归档工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案罚则报批评并处50—1000元罚款。 项目建设管理负责人(项目经理)应根据合同的约定和实际工项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目支付申请表罚则总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制监理机构签发的工程质量事故处理报告、停(复)工令、重要的监理24小时之内必须上报业主。项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管罚则重的，通报批评并处50—1000元罚款。总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审罚则 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 序号合同类乙方单位及银行账签订时合同总额(万备注 年月资金使用计划台帐序号收款单位计划付款金额(万元)付款依据备注本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总 序号申请日期支付申请编号申报原因及金额项目经理部审核意见备注 年月合同款项支付台帐 序号收款单位实际付款金额(万元)暂缓支付原因序号收款单位(万元)实际支付款额(万元)且日且日且且年月资金使用计划 :项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本序号收款单位付款依据项目经理(签字):日项目经理部(盖章):月 第二章项目进度控制本项目合同总工期90日历天，其中设计工期为30天，施工工期为60天。计划开工时间为2017年7月，可以提前(自收到中(1)设计开工日期：2017年7月18日完成深化设计方案2017年7月28日前完成初步设计及概算及初设审批2017年8月8日前完成施工图及预算(含通过审查)(2)施工开工日期(绝对日期或相对日期):2017年8月8日开始施工，2017年10月8日完工并验收(3)工程竣工日期(绝对日期或相对日期):2017年10月9日2、工程项目建设进度计划(工作内容)协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。 办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。尽快向有关承包商办理交接工作。组织好图纸会审与技术交底。审核施工总进度计划。核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。会同承包商、监理单位检查施工现场。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案项目建设前期工作计划表名称建设性质建设规模进度要求负责单位及负责人进度要求负责单位施工总商一平”完成时间出时间工程项目一览表(单位：万元)工工程内容备注 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案和单位工程名称单位数量合计建筑工程费安装工程费设备费工器具购置费其他费用工程编号称称单位工程和单位工程名工程量年单位数量1月2月3月4月5月6月7月8月9月月月月建设项目投资计划年度分配表(单位：万元)编号单项工程名称全部投资投资额分配年年年年:其中：建安工程投资设备投资 工器具投资其他投资预备费编号单项工位工名称开工日期竣工日期要求设计进度要求设备供应进度度配合协作进度技术设计交付日期施工图交付日期设备清单交付日期设计单位数量交货日期供应单位进场日期竣工日期施工单位道路通行日期供电数量日期数量日期编制建设项目年度计划综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工力量等做出的计划安排。包括文字说明和表 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案年基本建设计划项目表(单位：万元/m²)工程编号工程项目建设规模建设性质开工日期竣工日期投资额投资来源年初已完本年计划建设条件落实情况投资其中投资建筑面积施工图设备材料建安设备合计其中新开工续建竣工建安设备建设项目或建设地点总规模年计划建筑面积投资新开工面积投资施工图设备 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案年竣工投产、交付使用项目计划表工程编号单项工程名称总规模年计划建筑面积投资新增生产能力竣工日期建筑面积投资新增固定资产新增生产能力资金平衡表工程编号单项工程名称本年计划投资动员内部资源为以后年度储备本年计划需要资金预算拨款自筹资金基建投资贷基建信用工单设计进施工图存在问题 程编号项项工程单位批准单位批准时间批准文号度要求时间交付时间设备平衡表工程编号单项工程名称设备名称规格要求到货自制已订货尚未定货数量时间数量完成时间数量到货时间工程编号单项工程名称本年主要工程实物量本年投资(万元)本年末消费量本年需用量本年库存合计其中：建安量合计其中：预算合计库存 励手段(奖、罚、表扬、批评),监督、督促等方式进行进度控制。使经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进 4、设计阶段进度控制措施先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性设计图纸进度表工程项目名称项目编号图纸名称设计阶段图纸编号图纸版次图纸设计负责人制表日期设计步骤项目经理部批准的计划完成时间实际完成时间制图设计单位自审项目经理部审核发出 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案原因分析：措施与对策，要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标(总工期)定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。 加工处理实际进度数据。为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。对比分析实际进度与计划进度。将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期1)组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的2)技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时3)经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术4)其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强6、项目进度控制(监测和调整)流程图(按进度报表格式)是立是否出现偏差否项目进度监测系统项目进度调整系统 第三章项目的质量控制1、质量目标项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工 制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划。理单位将从总体上构建参建各方(监理、施工、材料供应商等)在内 业主(质量监督人)技术管理组(各专业工程师)现场管理组(现场管理人员)监理公司(监理工程师)施工单位)分包单位分包单位材料项目建设管理质量计划项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以 6、设计阶段质量控制措施 构和设备等专业方案的合理性，因为工程设计可以说是一个系统工同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标准合同进行。设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编新工艺是否可靠并符合规范要求等等。对这些目标控制点应预先提 好各单位各专业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成的重要条项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时项目管理人员应认真审核投标单位的标书中关于保证工程质量的措商的重要依据。承包商确定或后及时办理建设工程施工许可证、工 程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。施工控制计划应在项目初始阶段由负责项目管理的人员组织编控，项目经理部应在施工正式开工之前组织设计会审，设计单位、监理单位、承包商以及有关施工监督管理和物资供应等人员参加。为了保证设计技术会审的质量，在设计会审前项目经理应组织 做好施工交接工作。交接工作主要包括：1)场地红线及自然地貌情况、四邻各类原有建筑物的详细情况。包括基础类型、埋置深度、持力层，施工时间及质量情况，建筑物主体结构类型，层数，总高，承包商及工程质量情况等。2)水源电源接驳点及其管径、流量、容量等，如已装有水表电表的，双方应办理水表、电表读数认证手续。三是，水准点坐标点交接。四是，占道及开路口的批准文件，具体位置及注意事项；地下电缆，水管等管线情况；交待指定排污点及市政对施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保护。五是，按合同规定份数向承包商移交施工图纸，地质设计报告及有关技术资料。核实工程开工条件。监理单位签发的开工报告，由项目建设管理单位核实后转报 业主批准。对已具备如下开工条件的工程方可开工：项目法人已经设立、项目组织管理机构和规章制度健全、项目经理和管理机构成员已经到位；项目初步设计及总概算已经批复；项目资本金和其他建设资金已经落实；项目施工组织设计已经编制完成；项目主体工程(或控制性工程)的承包商已经通过招标选定，施工承包合同已经签订；项目设计单位已签订设计图纸交付协议；项目征地、拆迁的施工场地“三通一平”工作已经完成，有关外部配套生产条件已签订协议；项目主体工程施工准备工作已经做好连续施工的准备；需要进行招标采购的材料，其招标组织机构落实，采购计划与工程进度相衔接。1)承包商在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件2)承包商应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和3)承包商应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并4)承包商应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进5)承包商应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和(或)试验，以保证和满足施工质 6)承包商应对施工过程的质量控制绩效进行分析和评价，明确8)承包商应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要9)承包商应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记11)承包商应建立和执行安全防范及治安管理制度，12)承包商应建立施工现场卫生防疫管理网络和13)承包商应根据总承包合同变更规定的原则，建1)监理单位应审查并签认已批准的施工组织设计在实施过程中2)监理单位应检查工程采用的主要设备及材料是否符合设计要 3)监理单位应按照现行规范、标准以及设计图纸检查施工过程位。要方式之一。施工和监理单位应按照管理制度规定的时间和报表内 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)收集的数据要进行整理、统计和分析，形成与质量目标具有可比性的数据。2)现场实地检查工程质量情况。项目管理人员应常驻现场、随时检查质量目标的实际执行情况。定期召开现场质量工作会议。参建各方必须定期参加现场质量工作会议，对工程的质量情况、存在的问题进行分析商讨，同时提出质量改进措施。参与单位工程的预验收。当单位工程基本达到竣工验收条件后，承包商应在自审、自查、自评工作完成后，填写工程竣工报验单，并将全部竣工资料报送项目监理机构，申请竣工验收。项目建设管理人员应及时督促监理人员对承包商报送的竣工资料进行全面审查，同时对工程实体的质量要进行检查；针对这两个方面存在问题，要求并监督施工承包商限时进行整改。组织工程竣工验收。单位工程全面完工后，承包商应自行组织有关人员进行检查评定，并向项目建设管理单位提交工程验收设计单位、监理单位、承包商和质检部门进行工程竣工验收。单位工程实体质量达到建筑工程施工质量验收统一标准，观感质量综合评价和质量控制资料均符合要求，则单位工程质量验收合格。如果在竣工验收过程中还存在少数工程质量缺陷，应立即督促承包商限时整改。 第四章项目的投资控制2、工程项目投资控制的原则技术与经济相结合进行工程造价的控制。要有效地控制工程造 3、项目总投资目标分解经某某市某某区发展和改革委员会以潼发改【2016】267号文件批准建设的某某区改善农村人居环境(一期)建设项目(青杠坝片区)设计施工总承包工程的总投资约1346万元，在对该标段实施项目建费用类别具体内容(元)建筑安装工程费用(元)建安工程造价设备、工器具费用(元)设备购置费(包括备品、备件)工器具购置费工程建设其他费用(元)土地使用费建设单位经费建设单位开办费临时设施费设计设计费研究试验费工程监理费工程保险费财务费用预备费(元)基本预备费造价调整预备费合计(元)项目总概算表总概算价值元项目名称：序号工程项目和费用名称概(预)算价值(元)占投资额比建设工程费设备购置费安装工程费产家具购量其他费用合计单价数量单位元123456789第一部分：工程费用1)住宅工程项目2)公用设施工程项目3)配套设施工程项目第二部分：其他工程费用项目 1)土地征用费2)临时设施费用小计合计预备费用总计合计日占地面积建筑面积层跨度M吊车吨位t照明材料钢筋2电力元/kyA²水泥2动力元/kyA² 工程和费用名称投资(元)投资比例(%)第一部分：工程费用1)住宅工程项目2)公用设施工程项目3)配套设施工程项目第二部分：其他工程费用项目总计备注单项工程投资目标分解序号单项工程名称工程综合概算(元)备注1危房改造23绿化建设..…..合计(元)单项工程综合概算表工程项目和费用名称概(预)算价值(元)技术经济指标占投 序号建设工程安装工程设备产家具购量其他总价单价数量单位(元)资额比例123456789一、建筑工程一般土建工程电气安装工程管道安装工程设备基础工程费用名称概(预)算价值(元)费用比例建筑安装安装工程设备购置费工具、器具购置费用其他工程费用总计备注 组织措施本阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案经济措施1)编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；2)进行工程计量；3)复核工程付款账单，签发付款证书；4)在施工过程中进行造价跟踪控制，定期地进行造价实际支付值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；5)对工程施工过程中的费用支出做好分析与预测，经常和定期向业主提交项目造价控制及其存在问题的报告。技术措施2)对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；4)审核承包商编制的施工组织计划，对主要施工方案进行技术经济分析。合同措施做好工程施工跟踪记录，保存各种文件图纸，特别是注有实际施工变更情况的图纸。注意积累原始资料，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与处理索赔事宜。参与合同修改、补充工作，着重考虑它对造价控制的影响。投资计划投资计划6、项目建设资金使用的管理资金使用管理的依据资金使用计划进度报告工程变更资金管理计划6.2资金使用的控制步骤比较。按照确定的方式将资金使用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用是否已超支。分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。预测。根据项目实施情况预测整个项目完成时的费用。纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，根据工程的具体 情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使费用偏差尽可能小的目的。检查。对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果。资金使用的控制方法偏差分析可采用不同的方法，如横道图法、表格法和曲线在进行费用偏差分析时，要考虑以下几组费用偏差参数：局部偏差和累计偏差；绝对偏差和相对偏差；偏差程度。在进行偏差原因分析时，首先应当将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来，并通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳、总结，为项目采用预防措施提供依据。地题对偏差原因进行分析，有针对性地采取纠偏措施，实现费用的动态控制和主动控制：修改费用估算。采取纠偏措施。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和 合同措施等。找出产生偏差的原因后，连同所选择的纠偏措施以及从费用控制中吸取的其他方面的教训等都要形成文字材料，作为本工程项目的历史资料以供参考。施工图预算审查内容审查工程量清单中的工程量。主要是检查工程预算中所列的工程量，是否严格的按照定额中规定的工程量计算规则，正确的以施工图纸所表示的尺寸、材质、规格、数量进行计算的，以防止发生错误、错项和漏项。为做好施工图预算审查工作，项目管理人员应该熟悉设计图纸及有关技术资料，根据施工图纸和设计说明书进行审查，以发现预算中是否存在多算、少算、重复、漏审查工程量清单中的措施项目与其他项目是否全面、实际。由于施工组织设计是全面安排施工的技术经济文件，其清单中的措施工作必须可行，项目管理人员应结合现场的实际情况，按照施工组织设计或施工方案进行审查。审查工程量清单中的综合单价是否正确合理。检查全部分部分项工程所列综合单价是否与投标报价时的工程清单中的综合单价相符，其名称、规格、计量单位和所包括的工程内容是否一致，是否有项目重复汇总、小数点位置标错等问题。审查费用汇总是否出现笔误，如项目重复汇总、小数点位置标错等现象。审查是否符合有关部门的现行规定。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案7.2施工图预算审查的方法全面审查法用标准预算审查法重点审查法分组计算审查法筛选审查法对比审查法8.1工程结算的内容按工程承包合同或协议办理预付工程备料款。按照双方确定的结算方式开列月(或阶段)施工作业计划和工程价款预支单，办理工程预支款。月末(或阶段完成)呈报以完工程月(或阶段)报表和工程价款结算帐单，同时按规定抵扣工程备料款和预付工程款，办理工程结算。跨年度工程年终进行已完工程、未完工程盘点和年终结算。单项工程竣工时，办理单项工程竣工结算。工程结算的主要依据施工企业与建设单位签订的合同或协议书。施工进度计划、月旬作业计划和施工工期。施工过程中现场实际情况记录和有关费用签证，如工程签证单、隐蔽工程验收记录、工程交工验收记录等。 施工图纸及其有关资料、会审纪要、设计变更通知书和现场工程更改签证。预算定额、材料预算价格表和各项费用取费标准。工程设计概算、施工图预算文件和年度建筑安装工程量。国家和当地主管部门有关政策规定。8.2工程结算的原则办理工程结算必须具备有单项工程完工或单位工程竣工验收报8.3工程结算程序未完工程盘点表未完工程盘点表工程价款结算账单(已完工程月报)预付工程备料款单位工程竣工书工程价款(月施工计划)工程合同或年终工程竣工结算8.4工程结算的控制方法 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案9、工程项目竣工决算的编制 1)工程总的评价。要从工程的进度、质量、安全和造价四个提前还是延期；说明验收情况和评定质量等级，合格率和优良品2)各项财务和技术经济指标的分析。要进行概算执行情况分析；新增效益分析，说明交付使用财产占总投资额的比例、不增约额，投资包干结余的构成和包干结余的分配情况；列出建设期3)工程建设的经验教训及有待解决的问题。由于竣工决算是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果 施工管理流程商葡期确参与雄段备材料场施工阶段2安排设计组常牲规。随时提紫没计务支全采名现路16配台试运行工作 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案一般规定施工经理被授权在现场代表项目经理与业主、施工分包商等项目干系人联项目部在施工前组织图纸会审及设计交底，理解设计意图和设计文施工组依据合同规定和项目计划的要求编制施工计划，经项目在确定分包商后，项目部负责审查批准分包商的施工组织计划生的工程设计和(或)施工方案等的重大变更，严格控制并履行审批程序。 项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方严禁项目部(项目经理)以公司或项目部的名义为分包商做任何形式的担保(如材料采购、租赁、工资等),严禁项目部(项目经施工进度控制项目部依据项目计划组织编制施工总进度计划、单项工程和单 行趋势预测，及时采取纠正和(或)预防措施。项目部编制项目年度、季度、月度、周施工进度计划，经项目 用状态进行有效性检查和(或)试验，以保证 项目经理和安全工程师(安全管理员)对施工安全管理工作对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措项目部对从事危险作业的人办理人身意外伤害保险，并制定项目部按施工分包合同的约定，明确分包商应承担的安全责当发生事故时，项目部按合同约定和相关法规规定，组织或项目部适时组织业主及相关方对整个项目的施工安全工作作现场管理项目部按项目计划和施工分包合同的要求，制定施工现场的 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案项目部及安全管理人员必须严格按照国家关于安全管理的相项目部根据公司的有关规定，负责施工现场场容文明形象管项目部对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外 执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变对合同规定进行分部移交的工程及时办理业主和监理检验和竣工手 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案项目部根据工程总承包合同变更规定的原则，制定施工变更管对业主或分包商提出的施工变更，按合同约定，对成本费用和 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案适质采购适量采购 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案程经验。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案编制项目采购计划项目采购经理根据项目的采购内容，从SEI合格分承包方采买项目专业设计工程师准备请购文件，经项目设计经理和项目控制组审批后提交项目采购组。采买工程师针对该项请购任务编制完 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)向选定的询价对象同时发出完整的询价文件。其后，对询价文2)对于“独家供货”的询价，需履行《项目采购程序》中规定的1)在规定的时间开标，并填写开标登计表。采买工程师汇总报价的技术部分，交专业工程师进行技术评价，其评价结果经设计经理2)采买工程师对技术合格的报价，进行商务评价，填写报价商催交1)催交工作的任务是按照订货合同规定项目进度要求敦促分承2)会同设计责任人督促检查分承包方按合同进度要求提交图纸、资料等技术文件供设计确认；督促检查项目设计工程师按时将确认 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案3)设备、材料的催交控制等级和催交方式、频度要求按催交规定4)催交人员定期向项目组提交设备、材料催交状态报告。5)根据采购合同要求催办交货文件和发运文件，作好装运计划检验1)检验工作是根据合同文件的要求，在设备制造过程中材料、加工、装配等质量环节上对分承包方(或其子分承包方),实施监督、3)检验工程师制订检验工作计划，明确检验要求和日程安排。4)如需要，经项目经理批准可召开预检验会议，明确检验要求5)接收、确认分承包方提供的各种检验文件，填写检验报告、记6)定期发布检验状态报告，编制检验总结报告，并对所有检验报运输1)对于分承包方提供的设备、材料在验收之后，根据项目安排， 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2)运输协调员全面负责运输工作的计划、协调和安排，提出运输3)进行运输委托询价，确定货运代理或运输公司，签订运输合4)敦促、检查货物的包装、运输文件的完备和有效性，并落实运5)签发发运通知，并提请采购组的现场工作组安排清关、商检和6)定期提出设备、材料运输状态报告。7)审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出索8)货运文件接收、移交和保存。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案采购结束概述据项目规模组成的项目组相结合的管理模式，项目执行人是项目经2)在项目组内设项目采购组，项目采购组成员受采购经理领导。项目组内的领导关系以及项目组与专业部门的关系按《项目组织规2)在项目经理和采购部的领导下，按照《项目组织规定》组建项组织机构图 项目采购组织机构简图现现场采购组材料采购组采购组大综材料采购组设备采购組 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案作内容。3)专业采购工程师在采购过程中的不同阶段或不同场合分别为现场采购组3)现场采购组同时承担由采购部本部下达的当地采购任务和现 小组(详见现场采购组织机构简图),并设有相应的岗位，详见《项1)工作关系现场采购现场采购组开箱检验组接运组 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2)主要职责h.主持项目采买工作，代表公司与分承包方签订采购合同或订k.组织设备、材料的采购现场服务工作。3)主要职权采购副经理1)采购副经理在采购经理的领导下工作，是采购经理的助手，主2)全面负责现场设备、材料的接运、开箱检验、入库、保管、发3)负责编制现场各类工作计划，并对计划的执行情况进行监控；4)负责协调现场采购组与其它部门之间的业务联络、关系协调；5)配合采购组本部，做好采购现场服务工作。6)负责采购经理安排的其它管理工作。1)采购计划工程师在采购经理的领导下，代表 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2)协助采购经理编写采购计划及进展报告，明确本项目采用的实3)根据项目执行计划，在采购经理的指导下主持编制项目采购实4)按项目控制要求，指导项目采购组进行采购进度跟踪、实耗资5)根据项目建设实际进度，按照项目控制要求，检测项目采购实6)定期编制项目采购月报和其它状态报告，列出各项工作的进采买工程师1)在采购经理的领导下开展采买工作，向采购经理汇报工作；2)协助采购经理编制项目采购计划、采购实施计划并制订采买作3)协助采购经理编制项目采购设备、材料分承包方名单；4)审查请购文件，以保证包括了采购所需的全部技术资料和信5)编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、采购合同基本 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案6)组织编制完整的询价文件，提交采购经理批准；7)向选定的询价对象发出完整的询价文件；8)督促分承包方按要求报价并接收报价；11)根据询价文件和中标的报价文件等汇编合同文件报采购经1)在采购经理的领导下负责设备、材料的催交工作；2)负责编制催交计划,特别是关键设备、材料的催交计划；3)负责分管的订单催交工作，保持与分承包方的联系，按照确定4)获取分承包方的工作进度计划和其分包进度计划；5)督促分承包方按合同要求及时提交规定的图纸、资料和文件； 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案8)检查设备、材料的检验、试验和装运的准备情况；9)检查供货厂商货运文件是否齐全，运输计划是否落实；10)负责催交合同规定的最终资料，如质量证明书和操作手册11)按规定要求定期向有关人员和部门提交设备、材料的制造检验工程师1)在采购经理的领导下负责交办的设备、材料的检验工作，保证3)负责向采购经理提出召开关键设备材料预检验会议的书面提5)审核和检查分承包方提交的各种检验、试验报告和质量证明；7)提交检验状态报告和检验报告；8)对不合格品和不合格工序进行有效控制，必要时开具拒收记 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案9)参加开箱检验，确认实际到货与文件合同相符，并负责向接收运输协调员1)在采购经理的领导下，负责设备、材料的运输和/或运输管理2)编制设备、材料运输计划；了解运输费用行情，进行运输委3)确定运输公司，办理运输委托手续(含运费的谈判及运输要求);4)处理超限设备运输有关问题；5)设备、材料运输包装检查和运输文件的准备；6)负责报关、海运保险、商检等手续办理或委托业务；7)设备、材料运抵现场的交接工作；8)审查运费账单，对涉及运输责任的损坏、短缺、滞期等提出9)定期提出设备、材料运输状态报告；10)货运文件接收、移交和保存。1)在采购副经理的领导下，负责设备、材料的入库验收、保 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2)组织建立各项仓库作业规章制度，并指导执行。3)组织仓库作业全过程，严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《现场物资管理》进行设备、材料的保管、维护和4)定期发布设备、材料入库、出库信息和库存状态报告。1)在仓库主任的领导下，负责设备、材料的接运、验收、保管、2)建立物资质量档案(检验报告、材料合格证、检验合格证)及4)参加设备、材料的接运和开箱检验工作；5)严格执行《设备、材料接收和发放工作程序》及《仓库管理规6)定期发布设备、材料库存状态报告。其它岗位1)项目采购组根据采购业务需要可以设立其它岗位，其主要 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)公司质量管理处向项目组派出专职或兼职的质量保证工程师，2)质量保证工程师监督检查采购各专业贯彻执行公司质量体系3)项目质量保证工程师有权审查项目采购质量计划执行情况；主4)项目采购各级人员要自觉接受项目质量保证工程师的监督和5)发生采购质量问题时，采购人员应立即向采购经理报告，采购 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案6)项目质量保证工程师对项目采购质量的监督和指导，不能代替2)采购组按时向设计组提供分承包方的技术报价文件(如有的话),设计组负责对技术报价进行评审，给出评审意见，供采购组确4)采购合同联系人会同设计责任人负责催交供货厂商资料、图6)在设备制造进程中，设计人有责任及时处理有关技术问题；必 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案8)设计组应积极派员赴现场解决设备材料供货中的技术纠纷，应2)采购组负责按网络进度和材料控制工程师签发的领料单向施3)采购组应邀参加施工组的工程招标与合同谈判，并参与起草5)设备在安装和调试过程中，当出现与制造质量有关的问题时，6)在项目完工阶段，施工组负责施工剩料的退库工作等。1)项目计划工程师向采购组提供项目统筹计划和项目执行计划， 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2)采购经理负责指导采购计划工程师根据下达的项目执行计划组织编制采购详细计划(第三级计划),提交项目计划工程师确认后3)项目计划工程师负责进行进度跟踪确认，实耗资源统计和用EVC法对采购进展(进度与资源消耗)进行综合分析评价，并根据总展。4)项目采购组在采购实施进度计划的基础上编制各类作业计划，5)项目计划工程师应根据已批准的项目执行计划，在请购单标明1)费用控制工程师向采购经理提供各类设备、 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案负责适时输入材料控制集成化软件，供设备材料出库和账务管理使用。1)材料控制工程师对项目物资流信息控制负全面2)采购组有责任及时提供采购工作过程中的物资流信息，对信息5)现场采购组按批准的领料申请单按时发放设备材料，仅对出库 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)采购组有责任向合同控制工程师按时提供合同管理和合同执2)合同控制工程师有责任向采购组提供与采购业务相关的其它3)合同控制工程师代表现场控制组和施工组，向采购组提出“分1)采购组受公司法人委托对外签署采购合同，并对所签合同的切实履行负责，本公司凡与采购合同相关的所有部门均有义务配合执行。3)采购组按时向工程财务提供各采购合同/订单的正本一份。4)采购组收集齐全各类商务票据后(货款支付另需经签署有效的入库单),按合同付款条件适时提出付款通知单。工程财务负责在规5)工程财务有责任按时通报采购组合同付款情况。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案概述计划由计划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第以下的工作按专业物资类别(二级记帐码)分解为采购计划订单。采采购进度计划是专业采购工程师和计划工程师共同使用的一体 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案《项目采购实施手册》采购进度计划在项目采购经理的指导下，由项目计划工程师主编制时间 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)计划订单的划分a.采购经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定b.必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订材料不得订在同一份订单上。例如：组码D1(设备)所属的换热器与组码D4(分包)所属换热器(即使是相同规格)不得订在同一份d.必须按第二级记帐码(类别)划分，不同类别所属的设备、2)确定每份订单的采购进度根据《项目采购人工时管理及定额》之“设备材料订货周期表”3)确定资源分配 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案a.直接设备费用进度综合计划(D1)b.直接材料费用进度综合计划(D2)c.其它直接材料相关费用进度综合计划(D3)d.分包合同费用进度计划(D4)f.采购人员可控费用进度综合计划(H22)4)计划的汇总将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采5)费用进度曲线6)调整、优化项目采购进度计划。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)实际订单的划分 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案2)确定每份订单的采购进度3)调整详细计划将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计采购作业计划1)经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基4)项目进展采用赢得值定量评估原理进行检测，当出现实际进度 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案5)在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，1)现场物资管理是指由项目采购组对其所采购的设备、材料从2)现场物资管理是采购质量控制和材料控制的主要环节，是项目3)为了加强现场物资管理，项目采购组向现场派出工作组，称为 5)现场物资管理需业主、施工单位配合工作的，由采购副经理向决。现场采购组对于采购签发的每一份合同文件或订单文件应建立相应的以合同/订单号为顺序的文件档案，该档案应包括(但不限于)a.送货单b.材料接收报告c.盈、缺、损报告d.入库单 2)接运工作的主要任务是及时、准确、安全地在车站、码头、现3)现场采购组接运人员，应根据本部采购人员提供的到货预报，4)接运(提货)人员应熟悉运输行业的规章制度。弄清发货人与5)接货(提货)人在接到“到货通知”后及时组织接运。对照合6)接收货物(含图纸资料)进行逐项清点，签收时应注明到货状态及其完整性，并及时填写材(2)数量验收：可以是过目点数，过磅检斤，量方检尺或理论 7)在检查中注意外观检查，并加以记录、确认，为验收和保8)货物移交3)进口设备材料的开箱检验必须严格执行国家及商检机构颁发 4)进口设备材料的开箱检验技术要求高、难度大、政策性强，开1)根据商品的特点、数量以及商务合同有关条款的规定，采购2)开箱检验组一般由以下人员组成：(3)设计专业代表(必要时);(6)商检机构派出的商检代表(进口设备、材料);(8)业主的检验代表(必要时);(9)劳动主管部门安全监检代表(必要时)。3)检验组的职责包括： 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案准备工作1)开箱检验组应熟悉、整理合同及其附件、装箱单、提货单、发2)开箱检验前，由开箱检验组编制开箱检验计划和实施细则，经批准后，通知供应商代表如期到检验场所参加开箱检验，并将检3)开箱检验组应组织检验人员熟悉有关检验资料、标准和文件；4)开箱检验前，检验组应组织参检人员学习开箱检验管理规定1)开箱检验必须有规定的有关责任方代表在场2)在检验记录表上准确填写开箱日期、装箱单号、设备名称、到3)包装箱及包装箱外唛头、标志检验。4)货物数量检验(1)清点箱内货物数量并查看是否与装箱单和合同上的数量一 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案5)设备外观质量检验(2)货物仪表部分、电气部分(如电动机、信号灯等)是否有6)箱内资料检验(1)对照合同、装箱单认真清点箱内资料名称、数量并做详细(2)查看产品合格证，随箱装箱单、安装维护手册等资料是否7)货物规格型号核查(1)各种货物的名称、规格型号、制造商的检验和记录要分别(2)箱内货物的名称、规格型号和各种主要参数(主要为铭牌上所列出的各种参数)是否与设计要求或合同一致；(4)记录货物的出厂编号、出厂日期、制造厂家、供货商、制(5)对检验中出现的意外情况，要填写开箱检验特殊情况说明 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案表。8)备品备件的检验(2)核对备品备件到货清单与装箱单、合同的一致性，并加以1)对开箱检验中发现的问题，应如实记录，包括处理协议；2)对每种货物的开箱检验都要做出验收结论；3)要及时填写开箱检验报告；4)各开箱检验记录表均需在有关参检人员签字后方认为有效。材料开箱检验盈、缺、损登记表》等，并邀请有关参检部门负责人3)进口设备材料在开箱检验中发现供货问题，应向商检机构申请4)属于卖方责任的，双方应根据合同规定协商解决，该索赔的应应根据有关规定，持准确的见证材料，按程序向责任部门办理索赔 待验收1)技术文件不全，待追索补齐；2)数量不足需确认或运输中有破损，填写盈、缺、损报告，由催拒收1)经开箱检验合格的商品，需要时应及时复箱、封箱。该过程中4)开箱检验完成后，检验组应对检验内容、程序、方法、结果及 仓库为了保障人身、设备、物资的安全，对安全组织、安全建立有效的制度。由专人负责仓库的安全工作，并作为仓库工作仓库管理的目的是运用科学的方法对仓库的全部技术作业活动施以计划、组织、协调、控制和监督，从而达到用较少的劳动仓库管理计划2)仓库管理计划是一综合计划，至少应包括以下方面： 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案(5)根据需要全面或部分参与验收组组织的开箱检验，以便于实物验收1)仓库验收人员根据该批物资开箱检验参与情况和货物的实际4)随箱技术文件、商务文件和开箱检验纪录的验收。5)开箱检验不能全部代替入库时的验收工作。 6)应做出入库验收记录，且由验收人，监验人等签字后方为有效。1)数量差异在有关规定或合同规定的差额范围内，按实数入帐；2)凡不符合合同要求的设备、材料，不能办理入库手续。3)对于业主提供的产品验证、不合格品的控制按《顾客提供的产签收仓库管理员填写《入库单》,并附上验收记录等有关资料凭证，物资保管要求 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案登帐挂签标识建档 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案四号定位码垛、苫垫部分物资还必须加以苫盖。点查 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案维护保养自然损耗发放1)施工、安装分承包方施工材料员填写领料单，经SEI施工组2)材料控制工程师核对该项领用材料的用途，订货数量，落实 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案复核出库1)在商定的时间、地点，将复核无误的物资和资料向领料人当2)除准予免检的商品外，未经检验的或经检验确定不合格的商清理 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)待验收材料如施工急需而拟发放时，经SEI施工经理批准和2)预计该材料在施工后如发现质量不符但又不能及时收回或更移用2)仓库保管员对移用材料作好特殊记录，待该项订货设备、材料1)施工后剩余材料退库时，由分承包方施工材料协调人员填写材料退库单，经SEI施工组专业工程师审核签字后，并备2)收到退库材料后及时作好台帐、卡片的变更记录和文件归档。9、采购管理概述 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)项目承包合同及有关附件；3)项目实施规划5)公司项目管理其它要求1)根据《项目采购开工报告》进一步明确采购工作范围和内容。2)根据公司及业主的要求，确定采购原则。3)根据项目总进度的要求，提出长周期设备和特殊材料采购的初4)根据项目特点和业主要求，明确适用的采购规定和标准。5)若发生设计紧急变更和意外情况，需进行特殊采购的事项。6)根据采购项目组织规划，确定采购组织机构及岗位设置。2)业主自行采购的采购范围及SEI的管理内容；3)分包策略及分包管理原则；4)设备、材料国内外分交原则及分交范围。采购分包安排 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)经济原则2)最低的投资；3)最低的操作费用；5)质量保证原则6)技术先进、可靠，关键设备要考虑专利商的推荐意见；7)严格审查并评定供货厂商的能力，选择合格的厂商；8)对分承包方实施有效控制，确保其严格执行质量保证程序；9)严格执行产品检验、试验标准和程序。应列出适用于本项目采购业务的全部工作标准和规定的名称。费用控制 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案应说明采购组与业主、供货厂商、分包商及外贸代理等的协调1)项目采购组组织原则；2)采购组人员安排初步意见；3)与项目组其它工作组的分工与衔接的补充说明。编制大型关键设备(复杂设备、特殊设备和长周期设备、材料) 先期确认.图纸和最终确认图纸。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案计成品。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案(7)校对人. 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案7.2.1设计部与施工项目部的协调>项目设计部各专业负责人向施工项目部提供设计工作程序和 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案>施工项目部建立项目测量程序，编制设计进度/费用执行情况 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案料。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案>设计依据，包括合同/委托书，设计基础资料，项目批准文件， 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案建设规划设计1)设计原则(1)根据道路等级，结合周边相交路网及人流分布特点进行总体设计(2)合理确定道路标高及横断面。 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案(3)保护生态，注重景观，体现特色2)设计标准(1)米入户道路：(2)其它：3)平面设计 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案4)纵断面设计，(1)设计原则(2)纵断面设计(3)平、纵结合设计 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案5)横断面设计6)路基设计(1)符合总体规划的要求，与城市发展、沿线地块的开发相协调。(2)符合环境保护的要求，尽量有效的利用原有地形，减少土 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案(3)兼顾当地农田基本建设的需要。尽可能与当地农田、水利(4)经过农田、菜地的路基，须做好路基的防护，避免对路基(5)满足防洪排涝要求，避免和防止滑坡塌方事故的发生。(6)充分利用旧路基，新老改造相结合。(7)路基必须密实、均匀、稳定。(8)查清地下水位情况，保证路基处于干燥(9)控制路基的沉降量，并减少差异沉降。7)路基最小高度要求1)满足场区内排水系统的最低路面标高的要求；2)满足区内场区规划控制标高的要求；3)满足规划最小防洪要求；4)路基最小填土高度一般为：土质砂～米；粉质土～米；粘质排水工程1)设计原则 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案集。(1)排水系统结合现状地势、现状道路管线，合理布置。(2)排水管网充分利用地形、地势，重力排放。(3)排水管道将尽可能避免穿越障碍物，减少与其它管线交叉。(4)排水管道系统的布置必须考虑其水力条件、可实施性。2)管线综合 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案1)设计原则2)设计指导思想 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案制。(7)设计进度/费用控制报。合设计文件的质量检查/抽查方式完成。校对人、审核人应严格按照 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案 后续服务的安排及保证措施(1)后续服务人员安排作。(2)后续服务时间安排现场控制点的交接工作(交桩); (2)业主规定的时间内有能力即时处理与解决施工中与设计有关(3)在业主规定的时间内积极配合业主对施工及设计方案进行优(4)参与工程质量事故分析，并对因设计造成的质量事故提出相(5)参加本工程的交工、竣工验收，提交设计工作报告，并配合第八章信息管理1、项目信息管理原则通过对项目建设过程中所产生的所有信息的合理分类、编码，促进各部门迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，并且客观地记录和反映项目建设的整个历史过程。2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容4、项目信息收集 当天参加施工的人员(工程数量等);当天施工用的机械(名称、数量等);当天发现的施工质量问题；当天施工进度与计划施工进行的比较(若发生施工进度拖延，应说明原因);当天的综合评论；其他说明的降水(雨)量；当天的风力及天气状况；因气候原因当天损失的工 和现场监理应每周向工程项目管理经理和技术负责人汇报一周内所进度状况(与合同规定的进度作比较);工程款支付情况；工程进度拖 计划、保险、组织、人员、工料等);检查业主对合同的履行情况(如资金、投保、确定工地、图纸等);项目管理人员在施工动员阶段的工作情况(如提交水准点、图纸、职责分工等);检查为项目管理人员收集完整的竣工资料，经项目建设管理人员和有关方面审查后，移交业主并通过业主移交有关管理单位。5、项目信息加工竣工资料施工资料材料及设备报告记录通知质量控制进度控制投资控制会议纪要发函来函合同付款账单信息分类图签发人代号信息顺序号信息类别号项目编号编码图例 信息类别号010付款帐单011咨询单位付款帐单012规划、设计单位付款帐单003政府及上级有关部门批文013政府有关部门付款帐单014承包商付款账单005咨询报告015设备、材料供应商付款帐单006有关政策、制度、规定等文件016其它付款帐单020合同030来函021建设管理合同031政府及上级有关部门来函022规划、设计合同032咨询单位来函023工程监理合同033规划、设计单位来函024工程承包合同034承包商来函025材料、设备供应合同035材料、设备供应商来函026其它合同036政府有关部门来函037内部来函038其它来函040发函050会议纪要041项目经理函051公司总经理工作会议纪要042技术负责人函052总工程师工作会议纪要043其它发函053政府审批会、专家咨询会会议纪要054经理部工作会议纪要055设计协调会会议纪要056施工协调会会议纪要057其它会谈、谈话纪要060设计任务书070投资控制061方案征集文件071资金使用计划062优化方案设计任务书072投资计划063扩初设计任务书064施工图设计任务书074工程实际投资报告 065精装修设计任务书075投资计划与实际值比较、分析报告090质量控制081项目进度计划091标准及规范082工作计划092质量控制大纲及质量目标083物资采购计划093设计文件审核意见084工程实际进度报告094施工质量检查报告085工程计划进度与实际进度比较报告095分部分项工程验收报告096施工质量问题及处理报告097工程质量事故报告100通知110记录101公司总经理通知111项目经理部工作记录102业主通知112项目经理工作记录103公司办公室通知113技术负责人工作记录104项目经理部通知114工程师工作记录105设计方通知115其它记录106监理方通知107施工方通知108其它通知120报告130材料及设备资料121咨询报告131智能化设备资料122工作报告132电梯设备资料123申请报告133暖通设备资料124送审报告及审批报告134电气设备资料125公司内部请示报告135给排水设备资料126其它报告136动力设备资料140招标投标150施工资料141设计招投标151设计变更142监理招投标152施工变更143施工总承包招投标153施工签证144设备工程招投标154施工组织设计145装饰工程招投标155材质证明156测试报告160竣工资料170风险管理与工程保险161竣工验收报告171保险方案 172保单173赔偿174索赔签发人代号CE表示总工程师或副总工程师6、项目信息输入输出信息输入就是将分类编码的各种原始信息输入计算机，利用大型项目管理软件Project和清华斯维尔项目管理软件来进行信息处理工作。确定项目工作任务的持续时间：确定项目工作任务持续时间的 信息输出7、项目信息利用问题、事故的处理情况)除在月报中进行阶段性的归纳和评价外，如在工程施工中，当由于甲方的原因或客观条件使得乙方遭受损 建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案第九章项目的合同管理项目法人(业主)项目法人(业主)分包合同劳务合同材料采购合同设计合同签订前的管理设计合同的签订应采用设计合同示范文本，根据时设计要求按的条款要逐条落实，并写入设计合同专用条件。经过谈判，双方对设计合同内容取得完全一致意见，即可签订建设工程设计合同，双 设计合同履行中的管理做好费用支付的管理。要求设计单位在设计合同委托合同签订后向业主提交一份合格的履约担保。随着工程的进行，按设计合同3、对施工合同的管理 施工合同条款内容除当事人写明各自的名称、地址、工程名称和工程范围，明确规定履行内容、方式、期限，违约责任以及解决争议的方法外，还应明确建设