第二节 管理主体课件

第二节管理主体第二节管理主体学习目标：*描述管理者的不同类型*探讨管理者必须具备的各种技能和他们所能担当的角色*在实践中如何应用不同的人性假设第二节管理主体学习内容2.1管理中的人性假设2.2管理者类型2.3管理者面临的挑战2.4管理者的技能2.5管理者的心智模式与能力结构第二节管理主体重要的相关概念技术技能技术技能technicalskill人际技能humanskill概念技能conceptskill基层管理者first-linemanagers中层管理者middlemanagers高层管理者topmanagers人际关系角色interpersonalroles决策角色decisionroles信息角色informationroles第二节管理主体2.1管理中的人性假设经济人假设社会人假设管理人假设自我实现人假设复杂人假设人性假设第二节管理主体2.1管理中的人性假设

经济人的假设该假设认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者所要求的行为。第二节管理主体2.1管理中的人性假设

社会人的假设该假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。第二节管理主体2.1管理中的人性假设

管理人假设决策决不是企业高层管理人员的专利，企业中所有的阶层包括作业人员都要进行决策，它贯穿整个组织中。人员阶层不同实质上只是各自决策的领域不同而已。因此,企业中的所有员工都应当是管理的出发者,是管理人.该假设建立在每个人都有的成就感上。恰当的分权让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性地工作、决策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。第二节管理主体2.1管理中的人性假设

自我实现人的假设该假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。第二节管理主体2.1管理中的人性假设

复杂人的假设这是对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机需要。认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。第二节管理主体2.2管理者类型－按照管理层次分基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员第二节管理主体基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。决策层执行层操作层第二节管理主体基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。

第二节管理主体基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员基层管理人员，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由教研室主任来提任。第二节管理主体基层管理人员作业人员高层管理人员中层管理人员作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。第二节管理主体2.2管理者类型－按照管理活动的范围划分管理者职能管理者综合管理者综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。专业管理人员是指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。第二节管理主体2.3管理者的技能管理者的技能概念技能技术技能人际技能第二节管理主体1.技术技能是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法或者是使用某一专业领域内有关程序、技术和知识的能力。例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预算和决算的编制方法等。技术技能对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可稍少些。第二节管理主体2.人际技能是指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。第二节管理主体3.概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的决策。概念技能对高层管理者来说尤其重要。第二节管理主体不同管理层次所需的技能的比例概念技能技术技能概念技能概念技能技术技能人际技能人际技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理

第二节管理主体亨利·明茨伯格的

-----管理者角色理论人际角色：直接产生自管理者的正式权利基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。信息角色:管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。决策角色：管理者处理信息并得出结论。第二节管理主体管理者角色挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者人际角色信息角色决策角色第二节管理主体案例应用：斯特德生活中的一天

斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有2年。下面是他经理工作中1天的大事记.上午7点斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午9点斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。下午1点斯特德在与秘书核对了应处理的事务以及很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开发以及人事问题。下午3点斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观(但不怀好意)的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。下午4点斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。

－－问题：请用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。第二节管理主体2.4管理者面临的挑战

对洞察力的需要对道德的要求对文化多元化做出响应的需要第二节管理主体2.5管理者的心智模式与能力结构第二节管理主体心智模式：指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。任何一个人都有自己特殊的心智模式第二节管理主体管理者的心智模式远见卓识随时掌握当代最新的管理、科技成果、知识和