企业管理案例分析第三组资料

企业管理案例分析

新任董事长的问题

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2目录企业管理案例分析解决问题案例回顾问题与分析张董事长从事电子器材方面的贸易,积累了丰富的经验。在他父亲的栽培下,对集团的业务流程有了十分深刻的认识和了解,并成为新任董事长。张董从一个脾气比较暴躁、容易发脾气的人转变成为一个能平易近人、不轻易发脾气的人,实际上,他的脾气只是变好了很多,并不是不发脾气,一旦工作出错仍易被责骂,问题严重甚至被炒鱿鱼。可能从他父亲那里传承下来的以销售为主的营销思想,他对销售点上的销售人员格外照顾、亲近有加,以至于邀请到家中共进晚餐。张董一贯倡导勤俭节约。对公司物资的购买较为严苛,亲自核算费用支出,对财务管理十分严格,导致许多工作延误。他拥有勤奋努力、以身作则的工作态度,乐于下一线与一线人员共处,但是许多资料和信息都是他亲自去调查完成。案例回顾员工评价张厂长与张董,张董缺的是果断和判断力。销售计划迟迟批准、促销计划无故终止,他对正规的调查报告、数据缝隙不太习惯,对市场调查人员的报告,很多情况不置可否。张董主张改革,对机构和人员进行调整,成立了武汉营销公司并自己兼任总经理,采用科学的部门设置,亲自招聘,审核通过招聘的工作人员,看似有发展前景,他要求所有人员到基层的销售点上实习,但他对人事的频繁无故调动,安排混乱并未让集团起色。在洽谈业务的过程中,张董挖角了广告公司的小吴担任武汉营销公司的市场部经理,让吴经理全权负责招聘,但开展一系列的促销活动却因广告投入风险大被否决以致效果不明显、各方面的配合不到位等原因,事无巨细都要他亲自批准,错失机会因此耽误,相继失败。张董不善于采纳同事的建议,专制而不愿改变,固执己见。新招员工的很多意见不被采纳,导致员工工作积极性下降,沟通无效,导致大量员工流失,连吴经理也提出辞呈。张董虽在拼命苦干,但公司问题仍然没有解决。董事长的基本信息与权限基本信息职责范围:董事会职责性质:组织、协调、代表的性质特权:可以随时解除任何人的职务实权:是股东利益在公司的最高代表权利:召开董事会、罢免CEO等最高权力任期:每届不得超过3年，可连选连任权限直接上级:董事会下属岗位:副董事长、总经理岗位性质:是公司的法人代表和重大事项的主要决策人管理权限:在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务。管理责任:主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责。1.主持召开股东大会、董事会议,并负责上述会议的决议的贯彻落实。2.召集和主持管理委员会会议,组织讨论和决定公司的发展规划目标、经营方针、年度经营计划及日常经营工作中的重大事项。3.召集和主持产品开发、销售、市场动态,公司发展投入规划社会市场决策和可行性额算审核。4.主持财务资金的运行,筹集审批、审阅公司的财务报表和其它重要报表,全盘控制公司的财务活动状况。5.决定公司高层管理人员的聘用和解职、报酬、待遇和支付方式,并报董事会批准备案。签署批准调入公司的各级管理人员和费用支出与资金使用。6.签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。7.处理其他董事会授权的重大事项。8.总结审核,组织审批公司实现规划目标业绩,主持公司内外的一切重大活动。董事长岗位职责纵轴表示企业领导者对人的关心程度(包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等)横轴表示企业领导者对业绩的关心程度(包括政策决议的质量、职能人员的服务质量、工作效率和产量等)1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部型5.5中庸之道9.1任务型管理9.9团队式管理而XX家私集团对人和业绩的关心都不够,属于贫乏型管理管理方格论管理方式的组成管理方式完善的管理制度完整的考核评价体系标准化和规范化的管理等管理方式管理方式是指解决管理问题的基本工作内容，包括:（1）管理目标的设定与分解（2）组织体系架构、分工与相应人员配置及设施配置（3）管理职责及权限、工作标准与工作流程的设定（4）利益分配与激励（5）责任追究与惩戒按权利运用方式划分:1.集权式:把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。（例如:张董事长）2.民主式:向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。按创新方式划分:1.魅力型:这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平能力。2.变革型:这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。按思维方式划分:1.事务型:通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。2.战略型:用战略思维进行决策。战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。领导风格的类型1.通过新旧董事长的管理方式和领导风格的对比，你认为新董事长存在什么问题？2.你认为新董事长是一位称职的董事长吗？3.你认为如何做一位合格的董事长？通过分析案例,提出三个问题。提出问题1.张厂长是一位民主式的领导者,在企业中有着绝对的权利和威望,果断和有着独到的眼光,敢于冒险,所有员工都对他佩服不已、赞不绝口。不同点是,两者的时代背景不同,新董事长是一位集权式的领导者,不懂得授权与分权,以及和员工进行有效沟通。与张厂长相比,差的是果断和判断力,不敢于冒险,决策能力弱,不善于请教他人和勇于承认错误,没有制定长期的企业发展战略。答案2.不是，从公司的组织结构上和公司的管理层面上来说，新董事长都不是一位合格的董事长。原因有以下两个方面:第一，从公司的组织结构上看，他具有双重身份，既是董事长又是武汉营销公司的总经理。董事长的职责是董事会的召集人，是为了维护股东的利益的代言人；而总经理是职责是领导执行、实施董事长的各项决议，完成董事长下达的年度经营目标等，新董事长混淆了董事长和总经理的职责范围。他是家族企业的接班人，总是满腔热血地想自己做出一番事业，但是却不懂得治理公司，犯错了，往往指责他人，不善于承认错误，没有认识到自己才是在企业中需要定位的人。第二,从公司的管理层面上看,作为家族企业的领导人,管理企业,充分调动员工的工作积极性,为我所用,让员工主动为公司利益着想,这至关重要。新董事长领导力缺乏,正如案例中的员工所说,“与他父亲相比,差的是果断和判断力。”他是个集权式的领导者,不能有效分权或者授权,知人却不善用,导致公司的活动延误,效率低下,错失机会；不善于采纳他人的建议；与员工只是单向沟通,没有进行有效沟通；事无巨细,事必躬亲,尽管拼命苦干,也无能为力。3.如何做一个合格的董事长，其实就是如何做一个企业领导力。就案例中新董事长而言，要做到以下几个方面:首先，要深刻理解自己在企业中的定位。既是董事长的角色，又是总经理的角色，要注重领导力的培养，让员工心服口服地跟你做事。要转变思想观念，适应新的岗位。案例中描述他以前是从事电子器材方面的贸易，而现在是进入家具行业，不仅仅要注重营销，还要注重企业运营，熟悉业务流程，对生产、运营管理、人力和财务都要控制，不能顾此失彼。其次,要懂得授权与分权,做监督者、指导者。提高决策能力,用战略思维决策,及时做出正确的影响企业经营发展的决策,不能影响公司的正常运营。在遇到不懂的,有关专业知识时,要善于请教他人,不要知错不改、固执己见。空闲之余要恶补专业知识,弥补不足之处。同时,也要了解员工需求,充分发挥员工的工作积极性,优化组织结构,各部门积极配合,严格按照流程做事。案例中聘请小吴任职武汉营销公司的经理后,他不懂得将权力下放,知人却不善用,和员工也没有进行有效沟通,导致市场部变成了空壳。