企业员工执行力培训课程课件

责任与执行力11章节题目简要一“责任源于职责”责任意识、责任心、责任感都是啥？八十年的传承。责任的位置与尽责的效果有关。二细节体现责任“海恩法则”；案例分享：协和客机的终结；“从小事做起！”；十件简单事里的责任。三执行是个系统执行中的角色定位；正确执行的三大能力；执行是个系统；执行的三个核心流程。四执行失效的五大原因角色错位：别人=自己；思维冲突：战略=策略；程序错误：过程=结果；文化差异：经验=知识；操作误区：技巧=原则。五执行不力的病因执行不力的症状；十大病因；推过揽功；选用人不当；重制度轻文化；随意性强；独裁式管理；鞠躬尽粹；工作衔接差；激励政策不到位。六完美执行的法门“不要借口”；信息系统完善；“五个关键词”；

双“三”保障；

永远反省。大纲22“责任源于职责”1、工作就是责任，“不作为”就是责任心“缺失”；2、责任意识、责任心、责任感都是啥？3、八十年的传承4.责任的位置与尽责的效果有关-3-1.名词复习：责任责任感责任心①“责任”-5-定义:社会身份的本能义务含义:份内该做好的事（角色、货色、眼色），如履行职责、尽到责任、完成任务等；没有做好本职工作应承担相应后果；担当起某种职务和职责。②“责任感”-6-定义:对于责任所产生的主观意识含义:属于社会道德心理，一种意识。比如“我应该…”，“这是我要做的…”等等；自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态。本质上既要求利己，又要利他人、利事业、利国家、利社会。有矛盾时舍己。③“责任心”-7-定义:对事情敢于负责、主动负责的态度含义:对自己的负责与尊重。“成熟标志”对自己所在的集体负责。“舍己为人”成就事业的可靠途径。责任心出勇气、出智慧、出力量。“发奋图强”管理者管什么？2.责任心就是要有作为“工作就是责任”-9-3.时隔八十年的“作为”-10-案例:在武汉市鄱阳街，有一座修建于1917年的楼房，名为“景明大楼”，这座楼房是英国的一家设计事务所设计的。1997年历经80个春秋之后的某一天，它的设计者远隔万里，给这房屋的业主寄来了一份函件，写道:

4.排除责任病毒——构建责任机制【美】罗杰.马丁《责任病毒》：“在任何情况下，责任都有一个定量，任何一方如果承担了过多的责任，另一方就会相应地少承担等量责任。”——“责任守恒定律”责任守恒有两种类型：1、一段确定的时间内，双方静态守恒；2.一段延续的时间内，单方动态守恒。细节体现责任“海恩法则”案例分享：协和客机的终结“从小事做起！”十件简单事里的责任-12-履行责任要关注细节“海恩法则”:一起重大的飞行安全事故背后有29起事故征兆；每个征兆背后还会有300起事故苗头；1000个隐患。-13-“海恩法则”是履行安全管理责任的警钟:-14-步骤内容说明重点1任何生产过程都要进行程序化整个生产过程都可以进行考量；发现事故征兆的前提；2每一个程序都要划分相应的责任责任到人，使其认识到安全生产的重要性；危害性认识；3根据生产程序，列出每一个程序可能发生的事故的可能性发现发生事故的先兆；培养员工对事故先兆的敏感性4每一个程序上都要制定定期的检查制度及早发现事故征兆；及时排除；5及时的报告任何程序上发现的隐患防患于未然；及时排除；6小事故也要引起重视细节决定成败避免酿成大问题。责任的位置——对谁负责和为谁负责很负责任负责不负责任强弱为结果负责对行为负责不负责对自己的行为产生的结果负责。完成一般性行为,如准时到场、尽力工作、完成任务等。无所谓做,做与不做都不能把我怎么样。-15-做好简单的十件事情-16-洛克菲勒:“（39-38）点滴就是大海。”执行是个系统执行中的角色定位正确执行的三大能力执行是个系统执行的三个核心流程-17-责任榜样教练目的活力的源泉标杆示范作用永续的责任关注绩效

工作的好与坏，事业的成与败都会因责任感与责任心的强弱而不同。

管理者的行为直接影响着员工的行为。管理者必须完成承诺。

知识辅导、行为辅导、绩效跟踪、改进建议等基本行为。

不产生绩效的管理者不是真正的管理者！罗瑞卿大将学游泳。开国大将学外交。巴顿修坦克。王进喜—1205钻井队“武大郎”；猫和老虎。上下同欲，不吃凉粉让板凳。-18-二线执行者执行的三大能力要求一、目标管理；二、计划协调；三、时间管理。强调实现目标的同时，要注意哪些问题，考虑哪些工作方法呢？-19-连接人员与使命的目标管理设定目标展开目标管理目标基层管理中层管理高层管理-愿景/使命-中期目标和战略-年度目标和指标-工作重点-目标分解-落实指标-明确要求-任务安排-日常活动管理-定期回顾-评估考核-20-连接任务与人员的计划管理（9要素）关键词说明What目标是什么？要做什么？Who谁去做？合作对象与外部资源是谁？When何时做？何时完成？阶段划分Where在哪做？岗位和场所？Why为什么要做？为什么要用这个方案？Which会有多个方案，选哪一个合适？How如何做？问题和困难，解决的办法是啥？Howmany多少人？什么人？在哪里？Howmuch多少钱？多少物资？在哪里？-21-时间是最关键的制约因素关键词说明What什么占了我的时间？统计的效果When何时工作效率最高？分析的结果Where在哪还能挤出时间？执行的结果Why我的时间使用效率为什么会这么低？

反思的结果Whatif如果…会怎样？创新的结果-22-连接目标与人员的时间管理执行的三个核心要素人员战略运营1、人员必须与战略、运营管理相结合；2、建立干部培养的管道；3、用制度实现优胜劣汰；4、效益离不开人力资源（或资本）。1、选择战略执行的合适方式；2、企业定位、产品、团队是战略实现的三个要素；3、战略实现必须靠计划的实施；4、制定战略计划要考虑的若干问题（政治、政策、市场、产品、人员）。1、资源（战略与现实）的分配与协调；2、目标的确定；3、实施计划与细节；4、利益的均衡与权衡艺术；5、跟踪与纠偏；6、关注结果。-23-紧盯流程起点:贯彻战略意图；终点:落实岗位责任；过程:紧盯流程责任。-24-1、无论战略如何，目标很简单：2、符合实际的战略是一份行动纲领，3、依据战略制定计划：清晰认识4、计划实施：必须认清战略背后的5、关键问题：6.战略要素：-25-起点:贯彻战略意图；终点:落实岗位责任；过程:紧盯流程责任。1、原则：①因事设岗、职责相称；②权责一致、责任分明；③任务清楚、要求明确；④责任到人、便于考核；2.考核：①指标清楚，②数量合理，③考核有据，④奖罚分明；

-26-起点:贯彻战略意图；终点:落实岗位责任；过程:紧盯流程责任。1、流程节点责任保证执行到位；2、执行责任的3个关键：3、有效实现目标；4、流程责任的核心是为客户提供更多更好的产品与服务5、强调流程实质上是强调“责任感”；6.权责节点、具体指标、责任主体、沟通、考评激励。-27-起点:贯彻战略意图；终点:落实岗位责任；过程:紧盯流程责任。执行控制——检查任务与责任执行控制指对某些业务设计若干互相联系、相互制约的环节,对其执行过程进行直接监控。优化——执行效率改善（1）经常调查研究,信息采集、汇总整理、讨论分析、总结判断、方案选择、决策调整；（2）关注企业流程常见核心问题；（3）关注流程优化的基本工作。执行失效的五大原因角色错位:别人=自己思维冲突:战略=策略程序错误:过程=结果文化差异:经验=知识操作误区:技巧=原则执行失效的“五种现象”角色错位，忘记自己的职责思维冲突，不能换位思考程序冲突，强调本位主义文化冲突，缺乏相互包容操作误区，技巧原则混淆执行失效的“五种现象”角色错位把别人当做自己把别人的理解力当做自己的理解力以为别人看了自己做的就会明白错在“我以为”思维冲突把战略等同与策略把明天当做今天把理想当做现实错在“不现实”程序冲突把过程当结果注重结果不管过程错在“位差”文化差异单纯强调理论的“指挥”忽视指导意义过分强调经验的重要忘记升华错在“短视”操作误区把技巧当做原则技巧等同于策略忽视原则的重要性错在“混淆”“授权判例”:一件事属于中层管理范围，由于高层重视过问后拿出了自己的意见，这种意见本是属于征求意见型的，但中层以为是高层的意思，就按高层意见办，放弃自己的意见。结果形成了习惯，授权流于形式。角色错位:别人=自己思维冲突:战略=策略程序错误:过程=结果文化差异:经验=知识操作误区:技巧=原则2.1导致执行失效的第一原因2.2导致执行失效的第二原因战略:指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。策略:为实现某一目标，预先根据可能出现的问题制定的若干对应的方案；在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案；或根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。角色错位:别人=自己思维冲突:战略=策略程序错误:过程=结果文化差异:经验=知识操作误区:技巧=原则2.3导致执行失效的第三原因过程导向:旨在达到工作目标而采用的行为逻辑结构的一种管理学思想。企业管理中以流程及流程具体化为导向的管理思想、方法、技术集成为工作过程导向体系。结果导向:强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度）要符合目标结果的要求。1、角色错位：别人=自己2、思维冲突：战略=策略3、程序错误：过程=结果4、文化差异：经验=知识5.操作误区：技巧=原则2.4导致执行失效的第四原因知识:升华了的实践经验。经验主义:从狭隘的个人经验出发，不是采取联系、发展、全面的观点，采取孤立、静止、片面的观点。知识与经验主义的本质差别:来自经验的知识能够检讨过去经验的前提和条件、实质和内涵，而不是对以往成功经验的心理依赖；对以往经验的创造性使用。1、角色错位：别人=自己2、思维冲突：战略=策略3、程序错误：过程=结果4、文化差异：经验=知识5.操作误区：技巧=原则2.5导致执行失效的第五原因技巧:就是基本方法的灵巧运用。原则:指观察问题、处理问题的准则。1、角色错位：别人=自己2、思维冲突：战略=策略3、程序错误：过程=结果4、文化差异：经验=知识5.操作误区：技巧=原则执行不力的病因执行不力的症状十大病因推过揽功选用人不当重制度轻文化随意性强独裁式管理鞠躬尽粹工作衔接差激励政策不到位。-38-1.员工执行力缺乏的五种现象为什么会这样？以下事情做好了没有。工作的目的是什么？不明确这项工作对公司和自己有哪些好处？不清楚责任不明确，没有确立责任人。（任何一项工作只有设置唯一的责任人，才会有清晰的责任）没有具体的执行时间或者具体检查时间。“我以为...”、“我听说…”。工作具体分解到个人，每个人都有具体的指标。表现:不干什么不知道干什么不知道该干什么不知道按照什么标准干不知道用什么方法干不知道干好或者干坏会怎么样1.员工执行力缺乏的五种现象为什么会这样？以下事情做好了没有？工作的具体标准是什么？当没有标准时：“我以为这样就行了”。不知道如何去操作？培训是重要工作。一个没有经过培训的员工会成为公司最大的成本。对员工不了解，错误地安排人。做不好会怎么办？表现:不干什么不知道干什么不知道该干什么不知道按照什么标准干不知道用什么方法干不知道干好或者干坏会怎么样2.执行不力的十大症状1管理者感觉很累“累”、“忙”、“无结果”；2大多时间在“救火”“救火队员”、重复解决低级错误，鲜有时间系统思考，从根源上解决，用制度避免；3分工不明职责不清岗位说明书缺陷。职责不清、绩效不明；4各自为政不相配合责任感缺失，“山头主义”，效率趋低；5懂技术不懂管理人无完人，管理是一种实践；6有制度但执行难定制度容易，难在执行，重要的是为什么定制度？制度的作用？7跟踪检查不到位有部署有监督有考核有奖惩是完整系统；不检查就流于形式，就会出问题；8大锅饭有规范的薪酬体系和岗位说明书，避免；9现场脏乱差“6S”管理的核心是要培养一种习惯；10质量不稳定培训无方法、训练无体系、考核无标准；3.执行不力的十大病因1推过揽功不负责任“不批评不抱怨不责备”、“自我检讨”；2选人不当用人无方“选育用留”做到位；3重制度轻文化文化、思想、观念、行为、习惯、效果；4管理大于领导定位好角色，扮演好角色，适时转换角色；5目标模糊计划随意目标是执行的前提，计划是考核的基础；6标准混乱考核无凭定量与定性结合，让模糊指标清晰化；7命令强于沟通70%的障碍源于沟通不畅；8亲力亲为不授权知道什么最重要，学会放权；9流程堵塞衔接差集体利益高于一切，打通流程关键在“利”；10管控无方奖罚随意按原则做事，按制度管理，按标准考核。4.承诺与执行的“博弈”口头上执行实际上不执行,导致措施成为摆设；执行刚度不强,遇到困难和阻力就放弃,半途而废；执行以点带面,有的执行有的不执行,结果导致荒废。承诺不明确,