员工任职资格体系管理办法

XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）总则目的通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。任职资格应用任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。术语定义任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。职业发展通道：基于对人的能力成长分析而描述的职业发展轨迹。广义的职业发展通道是指一个人一生的职业发展路径，狭义的职业发展通道是指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。任职资格体系中的职业发展通道是指狭义的。任职资格等级标准：员工以职业化的行为方式开展业务工作，持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求的总和，它描述每个职类/职位族不同能力级别的员工应该知道什么、能做什么、应该如何做、能够做到什么程度。任职资格等级认证：在职业发展通道和任职资格等级标准建立的基础上，用员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级。任职资格等级认证的结果包括被认证员工的职业发展通道、级别和级等三个方面。适用范围适用于创高公司“职能/技术序列”中设计岗位所有层级、“项目管理序列”项目经理岗位所有层级。不适用除上述岗位外的“管理序列”A层级、“管理序列”B/C层级、“职能/技术序列”、“项目管理序列”、“营销序列”相关岗位。任职资格管理组织任职资格管理组织由任职资格认证领导小组、企业管理中心、行政人事中心、各级管理者和员工等构成。任职资格认证领导小组由公司高层与行政人事中心总监组成，是任职资格管理的最高决策者。企业管理中心是任职资格管理的标准制度的建立者和体系建设的指导者。行政人事中心是任职资格管理的组织者和归口管理部门。各级管理者包括公司领导和各中心各职能负责人，是任职资格管理的具体实施和推动者。员工是任职资格管理的直接参与者。任职资格管理职责任职资格认证领导小组职责1.指导任职资格管理体系建设，审议任职资格管理标准及制度。2.推动、监督任职资格管理的实施。3.审议任职资格认证结果。4.组织处理员工任职资格结果的申诉。企业管理中心职责1.参与主持任职资格管理标准制度的建立。2.参与指导任职资格管理体系建设。行政人事中心职责1.组织设计、维护各职族的任职资格标准。2.负责制订、维护任职资格管理制度、流程，并监督实施。3.负责任职资格认证工作的整体筹划，指导、监督各职位类别的认证工作。4.负责任职资格认证的资格审查和组织素质标准的测试。5.汇总、审核任职资格认证结果，并报任职资格认证领导小组审议。6.受理员工有关申诉，并进行处理。7.负责员工任职资格管理档案的管理。8.负责与任职资格认证领导小组的工作联络。各级管理者职责1.负责宣传、推行任职资格管理。2.参与本职族的任职资格标准的设计、修订、评审工作。3.组织本部门员工的任职资格认证工作。4.参与任职资格认证工作。5.指导、督促下属进行工作改进。6.配合处理员工申诉事宜。员工职责1.参与任职资格标准设计。2.学习、掌握任职资格标准。3.提出认证申请，收集并整理工作证据。4.对照任职资格标准，进行工作改进。岗位职级体系职位族典型分类及通用定义职位族定义管理族对组织经营和管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任，可细分为经营管理、项目管理、职能管理类技术族对产品和技术在行业中的先进性和安全性承担直接责任营销族对产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度，以及市场占有率和覆盖率承担直接责任专业族运用某项专业知识提供某种支持和服务，直接或间接为组织创造价值，也称职能族操作族对产品产量、质量、生产成本与交货期直接承担责任岗位标准根据公司业务模式与工作特征的不同，将职位族分为5个序列，分别是“管理序列”、“职能序列”、“技术序列”、“项目管理序列”和“营销序列”。根据同一职位族岗位价值的差异，将所有岗位设置A、B、C、D、E、F共六个层级，每个职位族序列按工作深度要求分为2-4个等级。具体如下表：管理序列职能序列技术序列项目管理序列营销序列A总经理副总经理B中心总监高级投标商务师高级商务工程师高级设计工程师资深项目经理资深工程部经理C中心副总监资深职能会计物料采购经理劳务采购经理资深投标商务师资深商务工程师资深设计工程师项目经理工程部经理资深项目技术负责人资深营销经理D职能会计人事主管行政主管物料专管员劳务专管员采购核算经理合约管理师质量工程师安全工程师投标商务师商务工程师设计工程师项目技术负责人项目管理人员（3项及以上职能）生产经理高级营销经理E出纳行政文员人事专员营销客服资料专管员合约专管员质量专管员安全专管员采购核算员助理投标商务师助理商务工程师助理设计工程师项目管理人员（2项职能）营销经理F项目管理人员（单一职能）销售代表职业发展通道职业发展通道设计原则（人才成长五级模型）等级成长阶段阶段特征能力定义1初做者学习阶段：通过按指令做事而贡献组织学习本职位工作所需的知识和技能；积极学习相关的专业经验和知识；具有基本的技能和胜任力；在他人指导下开展工作。2有经验者应用阶段：通过自己能独立工作而作出贡献具有独立完成工作所需的知识和技能；开始发展相关领域的知识。3骨干扩展阶段：通过自己技术专业而作出贡献具有某一领域的技术专长；为他人提供一些专业支持；跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识。4专家指导阶段：通过指导他人而作出贡献对某领域有深刻而广泛的理解；具有创新思想和方法；作为资源为他们提供有效的指导；为他人提供业务增长的机会。5权威领导创新阶段：通过战略远见而作出贡献具有系统全面的只是和技能；可根据专业判断制定战略；推动专家水平的发展；专业水准为同行认可。职业发展通道等级定义维度与方向学历与工作经验掌握知识与技能的深度和广度解决问题的维度/复杂度和熟练程度能够承担的职责在专业领域的地位/影响力在业务变革、战略规划中的作用职业发展通道公司在任职资格职业发展设置两条发展途径和4-5个级别的模式。职业发展通道图表如下：等级和通道（经营/职能/项目）管理类业务/技术类6级高层管理者5级中层管理者高级者4级基层管理者资深者3级有经验者2级初做者1级职业发展通道每个等级体现质变，每个质变等级根据员工能力量变过程细分为预备等、基础等、普通等、职业等四个子等级。职业发展通道每个质变等级及其每个量变子等级根据员工任职时间维度分为陌生、掌握、娴熟三个状态等级。职业发展通道与职位/岗位、职级薪酬映射关系对照职位/岗位等级通道等级岗位/通道级别新职级旧职级工资区间A6B5B4/5-4职业等27级-29级二级上~一级上B3/5-3普通等24级-26级三级下~二级下B2/5-2基础等22级-23级四级下~四级上B1/5-1预备等20级-21级五级下~五级上C4C4/4-4职业等27级-29级二级上~一级上C3/4-3普通等24级-26级三级下~二级下C2/4-2基础等22级-23级四级下~四级上C1/4-1预备等20级-21级五级下~五级上D3D4/3-4职业等17级-19级二级上~一级上D3/3-3普通等14级-16级三级下~二级下D2/3-2基础等12级-13级四级下~四级上D1/3-1预备等10级-11级五级下~五级上E2E4/2-4职业等17级-19级二级上~一级上E3/2-3普通等14级-16级三级下~二级下E2/2-2基础等12级-13级四级下~四级上E1/2-1预备等10级-11级五级下~五级上F1F4/1-4职业等17级-19级二级上~一级上F3/1-3普通等14级-16级三级下~二级下F2/1-2基础等12级-13级四级下~四级上F1/1-1预备等10级-11级五级下~五级上新旧职级薪酬映射关系对照B/C层级D/E/F层级旧职务等级新职级旧职务等级新职级一级上29级一级上19级下28级下18级二级上27级二级上17级下26级下16级三级上25级三级上15级下24级下14级上23级上13级下22级下12级五级上21级五级上11级下20级下10级职级位值薪酬映射关系对照职级低位值、中位值、高位值对应陌生、掌握、娴熟三类时间维度状态。任职资格等级标准任职资格等级标准构成任职资格等级标准由基本条件、资格标准、素质标准三部分构成。基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别职位的资格，包括学历、专业经验、现职状态（过往履历状态）。资格标准用于衡量能否获得任职资格的主要标尺，包括行为标准、知识与技能。行为标准由行为模块、行为要项、标准项三个层次结构构成。知识与技能由专业知识和基本技能、环境知识、公司知识构成。素质标准用于对资格标准等级认证结果的补充和调整，包括能力、素养。能力标准由能力要项、能力定义构成，能力要项通用类型包括与人际相关的管理族、影响力族、帮助与服务族，与自我相关的认知族、自我概念族，与工作相关的目标与行动族三大类。素养标准由素养要项、素养定义构成，素养要项来源于企业文化和一个人最基本品行的要求。资格等级标准的设计原则源于工作结果导向现实性与牵引性相结合持续改进行为模块的设计行为模块的设计思路：行为模块是影响某类职类/职位族业绩最重要的若干业务模块或工作领域。在一套行为标准中，一般可设计4-6个行为模块。素质要项也可单独设计1-2个行为模块。行为模块通过标杆人物业务访谈，对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的4-6项活动确定为行为标准中的行为模块。行为要项的设计行为要项是指成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动。行为要项可从行为模块展开的内在逻辑上、活动范围上、模块本身组成部分上进行分解设计。行为模块与行为要项的权重设计任职资格等级标准的设计模式与任职资格标准认证模式密切相关。当任职资格认证采用百分数认证得分计算模式时，需要对行为模块和行为要项的设置权重。行为模块与行为要项的权重设计按100%进行分配设置，最小差异设置为5%的整数倍。标准项的设计标准项是对行为要项的进一步细化，具体到行为动作层面，描述具体的操作内容。标准项采用行为语言描述方式来体现“能力”，即以行为动词描述行为动作的语句方式，其标准格式为：行为情景+“能够……”这样的格式和短语作为定义的开始，然后用一组行为动词描述如何运用某一种技能，达到何种结果。每一条标准项应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么）及衡量标准（输出成果的质量和形式/载体要求）。标准项之间应体现行为的内在逻辑关系。标准项等级由三个维度进行区分，如下表：维度区分点行动的强度与自由度标准项中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同行为的影响度工作活动范围在个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等不同，其难度存在差异行为的广度和深度工作活动内容在难易程度上的不同，体现出广度和深度的差异素质要项的设计素质要项根据职位行为标准确定素质要项组合，素质要项通常在成熟的素质要项词典库中进行选择。素质要项与行为标准项一样采用行为语言描述方式。素质要项等级由三个维度进行区分，如下表：维度区分点行动的强度与完整度行为分级定义最核心的维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性影响范围的大小影响范围表示受该行为影响的人员的数量、业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等主动程度（复杂/努力程度）包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等必备知识和基本技能的设计必备知识和基本技能是针对基于工作过程的行为标准进行的设计，主要包括专业知识和基本技能、环境知识、公司知识三个部分。专业知识和基本技能包括产品知识、专业技术知识和工作所需的工具和平台等。环境知识包括竞争对手的情况、国际惯例和行业惯例及国家相关的法规、政策和行业标准等。公司知识包括公司相关政策与制度、公司组织架构、各部门职责分工和相互配合关系、工作所需遵从的相关业务流程、公司企业文化等。进行必备知识和基本技能设计时，需要针对行为标准中的每个行为要项，从专业知识和基本技能、环境知识、公司知识三个方面，逐项进行分析和提炼。任职资格等级标准具体内容详见各职位任职资格等级标准内容。任职资格等级认证任职资格等级认证目的任职资格等级认证是评价员工的能力已经达到什么样的水平（能力评价）。通过任职资格等级认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。任职资格等级认证的类型任职资格等级认证分为初次认证和周期性认证两种。初次认证是指员工第一次参加任职资格等级认证，参加初次认证后，员工将获得所属通道、任职资格级别、级等，由此实现员工任职资格等级的“初始化”。初次认证后每隔1-2年，员工可以参加公司任职资格周期性认证。任职资格等级认证的方法任职资格构成应用领域认证方法认证机构基本任职资格招聘面试资料查阅法行政人事中心职位晋升年度培训基础知识必备知识与基本技能职位晋升考试法+上机操作法用人单位+行政人事中心招聘面试年度培训行为标准职位晋升面谈提问法+工作结果法+第三方证词任职资格认证领导小组能力评定核心人才储备素质标准（能力+素养）招聘面试结构化测评行政人事中心职位晋升360度考核+述职法核心素质：任职资格认证领导小组基本素质：用人单位+行政人事中心职位调动人才测评+360度考核团队组建人才测评+360度考核任职资格等级认证流程框架任职资格等级认证分为两大的流程阶段框架，见下表：流程阶段流程框架流程要项阶段一确定通道、划分级别1.根据员工所承担的“职位”，按“职位族/职位类/职位子类”的划分，确定员工所属的职业发展通道。2.根据员工的能力现状，对照“通道等级定义”，划分员工在通道中的“级别”。阶段二确定级等1.根据通道确定和级别划分，可选择参加“知识考试和技能测试”。2.根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工在通道某级别中的“级等”。任职资格等级认证流程要点在划分级别的过程中，原则上采用被认证员工的上级领导推荐模式，员工个人只负责准备相关个人信息资料，不能自行确定是否参加任职资格级别认证。任职资格级别划分主要利用通道级别定义，在划分通道级别时，学历、工作经验和对必备知识与技能的掌握程度是划分级别的必要条件（门槛条件），划分级别的核心依据是员工能够承担哪种难度/复杂性的责任。编制任职资格等级认证申报表，作为确定通道、划分级别的配套模板文件，主要用于确定申请人是否基本具备任职资格等级认证的基本条件、确定申请人申请认证的职业发展通道、级别、级等信息。必备知识与基本技能属于员工工作的应知应会内容，可以组织员工先参加相应的学习和培训（新进公司人员除外），然后再组织测试或考试。必备知识与基本技能的考试一般选择选择题和判断题的模式，重要岗位必要时可选择上机操作、目标任务完成的模式。必备知识与基本技能的考试/测试成绩一般不计入认证总分，只规定一个分数门槛作为达标条件即可。行为认证采用认证小组答辩模式，认证小组成员由3-5人组成，其中认证领域专家2-4人，直接领导1人，下属/被指导人员1人。认证领导专家包括两种：一种是该业务领域公司级的领导或专家，另一种是被认证员工部门比被认证员工能力高的本专业人员。“下属/被指导人员”只负责提供证据，不参与直接评分。行为举证是行为认证的核心，本办法采用行为面谈法和工作结果法两大类。行为面谈法根据被认证员工的情况，采取STAR（情景、任务、行为、结果）行为面谈的方式进行提问，结合回答情况进行认证。工作结果法根据工作成果样本、第三方证词内容进行评价认证。编制任职资格等级认证评价表，作为任职资格等级认证配套模板文件，主要用于评价申请人各行为要项的达标情况、验证申请人是否达到申请的通道职级、评审申请人在申请认证职级中的职等。任职资格等级认证结果分项认证结果及认证等级任职资格构成权重定义得分基本任职资格0——根据资料查阅结棍确定知识标准10%（基本知识5%，专业知识5%）达标X≥75分不达标X<75分行为标准45%职业等X>90分普通等80分<X≦90分基础等65分<X≦80分预备等50分<X≦65分不达标X<50分能力-素质标准25%（核心能力15%，基本能力10%）职业等X>90分普通等80分<X≦90分基础等65分<X≦80分预备等50分<X≦65分不达标X<50分素养-素质标准20%（核心素养10%，基本素养10%）职业等X>90分普通等80分<X≦90分基础等65分<X≦80分预备等50分<X≦65分不达标X<50分总体认证得分对应等级认证等级认证得分职业等X>90分普通等80分<X≦90分基础等65分<X≦80分预备等50分<X≦65分不达标X<50分任职资格等级认证申诉员工对任职资格认证过程或结果有疑问时，可向行政人事中心申诉。行政人事中心会同认证领导小组和用人单位对申请进行处理，并及时向员工反馈处理意见。任职资格等级认证管理初次认证适用于两种情况：一种是公司刚建立任职资格体系，公司员工都没有参加任职资格等级认证；另一种是新员工的认证，任职资格体系建立后，后入职的新员工第一次参加任职资格等级认证。周期性认证可细分为“晋级认证”和“升等认证”。晋级认证是指员工的任职资格级别发生变化而进行的认证，原则上晋级认证的周期为1-3年，对于个别绩效明显、技能水平提升明显的员工，经部门推荐，相应责任部门/人员审批后可缩短晋级认证时间周期。升等认证是指员工的任职资格级别不变的情况下，只是在原有级别晋升级等，原则上升等认证可采