《组织工作》课件

整理课件1第七章组织工作§7-1概述一、组织与组织工作1、组织一般意义上——由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目的，必须合作，于是形成群体，即组织。整理课件2一、组织与组织工作

管理学意义上——按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构。包括:①职权——经由一定正式程序所赋予某项职位的一种权力。②职责——某项职位应完成的某项任务的责任。整理课件3一、组织与组织工作③负责——反映上下级之间的一种关系,如上级对下级的工作指导、监督、检查的责任；下级对上级汇报、请示的责任。④组织系统图——反映组织内各机构、岗位上下左右关系的图表。整理课件4一、组织与组织工作2.组织工作（1）概念：指在组织目标已确定的情况下，将实现组织目标所必须的各项业务活动进行分类、组合，划分出不同的管理层次和部门，并对其部门主管人员进行相应的授权、规定部门间的配合关系。整理课件5一、组织与组织工作（2）目的:建立良好的内部环境消除因职责不清引起的冲突合理组织管理人员的劳动使组织成员相互合作、发挥才能整理课件6一、组织与组织工作（3）内容①根据组织目标,设计监理组织机构和职位系统②确定职权关系,从而把组织上下左右联系起来③与管理的其他职能结合,保证组织机构的有效运转④适时调整组织机构整理课件7一、组织与组织工作（4）特点①组织工作是一个过程②组织工作是动态的③要重视非正式组织整理课件8二、组织结构类型建立组织结构的目的:建立权威线——明确权力、建立秩序、实现控制实现分工和协调沟通组织内各单位之间的联系整理课件9二、组织结构类型1.直线型最简单，也称简单结构厂长车间主任1车间主任3车间主任2组长1组长2组长3整理课件10二、组织结构类型优点:结构简单，权力集中，命令统一，责任分明，决策迅速缺点:对领导要求高（一人承担所有管理职能），不能管理大型复杂企业适用:小型组织，现场作业管理整理课件11二、组织结构类型2.职能型厂长职能部门1职能部门2车间主任1车间主任2车间主任3整理课件12二、组织结构类型优点:职能机构专用管理作用，减轻上层主管负担（职能专业化）缺点:多头领导，下属无所适从整理课件13二、组织结构类型3.直线职能型适用：生产一种产品的组织，或纵向一体化的组织厂长职能部门1职能部门2车间主任1车间主任2车间主任3整理课件14二、组织结构类型4.事业部型1920年代，首创于美国通用汽车公司上层主管职能部门1职能部门2事业部1事业部2事业部3整理课件15二、组织结构类型优点:集中决策、分级管理高层主管摆脱了日常事务利于培养高层管理者缺点:机构重复，管理人员浪费事业部独立核算，容易忽视整体利益适用:产品多样又互不干涉的组织整理课件16二、组织结构类型5.矩阵型（规划-目标结构）高层主管车间3车间1车间2项目1项目2项目3整理课件17二、组织结构类型优点:灵活性、适应性强集权与分权较好地结合利于发挥人员（下属、专业人员）积极性利于高级管理人员的培养缺点:纵横向双重领导，易扯皮（职责不清）组织关系复杂，对项目负责人要求高具有临时性特点适用:自然分散经营、可自主经营的组织整理课件18二、组织结构类型6.未来组织结构类型彼得.德鲁克——网络型组织大卫德和梅隆——虚拟企业整理课件19§7-2组织结构设计一、组织结构形态管理幅度/跨度/宽度

——直接领导的下属数量管理层次

——从最高主管到具体工作人员之间的层次

整理课件20一、组织结构形态1.组织结构形态扁平结构形态——层次少、幅度大，信息传递快、准确费用低，下属灵活性大，主管对下属监督困难锥形结构形态——整理课件21一、组织结构形态2.影响组织结构形态（管理幅度）的因素：组织结构形态取决于管理幅度的大小和管理层次的多少；管理层次的多少取决于管理幅度的大小组织规模越大，成员越多，层次越多；组织规模一定时，管理幅度越大，层次越少为达到有效的管理，应尽量减少管理层次整理课件22一、组织结构形态（1）管理能力（2）工作内容和性质（3）工作条件（4）工作环境整理课件23二、组织设计的任务、依据、原则1.任务:提供组织结构系统图编制职务任务书①职务设计与分析②部门划分③形成组织结构图整理课件24二、组织设计的任务、依据、原则2.依据（1）战略（2）环境（3）技术（4）规模整理课件25二、组织设计的任务、依据、原则3.原则（1）目标统一性原则（2）权责一致原则（3）统一指挥原则/统一命令原则（4）分工协调原则（5）集权、分权相结合原则（6）精干高效原则（7）稳定性、适应性相结合原则（8）均衡性原则整理课件26三、部门划分部门——主管人员为完成任务有权管辖的一个特定领域。目的:合理分工、明确职责、实现组织目标实质:管理劳动的分配（管理岗位、管理人员）管理劳动的横向分配——部门设置、岗位设置（管理幅度设计）管理劳动的纵向分配——管理职责、权限设计（管理层次设计）整理课件27三、部门划分1.部门划分依据及特点（1）按人数划分——少用特点：仅考虑人力，原始、简单（2）按职能·划分——职能部门化基本职能部门派生职能部门辅助职能部门整理课件28三、部门划分总经理生产财务营销整理课件29三、部门划分特点:有利于发挥专业职能易产生“隧道视野”各部门协调工作量大不利于高级管理人才培养适用:小规模企业、品种单纯的企业、发展初期的企业整理课件30三、部门划分（3）按产品划分——产品部门化总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产生产销售会计会计销售整理课件31三、部门划分特点:对部门主管要求高，有利于高级管理人才培养便于区分不同产品对组织的贡献、产品结构调整便于提高产品生产效率和产品改进协调、控制难度大各部门独立性强、整体意识差整理课件32三、部门划分（4）按地区划分——区域部门化总经理人事公关研发财务A地区经理B地区经理生产销售会计C地区经理D地区经理研发整理课件33三、部门划分特点:各地区自主经营协调、控制难度大如何授权是关键适用:大企业、跨国公司整理课件34三、部门划分（5）按服务对象划分（6）按设备划分（7）矩阵组织很好地解决了分工合作与组织稳定的问题整理课件35三、部门划分2.部门划分原则——遵循分工原理（1）确保目标实现（2）机构精简原则（3）具有弹性原则（4）任务均衡原则（5）检查部门独立（分设）整理课件36§7-3人员配备一、概述1.人员配备是一个过程，包括选拔、聘任、考评、培训、人才政策（吸引人才）是组织结构设计的逻辑延续★主管人员配备一般员工配备整理课件37

一、概述为每个岗位配备合适的人——满足组织需要为每个人安排适当的工作——满足个人需要2.任务使组织运转组织角度储备后备干部保持组织稳定整理课件38一、概述个人角度公正评价个人（知识、技术、能力）提高个人水平（知识、技术、能力）3.内容（1）确定人员数量依据职务类型需要什么样的人职务数量需要多少人整理课件39一、概述（2）选配人员——

把合适的人安排在合适的岗位上渠道外部招聘内部选拔防止“彼得现象”（3）人员培训更新知识、改变态度、传递信息、提升能力整理课件40一、概述选人机制竞选选举招聘组织任命机会均等信息对等施政纲领成本时间√√√√√×××√×××××√×√√√×整理课件41一、概述4.原则（1）因事择人——首要原则（2）因才器用（3）动态平衡整理课件42二、管理人员的选聘1.选聘标准——德才兼备管理人员应具备的素质、能力：个人素质：身体、道德、智力、一般文化、专业（法约尔）知识、教育、经验、创新、管理欲望…管理能力：技术、人事（沟通）、规划决策、认（哈罗德.孔茨）识、分析、解决问题、整理课件43二、管理人员的选聘企业家应具备的管理能力:合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应交、勇于负责、敢于创新、敢担风险、尊重他人、品德超人整理课件44二、管理人员的选聘2、职位重要度分析比较法职位要素法判断时距法3.确定管理人员需要量依据：现有组织规模管理人员流动量组织发展需要整理课件45二、管理人员的选聘4.选聘的途径、程序、方法（1）途径①内升制（内部提升）——②外求制（外部招聘）——整理课件46二、管理人员的选聘（2）程序、方法①公开招聘②面试③知识能力考核④民意测验⑤选定人员整理课件47二、管理人员的选聘5.注意问题（1）选聘条件适当（2）注意候选人潜力（3）大胆启用年轻人（4）公平公正（5）正确对待文凭与水平的关系整理课件48三、管理人员的考评1.考评目的（1）了解管理人员的工作质量（2）为完善组织工作和人事调整提供依据（3）为管理人员培训提供依据（4）为确定管理人员的报酬提供依据整理课件49三、管理人员的考评2.考评要求（1）指标客观（2）考评方法可行（3）考评时间适当（4）考评结果反馈整理课件50三、管理人员的考评3.考评内容（1）效果（2）效率（3）个人素质整理课件51三、管理人员的考评4.考评程序、方法（1）确定考评内容（2）确定考评者（3）分析考评结果（4）反馈考评结果（5）建立人才档案整理课件52四、管理人员培训1.目标提升管理人员素质提升管理人员知识水平提升管理人员管理能力保证组织目标实现整理课件53四、管理人员培训2.作用（1）更新知识（2）改变态度——组织文化、价值观（3）传递信息——全面了解组织流程、政策、业务、市场…（4）提升能力整理课件54四、管理人员培训3.培训方法（1）工作轮换（2）设置助理职务（3）临时代理职务整理课件55§7-4组织结构运行组织结构运行中，要处理的关系:集权与分权直线职权、参谋职权、职能职权个人管理与集体管理整理课件56一、授权权力——管理者对组织或成员的影响力专长权——专门的技术、技能个人影响权——人格、背景制度权（职权）——某职位的管理人员向直接下属发布命令的权力。

整理课件57一、授权1.概念授权——上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相应的自主权和行动权。授权者被授权者整理课件58一、授权确定预期目标/成果委派任务授权是一个过程授予职权行使职责使下属完成任务目标管理是授权的一种形式授权时权力的授予和责任的建立,但是授权授责整理课件59一、授权几项注意:（1）授权不同于代理职务“代理”是临时性职位，但代理期间相当于该职务（2）授权不同于助理或秘书职务●助理或秘书不承担责任●被授权人需要承担部分责任，授权人承担全责（3）授权不同于分工●分工的各成员之间无隶属关系●被授权人与授权人是非正式的上下级关系整理课件60一、授权（4）授权不同于分权●分权是设立职位,具有长期性,是组织变动●授权是将现有的部分职位权力授予某人,具有随机性、临时性,必须考虑被授权人的能力,很大程度上体现授权人的管理艺术整理课件61一、授权2.授权原则（1）因事设人、因能授权（2）明确所授事项（3）不可越级授权（4）授权适度（5）适当控制（6）相互信赖整理课件62二、集权与分权1.集权——职权集中于较高管理层集权与分权是一个相对的概念集权产生的原因：●组织的历史●领导的个性●政策的统一与行政的效率整理课件63二、集权与分权过度集权的弊端:●降低决策质量●降低组织的适应能力●降低组织成员的工作热情整理课件64二、集权与分权2.分权——职权分散到整个组织中建立管理层次，就意味着分权分权的标志：●基层的决策数目、频度、幅度●基层决策的重要性及影响面●高层对基层决策的控制度（审批手续的繁简）整理课件65二、集权与分权上层经营决策、下层业务决策集权制对下级控制多统一经营、统一核算两种领导方式中下层有较多的决策权分权制上级控制少,以完成目标为限统一规划下,可独立经营独立核算,有财务支配权整理课件66二、集权与分权3.分权的影响因素（1）组织规模、稳定性、组织形成的历史（2）对政策一致性的要求（3）决策的代价（4）管理人员数量和能力（5）控制技术及手段的完善程度（6）外部环境整理课件67三、直线与参谋管理人员分为两类直线（主管）参谋二者的界限有时模糊,区分主管是直线人员、还是参谋人员,取决于他的作用及行使的职权。

整理课件68三、直线与参谋1.概念（1）直线①直线人员——每一管理层的主管人员。被授予决策和行动权力、并对行动结果负责。具有直线职权②直线关系——管理层次之间的关系。是一种命令、指挥关系整理课件69三、直线与参谋③直线职权——直线人员拥有的对下属发布命令、执行决策的权力。即对下属指挥、监督、领导、管理厂长车间主任班组长权力线——指挥链、层次链,信息传递通道④直线机构——对实现组织目标负有直线责任的部门。如生产部门、销售部门整理课件70三、直线与参谋（2）参谋①参谋人员——具有不同专门知识、协助同层次直线主管工作的助手被授予思考、筹划、建议的权力为直线主管提供专门服务、专项研究、对策建议②参谋关系——组织规模扩大后,伴随直线关系