知名地产研发设计管理制度

金科股份研发设计管理制度1 2 3序号1《金科股份研发设计管理制度（2021版）》23《金科股份设计单位合作管理办法（2021版）》4567《金科股份样板带路管理办法（2021版）》84第一章总则本制度适用于集团及所属分公司所有由金科主导设计的项目，含住宅、地产+项目等；代（一）住宅项目：包括住宅单体、销售型社区商业、配套设施，及所含总平面及地下室。1、满足以下条件的项目，可列为“标杆项目”：①满足“三高”（高颜值/高体验/高附加值）、“两好”（流速好/利润好）的基本属性。2、符合以上标准的项目，最终由集团研发设计中心、集团客研定位部在项目获取后485），第二章组织及职责准体系、产品标准体系、产品配置标准体系四大体系给予区域公司设计职能部门指导和支持，并以五会（方案专审会、项目策划会、示范区方案定案会、归家动线拿评审会及全期基准会）1）负责建立管理标准化体系，包括制度、流程、授权、考核及技术标准63）负责对拿地方案、规划方案、归家动线、示范区方案、专项方案等进行审查，4）负责项目综合品控，包括主导示范区点评，监督区域进行交付区样板段点评、项目巡5）负责提供集团级设计类招标需求资料及技术标评选；负责统筹组织设计类供方6）负责与金科大学对接，建立研发设计系统培训体制、制定培训目标及培训方案、组织2）负责产品线相关装饰部分及模块研发与封装管理；负责户内精装、公区、售楼部、酒4）负责配合集团设计管理部提供集团级装饰设计类招标需求资料及技术标评选；负责设4）负责配合集团设计管理部提供集团级景观设计类招标需求资料及技术标评选；负责设2）负责地产+项目产品标准体系搭建，包括产品线、71）负责区域属地化产品与技术研究，包括产品标准研究、技术标准研究2）负责项目设计前期配合工作，包括现场踏勘、踏勘报告设计篇编制、落实项目前①设计进度管控，负责拟定设计进度计划，监督检查设计进度执8④参与提供区域级设计类招标需求资料及设计类新引进合作资源考察与设计类单位履约合区域公司设计职能部门和第三方优化设计咨询单位，开展样板点123495等67第三章计划管理会会会会会会查会装会审会成开前00及天天3、如各项时间节点与当期运营节点不符时，以当第四章产品研发管理第一节产品战略管理用需求时，应形成策划方案并报集团设计、营销、品牌职能部门审批通过后方可使用，新IP关职能部门及分管领导审批通过后执行。公司级、区域级重大发布活动原则上应至少提前3本制度涉及的所有产品推文均应报集团研发设计中心与品牌管理职能部门审批后方可正1）承办论坛：集团研发设计中心根据年度研发成果、创新研发趋势等，2）参与论坛：集团与区域均应积极参与行业内具有影响力的产品论坛，代表公司发声，），第二节产品线系管理1、汇编标准：按业态编制的综合性标准，如住宅技3、设计指引：汇编标准或单项标准发布后，根据使用需求及时以设计指产品/技术标准的最高决策组织，负责产品标准研究方向、模块标准研发及成果评审与发负责区域属地化产品/技术标准研究、落地管装库操作指引》（详见附件包一-附件4）第三节产品创新管理1、专家库建设：集团研发设计中心负责组织建立外部产品专家库，作为第五章建筑设计第一节拿地方案设计设计职能部门应参与投资职能部门组织的现场踏勘工作。地产+项目区域公司设计职能部门需1、用地踏勘当日内，区域公司设计职能部门应根据2、投资职能部门应积极统筹各相关职能部门的前置条件落实工作，在收到《项目前置条2）地方政策要求、规划控制要求、二手地专项落实信息2、项目必要前期条件内容未落实，原则上不启动项目设计工作。确有无法落实的条件，条件、成果深度和费用，报集团产业综合管理部负责人及地产+分管领导审批同意后开展设计内容包括但不限于：用地条件分析、项目价值研判、总图（含竖向设计）及指标、SU体块模5、原则上项目前置条件落实应完整准确，拿地方案不得遗留设计风险项。设计流程：项目通过集团立项后，集团地产+设计部收到《项目前置条件清单》、《项目产品建议书》后启动拿地方案设计，15天（含）内完成设计，并将拿地方案设计成果提交地产+定位职能部门及区域发展职能部门。区域公司负责组织区域投前交圈、区域投委会，集团门需完成评审文件编制并发起评审会申报流程。集团地产+部在集团投资内审会前将评审意见发展职能部门需重新将项目前期条件及项目产品建议书发函报集团地产+设计部启动拿地方案调整，由地产+设计部负责对拿地方案设计作修改和调整。区域公司发展职能部分统筹相关复第二节方案设计景观、装饰设计人员,并联动区域开发、工程、成本等相关人员。理清项目前期条件，包括产现较大调整；方案设计过程中，方案设计小组1）方案预审会：项目定位完成后，根据区域公司开发部反馈的政府咨询3）项目策划会:方案成果备案完成后由区域运营管理职能部门组织，向集团运营管理部评审会+方案专审会报告模板》《金科股份项目策划会》模板、《产业项目拿地测算前置资料第三节方案报建与调整并配合区域运营管理部门按项目类型组织集团研发设计、客研定位、地产+设计管理部、产业（三）区域公司设计职能部门应组织方案设计单位、施工图设计单位进行方案设计交底，第四节示范区专项评审会由研发设计中心大区负责人组织召开示范区专项方案预审会，第五节归家动线专项评审会入户大堂、首层及标准层公区装饰、车库出入口等第六节专项评审会装配式方案、智能化方案、以及地产+项目相关的机电专项方案、幕墙泛光专项方案、交评导项方案评审会模板》（详见附件包五-附件3）编制评审会文件。由集团研发设计中心大区负第七节技术交圈会评审内容：区域公司设计职能部门按《金科股份技术交圈会模板》（详见附件包五-附件4）编制评审会文件并提报，由集团研发设计中心大区负责人组织召开技术交圈会，会后由区以上前端会议的设置与具体要求详见《金科）（第八节施工图设计计职能部门应向集团设计管理部提报区域内审决议相关资料区域公司财务职能部门进行经济测算，组织召开会议讨论与决策，并形成会议纪要,报参会部第九节施工图内审见附件包五-附件6）编制成果文件。第十节施工图抽查由我司主导设计的所有项目，含住宅、地产+项目，集团设计管理部按《金科股份施工图审查评分表》（详见附件包五-附件7）对施工图进第十一节设计变更管理深化图、固化图不纳入变更范畴，经设计职能签章后由项目工程职能下发承包单位实施。（一）设计变更需求部门：设计（含设计、园林、装饰)、开发（含后五通）2、方案配置、建造标准修改：基于销售需要或客户要求，以及项目品质调整、3、外审或垄断部门修改意见变更：因国家或地方政策调整、修订、补充或新政策出台导5、样板点评及样板验收：样板带路阶段根据各部门提出7、效果提升：项目为完善产品功能、提升客户满意度而进行的11提出变更需求2发起变更申请4变更签发实施56施工单位应于变更现场实施完毕后3日内在SAP），7核查审批及第十二节设计成本优化第十三节无效成本管理第六章景观设计第一节设计前期管理成本、运营等相关部门进行计划调整，计划（三）区域景观设计职能应对区域内所有在建（包括新拿地）项目建立《景观管理台（包含示范区、交付区景观），结合项目整体运营节点和项目实施情况及时更新，台账每月第二节景观设计管理材设等相关人员；地产+项目同时通知事业部设计BP、事业部负责人、地产+分管领导等。如区域景观设计应参与现场项目部组织的设计交底会。由设计供方设计师第三节景观项目材料管理一致的材料必须经设计管理人员、城市/项目公司材设人员签字确认方可进行实施，并作为现第四节成本管理第七章装饰设计第一节设计前期管理（三）区域装饰设计职能应对区域内所有在建（包括新拿地）项目建立《装饰第二节装饰设计管理（一）深化方案阶段设计成果包括效果图、软装意向方案、部品选型及主要表面材料实指定专业厂家进行二次深化设计。二次设计应包含但施工图完成后，区域装饰设计应组织建筑、结构、安装等设计各专业人员联合审图。精4、集团装饰设计部将不定期按照《装饰施工图审核表》对装饰施工图进行抽查，并对各区域装饰设计应参与现场项目部组织的设计交底会。由设计供方设计师第三节精装项目材料管理（二）区域装饰设计负责提供签字确认的表面材料实样，作为现场材料实施依据。材第四节精装样板房点评对外展示，具体点评细则详见《金科股份示范区综合管理办法(2021版）》。第五节软装管理应保证品质及效果不低于原合同清单；大件家具、装饰灯具、地毯、窗帘调整总量不宜超过第八章设计后管理第一节示范区管理示范区点评适用范围为我司完全操盘或我司设计、工程/营销（二占一）职能的合资合作项目、我司委派项目总经理并负责设计、工程/营销职能的代建项目项目。我司负责设计但未示范区复制项目：建筑、景观、装饰同时满足复制要求，包含完全复制和风格复1.示范区点评前，项目需完成《开盘前风险评估打分表》和《开盘前风险评估报告住宅篇（2021版）》，需集团评估的项目，区域公司审核通过后，应在点评前7天向集团PMO大管理职能部门提交点评申请函件。申请函件需明确点评对象、点评时间及示范区相关图纸资2.区域公司需组织项目总、建筑、景观、装饰、营销、招商、定位、工程等专业职能负3.开盘前风险评估是否达标以《金科股份集团开盘前风险评估指引》的相关内容为准。（一）集团研发设计中心以季度为节点，对各项目示范区点评分数在集团提质增效晾晒第二节样板带路及项目巡检户内精装交付样板、公区精装交付样板应严格按照《金科股份样板带（五）巡检完成后当天或次日，集团设计管理部应组织召开巡检总结会，商定问题及整改第三节设计后评估升与改进，设计后评估应重点围绕以下核心内容开展:3、对客户敏感点（立面、单元门头、单元大堂、地库大5、对设计进度、施工图质量（结合图纸内审、外审对值得全集团推广、共享的案例及经验教训及时总结、归纳及推荐，由集团设计管理D+学院第九章合作单位管理第一节设计类单位选择2）考察与评价：邀标前，区域设计职能部门、招标管理职能部门对目标单位进行考察与评价，并需填写《**设计单位考察评分表》（详见附件包九-附件2），评价合格的方可参与域**设计单位考察评分表》（详见附件包九-附件4评价合格方可参与投标。4）评标结果：评标人员对参标单位进行综合评分并填写《区域**设计单位评标评分表》），第二节建筑类设计单位履约评估1（详见附件包九-附件6）价价1《金科股份施工图质量抽《施工图设计履约评估2《第三方精审履约评估3《金科股份二次设计质量《二次设计履约评估表》1234制5123）；4123亮红灯次数≥6次或施工图4、施工图、二次设计抽查结果为即时生效，由集团设计研发中心发函并进行结果）：2、内部设计单位与外部设计单位拉通排序，排名后20%进行约谈，且下个年度业务规划第三节景观类设计单位履约评估1方案《示范区方案定案会景观方案专项评审分80-85分亮灯一次80半年度考核关键场景方案完全抄袭未取得甲方同意无故《景观方案设计履约评估表》（详见附件222施工图《景观施工图审查评价表》（详见附件包灯一次80分亮灯二次半年度考核示范区/交付区景观示范区景观点评分＜85交付区景观点评分＜85《景观施工图履约评估表》（详见附件包12342、各考评对象各项目亮红灯次数累计，其平均值运用于年度评价，战略）：2、内部设计单位与外部设计单位拉通排序，排名后20%进行约谈，且下个年度业务规划第四节装饰类设计单位履约评估1《装饰深化方案审核评价表》（详见一次80分亮灯二次2图《装饰施工图审核灯一次80分亮灯二次3未取得甲方同意无每无故更换团队亮灯一次4《装饰设计单位履集团40%12343、各考评对象各项目亮红灯次数累计，其平均值运用于年度评价，并）：第五节内部设计院投诉管理4、设计质量差，重大设计失误有可能产生质量安全、验收风险、成本浪费、业2、服务态度不佳，现场服务不及时的（电话不接，微信），第十章标准合同库管理的合同模板应优先使用，二级合同库原则上只针对一级合同库1、一、二级合同库管理应按照《金科股份合同管理制度》执行，有标准合同模第十一章考核与奖惩（二）奖罚细则奖罚星细则内容详见《金科股份设计系统过程单项奖》奖罚星细则(2021每季度最后一个月25日，区域公司设计职能部门按照《金科股份区域设计管理季度考核标准(2022年版）》进行自评，并报集团设计管理复评，复评结果由集团设计管理部报集团运营管第十二章团队建设与培训管理集团和地区公司之间建立设计定期轮岗工作机制，实现金科设计人（二）针对研发设计系统新生力量金科之星，按2年培养计划开展1）第1年在集团，或6级