第6章-项目成本管理

第6章项目成本管理

6.1概述6.2项目资源计划6.3项目成本估算6.4项目成本预算6.5项目成本控制

6.1概述

一、项目成本管理的含义

项目成本管理(ProjectCostManagement)也项目造价管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源共享计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。

6.1概述

二、项目成本管理应考虑的因素项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响程度项目成本管理要考虑到项目干系人对项目成本的不同需求

6.1概述

三、项目成本管理理论与与方法全过程项目成本管理的理论与方法

全过程成本管理理论与方法是自80年代中期开始，由我国项目成本管理领域的理论工作者和实际工作者提出的一种从项目全过程的角度来确定和管理项目成本的思想和方法。应该说，在项目成本管理科学中的全过程项目成本管理的理论和方法，是我们中国项目管理工作者提出和发展的，这是我们对项目成本管理科学所做的重要贡献之一。

6.1概述

三、项目成本管理的理论与方法全生命周期项目成本管理的理论与方法

全生命周期项目成本管理理论（LifeCycleCosting--LCC）主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和80年代初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方法和项目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、建设期和使用期）总成本最小化的目标。

6.1概述

三、项目成本管理的理论与方法全面项目成本管理的理论与方法

根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）前主席R.E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。”

6.1概述

四、项目成本管理的过程项目资源计划编制项目成本估算项目成本预算项目成本控制项目成本管理资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图6.2项目资源计划一、资源的分类项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、能源及各种设施。可分为可以无限使用的资源和只能有限使用的资源。二、项目资源计划的定义通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。

6.2项目资源计划

三、项目资源计划的依据工作分析结构（WBS）项目进度计划历史资料项目范围说明书项目资源说明各类资源的定额、标准和计算规则项目组织的管理政策和有关原则

6.2项目资源计划

四、项目资源计划的工具资源矩阵（见表6-1）资源数据表（见表6-2）资源甘特图（见图6-1）资源负荷图或资源需求曲线（见图6-2）资源累计需求曲线（见图6-3）工作资源需求量相关说明资源1资源2….资源m-1资源m工作1工作2.

工作n-1工作n表6-1资源计划矩阵工作资源需求总量时间安排(不同时间资源需求量)相关说明12….T-1T工作1工作2.

工作n-1工作n表6-2项目资源数据表资源种类时间安排(不同时间资源需求量)12345678910资源1资源2资源n-1资源n图6-1项目甘特图时间资源需要量图6-2某资源负荷图或需求曲线资源累计需要时间某资源需求总量图6-3某资源累计需求曲线

6.2项目资源计划

五、项目资源计划的方法专家判断

是最为常用的资源计划方法。专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：专业技术协会咨询顾问公司本行业的专家、教授本项目组的专业技术人员

6.2项目资源计划

五、项目资源计划的方法选择确认法

制定多种资源安排计划，以供专家选择确认，最常用的方法是“头脑风暴法”。数学模型通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出资源规划，如资源均衡模型、资源分配模型

6.2项目资源计划

五、项目资源计划的方法数学模型-资源平衡法资源平衡法是指确定出项目所需资源的确切投入时间，尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法在资源平衡的情况下，可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作。在资源平衡的情况下，可以使用“零库存”策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误。在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力而在人事和工资等问题上伤脑筋。装修房间6天1个装修工装修花园4天1个装修工装修厨房2天1个装修工装修客厅4天2个装修工项目开始项目结束图6-4装修某豪华别墅项目资源需求的网络图装修工日8装修客厅2人6

装修房间1人4

装修花园1人2装修厨房1人

天12345678910装修工数3322112222累计工作日=3×2+2×2+1×2+2×4=20图6-5装修豪华别墅项目的资源需求甘特图装修工日8装修客厅2人6

装修房间1人4

装修花园1人2装修厨房1人

天12345678910装修工数2222222222累计工作日=10×2=20图6-6装修豪华别墅项目的资源需求甘特图

6.2项目资源计划

六、项目资源计划的结果资源计划编制输出的结果是资源计划说明书，它将资源的需求情况和使用计划进行详细描述，由项目资源计划及其补充说明两部分组成。七、现代项目成本管理的主要作用确定和控制项目的成本考虑项目全生命周期的成本使用价值工程等方法节约成本和时间为项目相关利益主体提供成本和效益信息为项目的资金筹措和财务管理提供帮助

6.3项目成本估算

一、项目成本的构成项目决策和定义成本项目设计成本项目获取成本项目实施成本二、影响项目成本的因素项目工期项目质量项目范围耗用资源的数量与单价三、项目成本估算的定义

项目成本估算(ProjectCostEstimating)是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。

6.3项目成本估算

四、项目成本估算的步骤识别和分析项目成本的构成要素估算每个项目成本构成要素的单价和数量分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本

6.3项目成本估算

五、项目成本估算的依据工作分解结构（WBS）资源需求计划资源的单价活动时间历史资料会计科目表

6.3项目成本估算

六、项目成本估算的工具和方法

类比估算法这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本。它的精确度不高。参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。

6.3项目成本估算

六、项目成本估算的工具和方法标准定额法

这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。

工料测量法

也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。统计资料法运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。

6.3项目成本估算

七、项目成本估算的结果项目成本估算文件成本估算的详细依据项目成本管理计划

6.3项目成本估算

一、项目成本预算的概述定义

是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据项目成本预算的内容

直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购预算和意外开支准备预算。

6.4项目成本预算

一、项目成本预算的概述意外开支准备金显在的意外开支准备金潜在的意外开支准备金

6.4项目成本预算

特征计划性权威性约束性控制性一、项目成本预算的概述

6.4项目成本预算

依据工具和方法结果项目成本估算文件工作分解结构项目进度计划自上而下估算法参数模型估算法自下而上估算法项目各项目活动的成本预算成本基准计划项目成本预算的主要工作确定项目总的预算（估算加储备）确定项目各项活动的预算确定项目各项活动预算的投入时间二、项目成本预算的依据和方法依据项目成本估算文件工作分解结构项目进度计划方法自上而下估算法参数模型估算法自下而上估算法甘特图法

6.4项目成本预算

影响项目成本预算方法选择的因素项目规模大小项目复杂程度项目紧急程度项目细节的掌握程度有无相应的技术设备和人员其它因素三、项目成本预算过程中注意的问题由于工作可能跨越多个区间，所以在编制预算时，需要注明费用在工作上的分布情况常见的有平均分布、正态分布等。不同的分布情况下的预算计算结果是不同的。在有些情况下，会计系统和预算系统会有不协调的地方主要是由于预算一般是按照项目阶段（进度）进行的，而会计却要考虑记帐的方便，并不是按照进度进行的。

6.4项目成本预算

四、项目成本预算的步骤将项目的总预算成本分摊到各项活动将活动活动总预算成本分摊到工作包确定各项目成本预算支出的时间以及每一个时点所发生的累计成本支出额。(“S”曲线)五、项目成本预算的结果项目各项活动的成本预算成本基准计划

6.4项目成本预算

不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）

项目100000元不可预见费用

10000元15000元40000元15000元30000元15000元10000元15000元17000元13000元成本(费用)分解结构示意图项目管理的哲学思想

变是绝对的不变是相对的不平衡是永恒的平衡是暂时的费用/管理控制工作流程费用管理/控制系统的五个环节项目费用管理的性质不单纯是项目财务方面的工作；不单纯是项目经济方面的工作；项目费用管理工作包括经济、组织、管理、技术等多方面。投资/费用控制与项目核算的比较名称投资控制项目核算工作性质项目管理的一部分工作财务领域从事工作人员费用管理工程师财务人员工作时间范筹从项目决策阶段开始，至与项目有关的全部合同终止在项目实施过程中积累数据，在项目完成后作项目核算工作方法论动态控制原理基本建设财务的方法需要的知识技术、经济、管理、合同财务工作目标实际总投资≤投资目标值计算实际总投资，并作实际投资分析组织问题管理问题经济问题技术问题工作组织（任务分工）工作流程信息流程工程管理组织结构（指令系统）招标时间和条件招标方式合同结构合同条件承发包模式资金计划与实施投资估算技术可靠性技术先进性技术界面处理项目的组织、管理、经济和技术问题项目费用控制概述一费用控制项目费用目标控制某项目的实际费用某项目的计划费用

在计划费用的范围内，通过控制的手段，以实现项目的功能、造型和材料的质量的优化。项目费用控制概述二

应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资/费用控制工作。项目实施前期阶段控制投资/费用的意义设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包资金累计曲线100%95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度竣工一、项目成本控制定义

项目成本控制(ProjectCostControl)是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。包括以下内容：检查成本实际执行情况发现实际成本与计划成本的偏差确保有关变更列入计划，并通知项目干系人分析成本绩效，采取措施，纠正偏差

6.5项目成本控制

二、项目成本控制的作用

有助于提高项目的成本管理水平有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益

6.5项目成本控制

依据工具和方法结果成本基准计划成本管理计划执行情况报告变更申请偏差分析法费用变更控制法补充计划编制法成本估算的修正成本预算的修改纠正措施完成项目所需成本估计经验教训偏差比较计划值与实际值测量器

采取控制措施调节器工程进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每两周或每月三、项目成本控制原理四、项目成本控制的依据及关键依据

成本基准计划成本管理计划执行情况报告变更申请五、项目成本控制的方法偏差分析法-典型的执行情况测量法费用变更控制法补充计划编制法

6.5项目成本控制

六、项目成本控制的关键及注意问题

6.5项目成本控制

关键找到可以及时分析成本绩效的方法。尽早发现费用的差异和无效率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。注意问题费用的控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制、范围控制等进行相互协调，因为项目目标的进度、费用和技术三者是相互联系的。应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资/费用控制工作。六、项目不确定性成本的控制工作

项目成本从风险的角度看有三种：确定性、风险性和完全不确定性成本。

项目不确定性成本的成因有三个方面：项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）活动规模及其所耗资源数量的不确定性项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）

项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。

6.5项目成本控制

七、项目成本控制的结果成本估算的修正成本预算的修改纠正措施完成项目所需成本估计

完成项目所需成本估计(EAC，EstimateAtcompletion)是以项目的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。经验教训

6.5项目成本控制

该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价数据。使用该标准通常要求承包商：

利用合同工作分解结构，对授权的工作及相关的资源加以界定，以满足合同的需要，确定内部组织因素以及负责完成授权工作的分销商为项目的计划、进度、预算以及费用累计，系统地综合提供其中间产品以及合同工作分解结构和组织结构明确负责控制一般管理费用（间接成本）的管理职位CS标准共有35条准则：主要包括五方面的内容：组织机构规划和预算会计分析修订

成本/进度控制系统标准(C/SCSC或CS)

C/SCSC或CS

在C/SCSC内使用的挣值法的三个基本值是：BCWSBCWPACWP通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低。三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即：BCWS(t)，（0

t

T）BCWP(t)，（0

t

T）ACWP(t)，（0

t

T）BCWS计划完成工作预算费用（BudgetedCostofWorkScheduled，简称BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS基线也应作相应的更改。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。BCWS＝计划工作量×预算定额BCWP已完成工作费用（BudgetedCostofWorkPerformed，简称BCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣得值（也称获得值，净赚值、赚取值、盈余量、实践值等）。已完成工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。BCWP＝已完成工作量×预算定额ACWP已完成工作实际费用（ActualCostofWorkPerformed，简称ACWP）即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。又称“消耗投资额”。挣值法的评价指标—费用偏差费用偏差CV(CostVariance)。CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：

CV=BCWP－ACWP当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

挣值法的评价指标—进度偏差进度偏差（ScheduleVariance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：

SV=BCWP－BCWS当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。挣值法的评价指标—费用绩效指数费用绩效指数CPI(CostPerformanceindex)。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：

CPI=BCWP/ACWP当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。挣值法的评价指标—进度绩效指数进度绩效指数（SchedulePerformedIndex）。SPI是指BCWP与BCWS的比值，即：

SPI=BCWP/BCWS当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。挣值法的一般步骤根据费用基线确定检查点上的BCWS；记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情况；如果偏差超出允许范围，需要找出原因，提出改正措施。挣值法分析得到的一个评价曲线图检查日期SVCV时间(T)计划完成费用完工日期计划完成日期完工费用差异延期费用图例：BCWSACWPBCWP在理想的状态下，BCWP，BCWS，ACWP三条S曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。当发现费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关。曲线图评价挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施

挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施

费用超支的部分原因宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加、政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因。

EarnedValueTechnique挣值技术4个关键指标2个偏差指标2个绩效指标3个预测指标1PV=PlannedValue（计划价值）截止到既定日，计划应该完成的工作对应的成本PV=预算单价*预算工作量2AC=ActualCost（实际成本）截止到既定日，实际已经完成工作的成本AC=实际单价*实际工作量3EV=EarnedValue（现实价值）截止到既定日，已经完成工作对应的预算成本EV=预算单价*实际工作量4BAC=BudgetCostatCompletion（完工预算）最初估算完工所需的总成本1CV=CostVarianceFromBudget（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算CV=EV-AC2SV=ScheduleVariance（进度偏差）SV=EV-PV1CPI=CostPerformanceIndex成本绩效指数<每开支1元所带来的价值>CPI=EV/AC2SPI=SchedulePerformanceIndex进度绩效指数SPI=EV/PV1EAC=EstimateatCompletion完工估算<最新一次对完工的总预算估算>2ETC=EstimatetoComplete完工尚需估算<要完成项目，还需多少资金>3TCPI=To-CompleteperformanceIndex完工尚需绩效指数为实现特定的管理目标，剩余的工作实施必须达到的成本绩效指标EAC=实际已发生成本ACWP+对剩余项目的预算，适用于现在的偏差可视为将来偏差的情况。剩余项目的预算=(完工预算BAC-挣值BCWP)/