《S企业质量管理问题及完善对策研究》11000字（论文）

S企业质量管理问题及完善对策研究摘要当前市场竞争的焦点是从数量和价格逐渐转向质量和品牌。质量是竞争力的中心，是公司，国家和整个社会的追求。面对前所未有的市场竞争，公司将质量管理提升到了一个新的发展战略水平。实施先进的质量管理概念，方法和技术对于提高所有员工的质量意识和实施质量管理策略非常有价值。广泛，彻底和长期有效的质量管理是公司的有效方式和手段。提高公司的质量竞争力，扩大市场份额，创造高效率，实现可持续发展。本文从S企业的实际情况出发，首先，通过分析企业产品质量管理体系，查找企业生产流程中的产品质量问题，并研究解决的对策与办法，以完善企业产品质量管理体系与服务，从而减少企业产品质量损失成本，增加顾客的满意，扩大市场份额等。关键词：质量管理；可持续发展；措施目录TOC\o"1-3"\h\u104001引言 引言当前市场竞争的焦点是从数量和价格逐渐转向质量和品牌。质量是竞争力的中心，是公司，国家和整个社会的追求。面对前所未有的市场竞争，公司将质量管理提升到了一个新的发展战略水平。实施先进的生产质量管理概念，方法和技术对于提高所有员工的质量意识和实施生产质量管理策略非常有价值。广泛，彻底和长期有效的生产质量管理是公司实现长远发展的有效方式和手段。提高公司的质量竞争力，扩大市场份额，创造高效率，实现可持续发展。本文从S企业的实际情况出发，通过对生产质量管理现状的分析，找出生产过程中的质量问题并探讨解决存在问题的措施和方法，可以为企业提高质量管理水平和产品质量，降低质量损失的成本，提高客户满意度，扩大市场份额提出一些有益思路。本研究可作为优化质量管理的指南，并可作为行业、当局或其他组织的参考。为此，本研究对于企业持续改进质量管理以优化质量管理有效性至关重要。2相关基础理论2.1生产质量管理的含义产品质量管理是在一定经济条件下开展的一系列活动。采用科学方法直接或间接测量或控制产品质量，确保产品质量符合用户要求。质量控制随着时代的推移、随着产品信息化的开展，经过了产品质量检验、统计控制管理和全面的品质控制三个过程。（1）在质检阶段，质检直接独立于生产过程，设置质检人员和机构，按照预定的标准对产品进行检验或检查，杜绝浪费，通过检查出厂产品质量来保证良品率。这种方法仅限于简单的后测试；（2）统计控制过程中，统计控制图主要用于生产过程中产品质量的预防性控制；（3）全面的质量管理需要企业全体员工的参与，利用现代技术来处理整个生产过程中影响产品质量的因素，以保证和提高产品质量，从而提高客户对产品的满意度。2.2生产质量管理的内容生产质量管理也称为现场质量管理。它指的是生产现场的生产要素，包括人员（工人和管理人员），机器（设备，工具），材料（原材料），使用科学管理系统，标准和方法。法律（加工，测试）方法，环（环境），信（信息）等进行合理有效的规划、组织、协调、控制和审计，使它们保持良好的组成，以达到质量、效率、低消耗安全和民用生产目的。车间是一线生产的综合管理，是生产管理的重要组成部分，它补充并深化了生产系统的合理安排。2.3生产质量管理的意义良好的产品质量改善了公司素质，提升了企业竞争力，改善了服务，改善了产品销售，提升了制造水平，提升了职工士气，提升了产品质量意识，提升了售后服务。客户对质量的要求会不断提高，所以总有改进的空间。企业可以快速响应客户的要求，及时获得客户确认，以获得竞争优势和长期经济效益。“客户至上”不仅仅是口号，也是需要实施的实践。3S企业基本情况3.1S企业简介S企业从2000年成立至今一直致力于轨道交通的列车电源产品、网络控制产品、能量管理系统，电机及风机的开发和生产。公司主要负责。轨道交通用列车逆变电源、辅助供电电源、充电机、控制单元的制造。生产加工、维修铁路行车调车通信信号设备及电子计量设备；计算机软件的开发；计算机系统集成。照明产品和记录仪的技术开发、生产、销售、安装以及维修。3.2S企业生产质量管理现状（1）S企业的质量方针：奉献精品、精致服务、精心制作、精心管理，是Q公司的质量方针。平时对设备维护保养记录进行书写，在发现设备有异常运转时，需要马上停止使用运营。对自身的质量意识进行培养，对于制造车间和公司的各项质量管理制度严格遵守，坚决杜绝使用各种不合格的原材料，材料和设备，坚决把好质量关。不移交不合格的工序，对于不依据设计要求和操作规程办事的，导致质量问题或者是返工的，应对具体的经济责任进行负责。一旦有问题出现，需要对相关人员进行告知。对于质量事故或者返工的，应对具体的经济责任进行负担。并自觉接受工作员和质检人员的指导和检查工作，对于加工违规现象及时进行纠正，积极参加调查小组，协助班组长对活动情况记录进行整理和搜集。S企业按照ISO9001-2008的要求建立了符合国际标准的质量管理体系，记录，维护和实施，并不断完善。根据ISO9001质量管理体系的要求，公司的质量体系包括以下内容。要素和流程：（1）公司确定质量管理体系所需的流程并准备相应的程序文件，这些文件包含在本质量手册中;从识别客户需求到客户评估，或者可以是特定质量活动的子过程，如管理评审过程，人员培训过程，服务质量检查和评估过程等;（2）明确过程控制方法，并对过程进行排序和接口，并通过识别，识别，监控，测量和分析来管理过程;（3）管理过程的目的是保持质量管理体系的运行和持续改进，实现公司的质量方针和目标;（4）公司需要根据客户对产品性能，使用效果，交货时间等的反馈，了解产品验收的时间，价格，渠道和目的，方式和周期，以明确质量管理。改进方向，及时采取改善措施，以满足客户需求，提高客户满意度。3.2.1公司产品生产过程（1）根据销售部门提供的客户订单，进行生产能力分析，以确定是否能够按时和按数量满足客户的需求。如果产能满足需求要求，则确定成品装配计划（PP）;如果产能不满足需求，则分析是否可以采取必要的补偿措施，如加班，适当的外包或成品外包，如果不满意，销售部门将无法按照命令。请要求销售部门与客户协商交货日期或交货数量。（2）在成品装配计划完成后，立即向生产加工部门，仓库和采购部门发出生产和加工说明，并根据每个部门安排的时间和数量要求采购，分配和处理原材料。（3）采购物料进厂后，经质量检验确认后进入原料仓库。（4）生产线根据生产生产指令发出拣配清单，并将其收集在原料仓库中。（5）根据装配进度表的要求，根据装配进度表的要求，根据装配进度表的要求，加工零件和长零件的主要瓶颈和主要质量根据装配进度表的要求，根据装配进度表的要求通常应根据加工循环的长度处理控制点。加工零件事先有一些保留意见，以缩短整个生产周期。（6）生产线组装完成后，由质量部门进行测试和验证，然后在仓库内进行包装和加工。（7）在满足交货要求后，通知销售部门根据客户的订单发货。3.2.2产品质量检验控制方式（1）产品品质检验①来料检验。检验从国外采购的货物或者零部件的质量，即在入库前接收和检验原材料、辅料、外购零部件和配件。为保证进货质量，进货检验由专职质检人员按照规定的检验内容、方法和数量进行验证和确认。②生产过程质量检验。生产过程检验包括从来料到成品装配的质量检验活动。其目的是尽早发现装配过程中的不合格品，并采取措施防止大量不合格品的生产和下一道工序的流动。③最终检验。最终检验是设备安装调试完成后，全面检查成品质量是否符合设计规范和标准的重要手段。最终检验主要包括功能检验和外观检验。（2）不合格品处理：以下操作必须通过第三次检查后方可进行。如果在第三次检验过程中发现问题，质检员将出具不合格品清单，对发现的不符合项进行处理，包括根本原因分析和纠正预防措施，防止类似问题再次发生。当操作人员或检验人员发现不合格产品时，应按检验标准进行标识，或将其移出生产线进行隔离；当发现产品有缺陷，即产品反复出现缺陷时，应立即向上级报告。如发现不符合项，应立即向现场主管报告，主管确认后立即进行改进。如在生产过程中或物料中出现问题，必须采取纠正措施防止事故再次发生，生产部门应立即向有关责任部门出具“不合格品清单”，并要求在规定的期限内处理。决定返工的，应当按照“返工加工程序”的规定对返工产品进行再检验、测试，经确认合格后方可继续装配或者使用。（3）持续改进根据质量管理体系建立的改进管理程序，实施和保持产品和质量管理体系的持续改进。改进的主要目标是提高客户满意度，降低质量损失成本，提高效率。

采取事前——事中——事后的全面质量控制手段：（1）事前质量控制。它主要是一种防患于未然，以预防为主的控制方法。是为了保障施工质量，在加工前所采取的一些措施。做好加工前的准备工作，是主要的内容。因为产品加工具有较多的环节，各个环节之间，又具有极强的关联性。所以应在整个加工管理过程中贯穿准备工作。一般情况下分为两种准备，即项目开工前和开工后的加工准备。项目开工前的加工准备，是指在开工项目之前，对于整个加工现场所做的准备。对于加工项目的各个阶段，都有不同的零件加工要求。这样对于加工现场的管理、组织要求和物质条件，也具有不同的要求。因此，开工前的加工准备工作必须要做好。具体是将工作程序确定好。对人员和各级干部的职责和岗位明确好，将技术交底工作做好，并制定好各种预防质量隐患的措施：（2）事中质量控制。要求对加工过程中每道工序的加工质量进行实时监控，应采取以下的措施：对加工过程全面控制重点，尤其是要对工序质量进行重点控制。具体做法是：只有经过检查合格的工序，才可进行工序交接，并向下一道工序转移。加工过程一定要严格依据加工方案。做好相关记录。严格执行复验制度，对进场材料严格把关，并妥善管理各种试验报告。对于隐蔽工程及时进行验收。依据规定进行复核。为了提供准确和真实的计量工具，需要对计量器具进行校正。需要严格监督并整改那些出现质量隐患和问题的岗位和工序，并定期做好复查工作。制定对应的保护措施，进行好成品保护工作。对于各种质量文件和记录，需要做好编目和建档工作。（3）事后质量控制。具体是指形成产品、完成加工过程中各种质量控制，具体包括：对竣工验收材料的整理，首先是内部验收和组织自检。其次，依据客户需求和国家标准，初步评定加工工作质量。最后，在自我验收合格之后，组织竣工验收。4S企业生产质量管理问题及原因分析4.1S企业生产质量管理问题4.1.1质量管理部门权力分散、职责不清、管理混乱首先，组织架构和质量管理部门分散，无法有效调动资源。目前采购部只有供应商质量工程师和询价采购员。在质量控制上，供应商质量工程师只负责供应商质量问题的反馈和改进，但只是“亡羊补牢”。在质量管理上可以控制全流程的供应商开发工程师，不归工厂采购部管理，属于全球采购部。其次，职责划分不清，质量部门职责不清，导致部门之间相互推诿扯皮。在装运前检验期间，质量部门将问题报告给上游部门。上游部门为了逃避责任，往往会提到焊接问题或者供应商问题，而焊接部门和采购部则强调自己没有问题。这时候质量部门的责任只是发现问题，并没有能力确定质量缺陷是哪个部门的。从现实的角度来看，把所有零件都拆了，全部检查，是不现实的。唯一的办法就是请技术工程师凭经验判断责任人。这种判断无法准确判断责任部门，为部门之间相互推诿扯皮埋下了伏笔。4.1.2设备老化、超负荷运行设备因素是分析问题的客观因素，是生产合格产品的必要条件。S企业从事轨道交通电气装备组装，必然需要使用更多的大型机器等设备。因为产品质量高、设备陈旧、满负荷运转频繁、维修不及时，造成设备质量低下而产生的生产质量事故屡见不鲜，带来极其严峻的影响。目前，设备维修中存在着维修人员水平有限、日常设备维修管理不足、缺乏定期维修计划等问题。4.1.3运输物料监督缺陷材料因素是指在制造工艺中所用的直接或间接因素材料。间接材料一般是指工业生产过程中所需要的辅助物质，如焊丝、气动工具、保护材料等。直接物料是指制造商品所需要的直接物料，如钢材、油漆等。S企业每月需要数万种材料，平均来说，每天大约有50-60辆卡车进出工厂。但由于运输导致的高质量问题一直居高不下，物流运输是供应商和主机厂之间的一个过程。4.1.4管理流程混乱首先，质量问题的认定存在缺陷。质量因素无法准确定义，也难以寻求正确的支持。在生产线上，通常会出现很难组装或使用等情况。作为一名工人无法准确判断问题是质量问题还是技术问题，一般情况下就会默认为质量问题，请向质量工程师寻求帮助。其次，维修过程混乱，质量问题混乱，出现质量缺陷后需要维修。不论是厂商的零部件或是厂商本身制造的零部件，都需要专门的返修流程。具体流程包括维修时间，即维修工作人员需要在约定的日期内必须处理好；维修地点，就是在约定的维护场所进行维修，以及维修人员，即维修人员是否合格。S拥有庞大的供应商体系，但随着产量的增加，二〇一八年零件需求量大增，供应商的零件品质问题也将上升。二〇一八年一月至五月，企业出现的产品问题量呈上升态势，表明企业的产品质量管理能力在减弱。缺陷的增加对生产企业检验来料零件造成了很大的压力，这将间接导致市场上零件缺陷数量的增加。4.2S企业生产质量管理问题产生的原因4.2.1质量管理部门内部没有形成科学的管理体系首先，公司质量管理部门的权力不能集中，各部门负责人的权力过于分散。因为权力较为分散，不隶属一个人领导的管理层，同一企业的产品质量问题多次出现。在企业，员工们可以指责供应商的工程师只是推诿和补救，却又不能切实督促供货商从根本上解决质量问题。因此，不能合理利用人才，产品质量问题就不能从根本上得以改善。其次，部门内部的职责缺乏明确而具体的分工，这就导致在出现问题的时候各部门之间会相互推卸责任，质量管理部门虽然已经意识到了这个问题，但是一直没有科学合理的解决措施。4.2.2生产设备没有及时维修与更新公司对于生产设备的管理不够重视，由于生产设备长时间运行且没有设置专门的人员来对设备进行管理与维修，导致生产设备出现的问题无法及时被发现，这也是发生安全事故的一个重要的隐患，这些都是因为没有对于生产设备进行及时维修与更新所造成的。4.2.3对于运输物料缺乏有效的监督一般与第三方的运输企业签订合同后。在运输过程中，由于供应商质量部门或者主机厂无法对其实施监控，因此这就属于是品质部门的“真空”区域。虽然可以在进货前检查阶段实施检测，但一般都无法确定问题是否是由运输过程中或者供货商自身所引起的。除了物流企业出现的产品质量问题，仓储系统配料错误导致的停产也是降低服务质量和企业效益的主要方面。或者关于类似零件的一些东西，从外观上很难区分，在配料时有时很难让材料员识别出来，比如电气元件等，而且只有在最后的测试中才能发现有些功能无法实现，导致返工。4.2.4管理流程不合理首先根据统计结果表明，在向生产线反映的每十项问题中，产品质量问题就有三项，而通过了品质部的判断都是技术问题，于是员工们就向技术工程师请求帮助。但在这个所谓“发现－反馈一再调查一再反馈－处理”的工作流程中，却花费了巨大的资金与心血，反之亦然。出现的产品质量问题，技术工程师要反映。这样反映流程很难在正确的时候找到正确的负责人，大大降低了产品效果。其次，目前公司现场维修顺畅混乱，没有有效的维修流程作为指导。往往会导致维修现场污染、人员安全等问题。最后，S企业虽然有着庞大的供应商体系，但是对于供应商提供的零部件缺乏质量监督，导致零部件的质量参差不齐，最终因为零部件的问题而影响整体的经济效益。5S企业质量管理优化对策5.1优化质量管理部门5.1.1采用末位淘汰制优化采购供应商研发工程师主要承担厂内各个供应商产品的研发、供应、品质及其成本。通常，供应商在达到产品各层面的条件后，就近提供产品。也就是说，供应商的开发项目只服务于一家厂商，这就使得其下属的关系人员可以由全球供应事业部直接迁移至工厂供应事业部。而调整后，相应的工程师则由厂商采购部直接领导。所有数据能够更精确、更快的反映，战略目标更为一致。另外，把相应的企业产品质量水平和企业内研发工程师的业绩挂钩，并实行最后淘汰制，即对持续二年内的各种考核结果质量问题产生最多的，企业一般会采取把研发工程师全部调离岗位等措施。又或者，可实行供应商轮岗责任制，相关工程师也可每三年轮换一次，以破除工程师和供应商之间的固化模式。5.1.2在技术生产部门成立临时问题小组针对复杂或重大的产品质量问题，质量机构往往很难在短时间内迅速认定责任人。在技术部与产品部组建临时问题工作组，迅速处理质量问题，以专业技术人员视角确定负责范围。团队成员一般由经验丰富的工程技术人员和产品专家构成。在诊断正确后，缺陷的负责部门或技术人员必须制作汇报材料，并在部长级大会上汇报。5.2对设备的运行状态进行有效的管理和跟踪S企业作为轨道交通电气装备制造业，对大型设备的依赖程度很高，其运行状况直接影响着工厂的生产效率。因此，S企业必须有效地管理和跟踪设备的运行状态，针对设备管理中的不足，制定以下策略：（1）在设备采购和调试阶段，必须对设备的维护、操作和测试人员进行系统认证，只有经过认证的员工方可在机械设备上作业，以保证机械设备的正常操作；(2）对于关键设备，要求工厂维修部定期检查维护，创建重要机械设备信息库，记下机械设备进行维护维修的日期节点，避免机械设备维护遗忘，带兵操作；(3）对多台机械设备受到破坏或不能使用的机器，进行联合检查。达到报废要求的产品必须报废，可继续维修用的产品必须检测并通过国家备案。5.3明确运输公司责任长期以来，第三方运输公司忽视了运输过程中零件碰撞和划伤的问题。他们必须和供货商、物流企业和厂家签订一个三方补充协议，具体限制材料的担保，并确定物流企业的违约责任。若零件在运送过程中受损，物流企业必须提供一定的补偿。假如一个公司在一年内出现很多次该类问题，就要考虑联系运输合同。另外，零件的打包系统还应充分考虑运送过程中可能发生的问题，并加大制造商和主机厂的部分投入，最大程度地降低运送过程中的问题。5.4优化质量管理流程5.4.1完善供应商选择和评价制度由于S企业缺乏供应商选择和评价体系，工厂配件的质量难以保证，影响了产品在市场上的竞争力。在挑选供货商时，往往需要搜集全面的技术数据，包括厂商研发工程师、供货商品质量工程师、询价采购员、工厂质量部、研发设计人员等。供应商应在现场共同评估。审查并记录供应商的生产管理、控制计划、材料仓库管理、仪器和量具等，作为未来供应商质量跟踪的原始依据。5.4.2供应商分类评价制度优化S企业的供应商遍布广泛，从全国有名的大公司到小微公司。为更好地管理供应商，供应商一般可分成以下三种：A、B和C。具体情况主要包括：A类公司是精工辅助逆变器机箱、电源柜机箱、通风电源机箱以及重要电气机箱的企业，产品一般为国内的机箱来料供应商，但由于有比较完善的品质管理制度，其产品质量直接影响S公司产品的性能和特点，由于生产周期较长，一般不可能实行现场审核，而是由企业采购部进行质量控制和反馈。B类公司是电器、电缆、集成电路、电子软件产品等的重要供货商，通常为中国国内专业的主要零配件供应商，并拥有相对健全的品质管理制度。虽然无法实现月度现场审核，但仍可以进行季度或年度交流审核，由工厂采购部和全国采购部共同管理。C类是指对产品质量影响小、采购周期短的供应商。一般来说，他们与S企业关系密切。它们均由企业采购部与质量部共同控制，并可定期进行检查和反馈。针对A类、B类和C类供应商，必须签订质量保证合同，确定质量、功能和稳定性的标准，并确定检测标准。它有助于提高制造商的质量能力，有助于形成完整的产品质量管理制度，确保产品合格。6S企业质量管理改进的保障措施6.1建立质量文化培训体系为全面提升S公司职工的质量安全意识，有必要形成一个针对广大职工的质量教育培训制度。培训对象包括公司经理、质量相关工程师、生产线监督员、操作员、供应商和其他直接涉及质量的人员。实行考核制度，即在一定时间内进行质量培训和考核，对考核不合格者进行培训，直至考核结果合格。生产第一线人员应当根据企业发展特点，采取有针对性的岗位技术交叉培养机制，让更多人员在规定时期内掌握相邻岗位的职责内容，并实施职业技术和质量考评。同时，质量部需要不时制作与公司产品质量相关的照片、录像等资料，并反复强调公司的产品质量过程和质量体系文件。提高职工的品质意识，并形成质量第一的文明意识。6.2建立完善的政策保障制度为了使全厂员工更加关注质量问题，我们必须有强大的制度保证，但我们必须对质量有更高的“敬畏”，这也要求提高质量工作的主体作用。首先，在质量管理领域中，当品质问题和交付问题、产品问题和服务问题之间发生冲突时，要坚持质量问题优先，禁止质量让位给其他部门，建立质量高于一切的企业文化；二是提高质量部工程师水平，逐步用年龄大、经验丰富、层次高的工程师替代部分刚毕业的年轻工程师，迅速发现质量问题的根源；最后，将质量问题反馈给供应商的质量工程师，将质量退回的零件移交给供应链部门进行处理，并将付款单需求移交给工厂采购部门进行管理，以减少质量工程师的工作量，专注于质量改进和管理。6.3变更供应商开发工程师的隶属关系在组织结构上，与供应商开发工程师的隶属关系也已从以前的全国采购部改由工厂采购部直接管理。就这样，作为供应商审批、制造和质量的最重要主管，他可以直接对工厂管理，这可以极大地提高他的工作效率和对所有问题的反应速率。同时，我们还必须提出一种更加灵活的质量绩效政策，让许多研发工程师从对供应商产品质量问题的漠视转化为对产品质量问题的关注，作为重要衡量对象。在质量部和技术部中，为更快地处理产品质量问题，组建了几个部门专业组。该部门的成立有助于改善企业人力资源，快速分析过去无法发现的管理问题，有效进行问题的改进与监控，这样就没有出现解决不了的改善报告，问题的关闭度就能明显提高。就改善的成效来说，采购部的运作方式有了极大的提高。并积极向质量部咨询客户的产品质量业绩信息，并要求双方经常开展产品质量沟通。质量团队的形成也使得工厂的产品质量过程更为顺利。就像“星星之火”那样，他们独创的质量分析方法被更多的人员参与并掌握，从而涌现出了一批更有力量的年轻工程师，也间接地给企业培训了更多的专业人才。各职能部门职责明确，反馈机制更加顺畅。最初，生产工人不知道他们的困难是技术问题还是质量问题。他们一味寻求帮助，没有解决问题，反而拖延了工作时间。现在他们只需要将问题反馈给车间主管，其余工作由班长和主任联系跟踪。新的维修流程制定后，无论是厂内维修还是供应商维修都更加规范。原厂维修不及时，供应商进厂人员混乱，返修现场污染混乱等等问题都相继得到解决。维护流程规范也间接加强了供应商产品的质量和性能。毕竟，在问题出现后，维护不仅会花费更多的人力和物力，还会降低客户对自己品牌的形象和声誉。6.4应用新的质量控制跟踪系统在人员控制领域，先进的质量管理监控体系的运用使得控制信息更为精确和及时。过去，在每个月都必须搜集并梳理每个检查员的工作记录，然后再将其整理为表，以提供给管理层审阅。仅获取质量信息就需要近一个月的时间，而现在新系统已经能够在几分钟之内获取各个部门将近一周的质量缺陷数据，例如质量缺陷总数、负责人名单、问题的严重性、关闭时间等。暴露那些长期没有解决问题的人可以提高质量改进的有效性。检查员评估机制的变化也解决了发现缺陷的质量和数量之间的矛盾。我们不仅注重数量，而且强调缺陷拦截率，使评估更加科学合理。在生产现场管控方面，5S的推行不但大大减少了对物料与时间的耗费，也间接减少了成本，还增强了人员对环境的舒适感与安全感，从而培养了优秀的操作良好习惯，为公司员工提供了很强的幸福感。在此基础上，大大提高了制造效率和质量，也大大减少了工厂制造设备在整个制作流程中的磕碰划伤。通过一些新生产机制的形成，以及厂房主管与技术人员在制造各个流程中的有效优化，从根本上改变了工厂的供需矛盾，大大改善了生产效率。7结论本文从生产质量管理的基本理论出发，分析了S企业生产质量管理的现状。公司在人员、设备、材料、环境等方面存在的不足，对这些不足进行了优化，并制定了一些符合公司现有条件的新方案，旨在解决公司长期存在的管理缺陷和风险，为提高公司产品质量和核心竞争力提供坚实的基础。通过本研究，得出以下结论。第一，S有一套完整的质量控制体系，能够全面结合生产质量管理理论来管理公司的生产质量。然而，由于早期建立了许多流程