人力资源经理有问有答

人力资源经理有问有答1、社保包括哪几种、每种交费比例如何？答：社会养老、失业和医疗保险基金由用人单位和个人共同缴纳，社会工伤和生育保险基金只由用人单位缴纳。

1．养老保险

（1）区属国有、集体企业单位（含企业化管理的事业单位）单位应缴金额=单位当月缴费工资总额×20%，个人应缴金额=个人月缴费工资×8%

（2）三资、私营企业、个体工商户、自由职业者、非本区城镇户口人员单位应缴金额=单位当月缴费工资总额×11%，个人应缴金额=个人月缴费工资×8%

注：(1)自由职业者负担单位和个人两项缴费(2)个人缴费从工资扣缴，缴费金额计算到元，角位四舍五入.

2．失业保险

单位应缴金额=单位当月缴费工资总额×2%,个人应缴金额=个人月缴费工资×1%（农村户口人员不缴纳）

3．工伤保险

单位应缴金额=单位当月缴费工资总额×应缴比例,（应缴比例按不同行业分为三个档次：0.5%、1%、2%）

4．生育保险

单位应缴金额=单位当月缴费工资总额×0.7%

5．医疗保险

（1）在职职工单位应缴金额=单位当月缴费工资总额×8%，另按每人每月上年度区职工月平均工资×0.26%缴交重大疾病医疗补助金，个人应缴金额=个人月缴费工资×2%。

（2）退休人员：一次性缴交过渡性医疗保险金=上年度区职工年平均工资×75%×退休人数，重大疾病医疗补助金=上年度区职工月平均工资×0.26%×120（个月）；按月缴交=上年度区职工月平均工资×7.5%×退休人数，重大疾病医疗补助金上年度区职工月平均工资×0.26%×退休人数。2、办理社保的程序是什么？答：。首先到社保中心去用U盘把关于社保的电子表格拷贝回来。之后把表格按要求填好，送回社保中心就可以了3、如何办理工伤？答：提出工伤认定申请应当提交下列材料：（一）工伤认定申请表；（二）用人单位与劳动者存在劳动关系（包括事实劳动关系）的证明材料；（三）医疗诊断证明或者职业病诊断证明书（或者职业病诊断鉴定书）。工伤认定申请表应当包括事故发生的时间、地点、原因以及职工伤害程度等基本情况工伤认定申请人提供材料不完整的，劳动保障行政部门应当一次性书面告知工伤认定申请人需要补正的全部材料。申请人按照书面告知要求补正材料后，劳动保障行政部门应当受4、哪些属于工伤，哪些不属于工伤？答：一、职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；（四）患职业病的；（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；（六）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。二、职工有下列情形之一的，视同工伤：（一）在工作时间和工作岗位，突发疾病死亡或者在四十八小时之内经抢救无效死亡的；（二）在抢险救灾等维护国家利益、公共利益活动中受到伤害的；（三）因工作环境存在有毒有害物质或者在用人单位食堂就餐造成急性中毒而住院抢救治疗，并经县级以上卫生防疫部门验证的；（四）由用人单位指派前往国家宣布的疫区工作而感染疫病的；（五）职工原在军队服役，因战、因公负伤致残，已取得革命伤残军人证，到用人单位后旧伤复发的。三、职工有前款第（一）、（二）、（三）、（四）项情形的，按照本条例的有关规定享受工伤保险待遇；职工有前款第（五）项情形的，按照本条例的有关规定享受除一次性伤残补助金以外的工伤保险待遇。四、职工有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤：

（一）因犯罪或者违反治安管理伤亡的；

（二）醉酒导致伤亡的；

（三）自残或者自杀的5、劳动合同包括哪些内容？

答：（一）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；

（二）劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；

（三）劳动合同期限；

（四）工作内容和工作地点；

（五）工作时间和休息休假；

（六）劳动报酬；

（七）社会保险；

（八）劳动保护、劳动条件和职业危害防护；

（九）法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

劳动合同除前款规定的必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。

6、劳动合同法对私营企业有何影响，做为人力资源经理做好哪些工作，来降低企业用人风险？答：（一）劳动者可以无理由解除劳动合同，只要提前30天书面通知用人单位就可以了。（二）企业不可以无理由解除劳动合同，必须在符合法定事由的情况下方可解除，除了因过错而解除劳合同，其它情况企业解除劳动合同，均要提前30天书面通知员工，并支付济经补偿金。（三）用人单位与劳动者要在用工前订立劳动合同，劳动关自用工之日起建劳动关系，未同时签订书面劳动合同的，应当自用工之起一个月内订立书面劳动合同。如果用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳者支付二倍的工资金。（四）企业必须向劳动者劳动保护、社会保险、培训、休息。。。以上种种要求匀加大了用人风险与用人成本。作为人力资源经理必须做好以下工作：清理现有员工劳动合同订立情况，避免出现事实劳动关系。审视现有的用工方式，根据企业需要，对全日制、非全日制、劳务派谴等进行准确定位。利现行的民主程序，按国家的法律法规对公司的规章制度进行完善。改进员关系的处理方式、方法、合理合法解除终止员工合同。利用劳合法的规定、巧妙约定员工违约责任。运用录用条件，将“问题员拒之门外。”运用合理的激励机制、来控制员工的流失，用运用系统的培训，来提高员职业技能与职业素质。积极发挥人力资源的作用，建立和谐的劳关系。7、现行劳动法每年法定假日多少天，分是哪些假日，每日工作不得超过多少小时，每周工作不得超过多少小时，每日加班不得超过多少小时，每月加班不得超多少小时？

答：11天，春节三天、元旦一天、清明一天、五一一天、端五一天、仲秋一天、国庆三天。国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。用人单位每周保证劳者至少休息一天。8、劳动法中规定企业如何支付劳动者加班工资？答：（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；

（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；

（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。9劳动法中规定企业在哪些情况下可以随时解除劳动合同并不支付补偿金？答：（一）在试用期内的；

（二）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的；

（三）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的。（五）以欺诈、胁迫的手段乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立劳动合同。10、劳动法中规定企业在哪些情况下可以解除劳动合同并支付补偿金，如支付？答：（一）劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。经济补偿按劳动者在本单位工作年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付，六个月以上不满意一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济标准补偿。本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或终止前十二个月的平均工资。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资的三倍，向劳动者支付经济补偿的标准按职工月平均工资三数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。11、法律对劳务派遣单位的其本要求是什么？答：（一）劳务派遣单位应当依照公司法的相关规定设立，注册资金不得少于五十万。（二）劳务派遣单位是本法所称用人单位，应当履行用人单位对劳动者的义务。（三）劳务派遣单位应当与被派遣劳动者订立二年以上的固定期限劳动合同，按月支付劳动者的劳动报酬，被派遣劳动者在无工作其间，劳务派遣单位应当按照所在地人民政府规定的最低工资标准向其每月支付报酬。12、法律对用工单位的基本要求是什么？答：（一）执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护。（二）告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬。（三）支付加班费、绩效奖、提供与工作岗位相关的福利待遇。（四）对在岗被派遣劳动者进行工作岗位必要的培训。（五）连续用工，实行正常工资调整机制。（六）被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动报酬确定。13、劳动派遣遗对企业的影响是什么？答：（一）对企业有利的方面：降低用工成本。人事管理理便捷专业。减少劳动争议。方便人员流动。从琐碎事务中解脱出来。（二）对用工企业不利的方面：A、要解决同工同酬的问题。B、与派遗单位一起承但对派遗员工的连带法律责任。14、什么是企业文化，包含哪些内容？答：企业文化就是把企业的经营者或经营团队的价值观和经营实践经验以文字的形式或者以行为状态的形式表现出来。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在，企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。（一）企业文化的物质层。企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

（二）企业文化的行为层。企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。

（三）企业文化的制度层。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业制度文化。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观指导下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。

制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化——制度——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高的。

企业的制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。（四）企业文化的精神层。企业文化的精神层又称为企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风范等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。15、如何建立优秀的企业文化？答：所建设立的企业文化必须具备以下特征：（１）它是企业现实状况的客观反映。（２）它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。（３）基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。（４）能够激发员工主动性与能动性（５）要求务实和求精精神。（６）具有时代性。16、建立企业文化的作用是什么？答：有利于形成良好的组织氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。有利于提高企业的竞争优势。17、如何使企业文化发挥作用？答：1、建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才岗位竞聘制，真正形成“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举、惟贤是用”的运行机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。2、加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。现代企业非常注重对员工的培训，培训一般有定时培训、强化培训、集中培训等。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育18、为什要建立企业文化？答：＊企业本身的需要

＊管理制度实施的需要＊人才竞争的需要＊市场竞争的需要

18、什么是CSR？CSR是什么意思？答：CSR全称是Cor-porateSocialRe-sponsibility，即企业社会责任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，广泛包括不歧视、不使用童工，不使用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等.19、什么是人力资源？答：人力资源是指能够推动整人经济和社会发展的劳动者的智力和体力劳动能力的总和，它包括处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力总和。20、人力资源的特征是什么？.答：1、生物性。2、能动性。（自我强化、选择职业、积极劳动）3、时效性。4、资本积累性。5、个体差异性6、再生性。7、社会性。8、内耗性。21、如何开展招聘工作？答：首先根据公司发展战略制定人力资源战略、进人力资源规划，然后进行人员需求预测、人力资源盘点、制定招聘战略。（招聘渠道的确定与开发、招聘费用的预算、招聘信息的发布、简历的筛选、面试、笔试、复试、面谈、录用、培训）22、如何开展人员需求预测？答：1．人力资源需求预测中需要考虑的因素（1）近期可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。（2）雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。（3）与提高产品或服务质量或进入新市场有关的人事决定。（4）导致生产率提高的技术与管理方面的变化。（5）本部门能够获得的经济资源。2．确定人力资源需求的特定技术趋势分析(trendanalysis)就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响企业未来的人事需要。比率分析（ratioanalysis）是以以下两种因素的比率为依据的：某些原因性因素（如销售额）所需雇员数量（如销售人员数量）局限：同趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。散点分析(scatterpoint)通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的，那么只要预测出企业的业务活动量，就可据此预测出企业的人事需求。运用计算机预测人事需求(computerizedforecast)在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据,如生产单位产品所需要的直接劳动工时（对生产率的一种衡量）以及当前产品系列的三种销售额计划－－最低销售额、最高销售额、可能销售额。管理人员的判断（Administrativepersonnels'judgment）可能对初始的人事需求预测产生修正作用的因素包括：企业提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。技术和管理变革导致生产率的提高。可能获得的财力资源。23、如何制定招聘战略？答：公司在制定企业人力资源招聘战略时，通常需要考虑下列问题：（一）与使命和愿景有关的：1、我们是谁？2、我们做是什么的？3、为什么我们存在着？4、我们是一家怎样的公司？5、我们希望成为一家怎样的公司？6、我们必须成为一家什么类型的公司？（二）与企业战略有关的：1、我们是否有现成的企业招聘战略？如果有，它是否仍起作用？2、我们企业的规模及利润扩大的目标是什么？3、是否关键员工的流失会严重影响我们达到既定目标？4、我们在哪些市场、哪些业务、以及哪些地理区域，与竞争对手进行竞争？5、我们是否正遇到严重的人才瓶颈？我们采取了哪些行动来解决？（三）与竞争性的招聘战略有关的：1、我们是否拥有具竞争性的招聘战略？如果是，是否还有效？2、在本行业中，其他公司是怎样进行搜寻、招募、留住关键人才的？3、在招募人才方面，我们是否有效利用了各种招聘渠道？4、哪些渠道是我们的核心渠道？哪些渠道我们尚未有效利用？5、与竞争对手相比，我们有哪些独特之处？6、我们现在及将来还需获得哪些能力和才能，才能够满足基本的人才需求？7、我们企业内部是否有足够的人才来满足用人需求？24、工作分析的原则是什么及如何进行信息收集？答：一、工作分析原则1.系统原则在对某一工作进行分析时，要注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握该工作的特征及对人员的要求。2.动态原则工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。3.目的原则(1)在工作分析中，要明确工作分析的目的。(2)工作分析的目的不同，其侧重点也不同。(3)工作分析中，要根据工作分析的目的，确定工作分析的侧重点。4.经济原则工作分析本着经济性原则，根据工作分析的目的，采用合理的方法。5.职位原则工作分析的出发点应从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件而不是分析在岗的人员如何。6.应用原则应用原则是指工作分析的结果，即职位描述与工作规范，要用于企业管理的相关方面。工作分析一旦形成工作说明书后，管理者就应该把它应用企业管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔培训，还是考核、激励，都需要严格按工作说明书的要求来做。二、工作分析所需信息的类型及收集要求1.工作分析中需收集的资料类型：（1）工作活动：①工作活动和过程；②活动记录（例如以胶片形式）；③所采用的程序；④个人责任；（2）定位于员工的活动：①人的行动，如有关工作的身体动作和沟通；②针对方法分析的基本动作；③对身体的工作要求，如体力耗费；（3）所采用的机器、工具、设备和辅助工具：①机器类型、损耗；②生产工具的复杂性；（4）与工作相关的有形和无形内容：①所涉及或应用的知识（如会计知识）；②加工的原材料；③制造的产品和提供的服务；（5）工作业绩：①错误分析；②工作标准；③工作计量，如完成任务的时间；（6）工作环境：①工作日程表；②财务和非财务奖励；③工作条件；④组织和社会的环境；（7）工作对个人的要求：①个人因素，如个性和个人兴趣爱好；②所需要的学历和培训程度；③工作经验。2.在进行工作分析时，需要搜集大量的信息。工作分析者要明确工作的实际职责并收集上述的各种类型的资料。请注意工作活动、面向员工的活动、机器类型、工具、设备和辅助工作。3.这些信息以后将被用来帮助确定所需要的工作技能。4.工作分析者还应注意与工作相关的有形的和无形的信息，诸如所需要的知识，所要加工的原料，所要生产的产品，所从事的服务等。5.一些工作分析体系还要明确工作标准。例如，在确定完成一项任务所需时间时就需要进行工作计量研究。对于工作内容，分析者要研究的是工作任务时间安排、物质和非物质形式的激励以及工作条件。由于工作的完成经常与其他因素有关，因此还得注意组织及社会的环境。最后还要确认与工作相关的具体学历、培训及工作经验要求。25、进行工作分时有哪些误区？答：工作分析是人力资源管理的基石之一，是开展人力资源管理工作的基础。现代人力资源管理中，工作分析是人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与工作设计，才能为有效完成为企业设计组织机构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供依据。在实际工作中，多数企业对工作分析的理解和运用仍停留在表层，难免走入工作分析的误区雷阵，往往事倍功半。在此我们将说明工作分析容易陷入的误区有哪些，并讨论如何避免走入这些误区。误区一：重技术，轻理念工作分析的实质就是以某职位的任职资格条件、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的工作流程、工作关联等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果，并确定如何评估其工作结果的过程。很多人力资源工作者认为，工作分析是一项技术性很强的工作，需要在工作描述和工作规范中，清晰界定每一职位的工作范围、工作职责，揭示出相关职位之间的工作流程、权利链的运行等，因而认为只要掌握工作分析的各种方法，如访谈调查法、问卷调查法、职位分析问卷（PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技术，轻理念”的实用主义误区。任何的管理活动都不能没有相应管理理念的支撑，否则再高超的管理技巧与管理方法都只能是无本之木、无花之果，没有灵魂和持久的生命力。工作分析同样需要首先确定一个企业的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具体的管理目标，比如通用性的“以人为本”、“以职位为核心的人力资源管理整体解决方案”，或依据企业自身特点而定的“激励头鸟”、“实现人岗匹配”、“明确职责权限”、“梳理工作流程”、“组织变革”等。在管理理念和具体工作目标指导下开展的工作分析，才可能选择恰当的方法，运用恰当的分析技术，有的放矢，遇到问题时才能够有解决问题的思路。误区二：重结果，轻过程工作分析的结果是一套科学、合理的工作说明书，一般既包括工作描述又包括工作规范。工作说明书的编写是在职位信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是工作分析的最后一个环节。实践中，一些企业的老总甚至很多人力资源工作者认为工作分析的重要性和工作成果只体现在最后生成的工作说明书上，动辄要求整个工作分析工作在十几个工作日之内完成，主观认为只要最后得出一套工作说明书，工作分析的过程如何进行并不重要。事实上，工作分析过程的优化程度决定其结果的质量。一般地，工作分析包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。工作说明书只能代表工作分析的实体结果，必须认识到工作分析过程本身亦即企业进行人力资源管理的过程，其过程意义远大于结果的生成意义。一定意义上，准备阶段的工作成效直接决定工作分析的成败。人力资源部经理首先要与企业高层充分沟通，让高层认可工作分析的价值性和必要性，力求获得高层的鼎力支持，以便为整个工作分析的顺利开展打下坚实基础。接下来，召开全员参加的工作分析启动会议，由老总亲自宣讲工作分析的重要意义，布置工作任务，要求全员配合，各部门协调一致，为工作分析提供各方面的资源保证。会议上，人力资源部要着重宣讲工作分析的理念与目的，让员工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，减少因对工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而产生的抵触情绪。成立“工作分析工作小组”，主要由人力资源部工作人员组成，但要吸收一些业务部门的负责人，共同负责工作分析工作的开展和工作说明书的编写。有了高层领导的全力支持和各部门员工的倾力配合，进入调查阶段后便很容易在较少阻力的情况下收集到工作分析所需的信息。工作分析有多种分析技术，其中问卷调查法和访谈调查法由于操作性强、信息采集效果好而成为最为常用的两种方法。员工填写问卷的过程是促使他们思考自己的工作内容、职责权限、工作流程等工作分析所需主干信息的过程。当员工遇到对工作职责等不甚清晰的问题时要与其主管沟通明确，这也是加强上下级之间充分沟通的过程。员工在填写问卷的过程中潜移默化的思考着自己日常工作的每一个环节、每一项职责和职业化要求，反思自己的工作态度与工作成果，这本身即为人力资源管理的基本任务之一。访谈调查法主要用于了解有关被分析工作的细节信息，可以对工作分析所需的重点信息进行深入挖掘。访谈调查的过程也是人力资源工作者与企业员工充分沟通的过程，在相互沟通中，人力资源工作者和各部门员工增进了解，建立良好的工作关系，有利于双方在日后工作中的协助配合。同时，访谈也不失为新入职的人力资源工作者尽快导入工作正轨的有效途径，在访谈企业员工的同时了解企业的运作流程，尽快熟悉情况。如果缺少准备阶段的积极宣讲与调查阶段的充分沟通等工作分析过程，由人力资源部闭门造车式编写的工作说明书，即使科学、合理、切合实际，也很难在实际工作中得到高层的认可和广大员工的认同，推广应用的难度可想而知。误区三：重繁复，轻简洁一直以来，众多人力资源管理教科书中讲述的工作说明书都是比较繁复的，现今流行的几种版式的工作说明书一般都包括工作识别、工作摘要、工作职责、工作关系、工作标准、关键业绩指标（KPI）、工作环境条件、任职资格说明等。人力资源管理者在实际操作中往往参照这几种版式，无视企业的具体特点和个性需求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度的说明问题、解决问题，一味求多求全，陷入“重繁复，轻简洁”的形式主义误区。工作分析的目的决定工作说明书的撰写风格。若工作分析的目的是让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围，则要求工作说明书能够明确划分出职位与职位之间的职责权限，揭示出每一职位主要工作的工作流程，其他部分可以适当弱化分析，化繁为简。若重点为了有效选拔和使用所需要的人员，则在明确工作职责的基础上，重点说明具有何种资格的人才能适应职位的要求便可。工作职责和任职资格是工作说明书的核心，最简洁的工作说明书可以只包括这两个部分。但是，当工作分析的目的是制定考核标准及方案、科学开展绩效考核工作，或是设计公平合理的薪酬方案，则可借助工作分析的过程着重分析每一职位的价值所在并明示评估标准，以节省日后制定绩效考核指标体系和职位评估的时间。简洁的工作说明书可以节约工作分析时间和分析成本，也可针对具体的工作分析目的而有效解决问题，易使高层领导见到人力资源管理成效，节约管理成本。对于一般员工和操作工人，工作说明书更是要力求简洁通俗，尽量采用工作说明书使用者能够理解的语言和表述。误区四：重形式，轻应用实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但却束之高阁，权当作人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。只把工作说明书当成一种形式，不重视其应用，就好比病人去医院开了治病良药却将之供奉起来，以为只要良药在手，即使不服用也能“药到病除”。工作分析最忌讳只重形式不重应用。企业的工作说明书在制定和使用中出现了“两张皮”的现象，工作说明书形同虚设，没有发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。工作分析的效用大打折扣，必将影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。工作分析之所以成为人力资源管理的基石性工作，主要因为它对人力资源管理各项职能的发挥起着重要的作用。人力资源管理的各项工作均离不开工作说明书中工作描述和工作规范的有力支持。因此，在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。比如，在每一位新员工入职后将工作说明书发给他，有利于新员工尽快进入工作角色，也提出相应的工作考核标准，便于试用期结束时以此为依据对其进行考核。再如，以工作分析为基础的工作规范可以告诉我们每一个职位相应所需的知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这些条件，相应的培训开发就有了明确的目标和内容。又如，以员工或团队是否完成相应工作描述所规定的职责和任务为基础设定绩效考核指标体系。误区五：重现状，轻战略有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进建议，则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写就的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。工作分析有助于企业通过人力资源管理运作与企业政策搭配来提升人力资源素质，但工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新同时即具有工作重新定位与工作重分配的效果，借此来平衡内部组织关系。工作分析时，人力资源部门应合理安排战略性与事务性工作的比重，以企业战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥于事务性工作的束缚。所以，工作分析之初，首先要明确企业的发展战略，进而由流程确定组织架构。其次，进行工作职务设计，定岗、定编，以改进工作方法，提高效率。之后，建立相应的工作规范和工作标准，明确评估方法。如果企业战略明确，工作流程规范，组织结构设计合理，工作职务设计优化，工作方法改进良好，工作规范明确,则工作说26、工作分析有哪些方法？答：工作分析的方法大体分为以下几种：观察法观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位，而不适用于主要是脑力劳动的工作。由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。1．直接观察法工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。工作分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。有时由于时间阶段跨度太长，工作分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。问卷调查法工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为学专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：1．工作分析调查问卷(PAQ)工作分析调查问卷是美国普渡大学(PurdueUniversity)的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作说明法。PAQ有194个问题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2．阈值特质分析方法(TTA)劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3．职业分析问卷(OAQ)美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对工作进行定量的描述。OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。然而，一般中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自行制定工作分析问卷，这样效果可能会更好些。面谈法也称访谈法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。工作分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1．所提问题要和工作分析的目的有关；2．工作分析人员语言表达要清楚、含义准确；3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。采用面谈法，应注意规避以下问题：1.职务分析人员对某一工作的固有观念影响其进行正确的判断；2.问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真；3.面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适用与其他方法一起使用。典型事件法典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。如果职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作分析的效率。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。这种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但是收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间。另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。工作日志法是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。事先由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题是日志内容的真实性问题。其他方法1．参与法也称职务实践法。顾名思义，就是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2．材料分析法如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料，比如类似的企业已经做过相应的工作分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。3．专家讨论法专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。上述这些工作分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：得到尽可能详尽、真实的职务信息26、岗位评估有哪些方法？答：常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还将介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(HayGroup)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。1.岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位用其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥暂将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象出若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，按各个要素逐一进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。5.因素计点/评分法因素计点/评分法要求组建职位评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)，以建立评价标准。然后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。例如，在实际操作中，可将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一维度细分为若干因素，一般约为几十个，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。6.海氏(HayGroup)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后，才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②“平路”型。知能与解决问题的能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③“下山”型。此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应为100%。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。7.美世(Mercer)国际职位评估法职位(岗位)评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup)后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统(IPE，InternationalPositionEvaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个子分公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。27、如进行工作分析面谈？答：说明：在面谈开始前，建议与被访谈者沟通职位分析面谈的目的，突出强调对方所提供的信息对结果的重要性。（1）该岗位的目标是什么？·这项岗位最终要取得怎样的目标和结果？·从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？·为何设置这一岗位？·为这项工作投入的经费会有何收益？（2）工作的价值何在？·从公司角度来看，这项岗位可带来哪些什么价值？·岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？·计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算、销售额、用于员工本身的开销等。·此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？（3）该岗位在公司机构中的位置如何？·他直接为谁效力？·哪些职位与他同属一个部门？·他最频繁的对内对外联系有哪些？·他出差吗？去何处？因何故？频率如何？（4）主管工作与下属有哪些？·他的主管工作有哪些？·他一般有哪些助手？·简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围及存在原因。·他的下属是何种类型的员工？是否称职、是否经验丰富，等等。·他如何管理下属？·经常与哪些下属直接接触？·他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？（5）需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力？·岗位的基本要求是什么？·岗位主管的工作环境，在技术、专业以及经济方面的状况如何？·需要哪些专业技术，按重要程度列出。（按事件发生的先后顺序，请他举其中的实例来说明。)·如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？·公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？·他对下属工作士气的影响如何？·下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？·他在说服别人(级别相同或者更高的人)接受他对本领域或其他领域的意见时，是如何做的？·他与下属的工作努力程度如何？·他可向谁寻求帮助？·他的自主权限有多大？·他向哪级主管负责？·他大部分时间在做什么？·在其日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系技巧的重要程度如何？（6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？·他认为工作中最大的挑战是什么？·最满意和最不满意的地方是什么？·工作中最关切或最谨慎的问题是什么？·在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？·其上司以何种方式进行指导？·他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？·他对哪类问题有自主权？·哪类问题他需要提交上级处理？·处理问题时有无指导或先例可参照？·解决问题时，他如何依据政策或先例？·以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？·问题是否各不相同？具体有哪些不同？·问题的结果在多大程度上是可预测的？·他能否有机会采取全新的方法解决问题？·他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？·着手解决问题之前需要对问题做出分析工作，这项分析工作是由他本人还是他的上司来完成？·要求他举例说明问题是何人、以何种方式解决的？（7）他的行为及决策受何种控制？·他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度处理事情？·他是否经常会见上司？·他与上司讨论什么问题？·他是否改变自己部门的结构？·要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。·在以下几方面他有何种权力：A、雇用和解雇员工B、动用资金C、决定近期开支D、确定价格E、改变方法F、改变岗位设计、政策和薪金。（8）管理工作最终要取得什么重要成果？·除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？·他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？·用何种标准衡量事情的结果？·是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？·他对事情的成败是否有决定性作用？28、如何职位说明书？答：职位说明书的编写与维护职位说明书要求准确、规范、清晰。在编写之前，需要确定职位说明书的规范用语、版面格式要求和各个栏目的具体内容。职位说明书的编写一般包括以下几项内容：1、职位基本信息职位基本信息也称为工作标识。包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。2、工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，标准词汇应是：负责、确保、保证等。3、工作内容这是最主要的内容，此项详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同工具和设备。4、工作的事件特征此项反映该职位通常表现的工时特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业中需要经常加班；建筑施工人员经常出差；一般管理人员则正常上下班等。5、工作完成结果及建议考核标准此项反映该职位完成的工作标准，以及如何根据工作完成情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度结合起来。6、教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员时一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，如果让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。7、工作经历此项反映从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层管理职位。8、专业技能、证书与其他能力此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。9、专门培训此项反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不允许上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过那些培训。10、体能要求对于体力劳动型的工作，这项要求非常重要。职位说明书一般由人力资源部门统一归档管理。应该明确的是，职位说明书的编写并不是一劳永逸的工作。实际中组织内经常出现职位增加、撤销的情况，更普遍的情形是某项工作的职责和内容出现变动。每一次工作信息的变动都应该及时记录在案，并迅速反映到职位说明书的调整之中。在这种情况下，一般由职位所在部门负责人向人力资源部提出申请，并填写标准的职位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集并对职位说明书做出相应的修改。29、职位说明书的作用与目的是什么？答：职位说明书是职位分析的结果，其推广和应用的最直接目的是规范人力资源管理与开发。一份合格的职位说明书应该让员工明确在实际工作中做些什么，怎么做，做到什么程度，做到这样的程度需要什么样的能力、资历与工作技能，工作的环境与接口的什么样的，以后的职位通道是什么等等。规范的职位说明书则是处理复杂的系统人事管理的基础。1.编写职位说明书是员工招聘的需要。在专业系统管理中，系统内员工的招聘由专业系统具体负责，人事部只是提供一些招聘的技术，提供招聘方面法规的咨询与顾问，提供招聘信息与招聘场所信息。作为专业系统，如果没有系统内完善的职位说明书，在招聘前后就带有很大的盲目性。尤其是在社会人才市场上的招聘，对于应聘者能力的认定是至关重要的。我们在招聘前根本就不知道招聘什么样能力与学历的员工，那还怎么去实施招聘呢？在职位说明书中，专门对任职者的学历与能力作了界定。在招聘的时候，只要比照着职位说明书中所描述的那样去识别，就可以做到有的放矢了。2.编写职位说明书是充分开发员工潜能的需要。现在在市场扩张时期，通常会存在人力资源不足的压力。在人力资源不足的压力面前，应该先最大限度地发挥现有员工的能力，在发掘现在人力资源潜能的基础上再考虑人力资源扩张。编写职位说明书的过程中，每位人力资源管理者可以借此机会疏理一下本单位或本专业系统到底有哪些业务？到底哪些业务最重要？哪些业务可以归并？哪些业务需要拓展？哪些业务需要萎缩？所以说，编写职位说明书不仅是人事部的事，是所有管理者的事。但是，有时我们会觉得招聘来的员工并不是都实现了各尽其职。有些员工工作量不饱满。为什么呢？一是因为我们没有对系统内的整体工作进行明晰的分条分块，系统内员工职责不清；二是聘用的员工的工作交底不清，到底要他做什么没有说清楚。职位说明书明确了每个职位的工作职责，明确了员工上岗后到底该做哪些事。这样，就可以充分地用好每一位员工，夯实整个专业系统的管理工作。3.编写职位说明书是员工工作绩效评估的需要。在职位说明书中，相对于每一条工作职责，都对应着要达到的几个绩效标准。在抱怨员工这也做不好，那也做不到的时候，应该先看看在安排员工完成某项工作的时候有没有明确他要达到的程度。在完善的绩效管理体系当中，员工的直接考核者是直接上级。直接上级要定期地对下属员工进行绩效考核，其依据主要是职位说明书。在绩效管理方面，职位说明书告诉了员工工作职责要达到的程度，明确了直接上级考核员工的方向，而不是仅仅停留在对员工行为的考核这样一种唯一的考核方式。4.编写职位说明书是工作评价以及薪酬决定和员工培训的需要。员工往往会因为觉得自己薪酬不高而寻问他的直接上级。薪酬是根据职位对企业的贡献而定的。而每个职位对企业的贡献却可以从职位说明书中的工作职责、工作环境、工作的复杂程度中评价出来。所以说，编写职位说明书可以为职位的工作评价提供依据，从而界定出各个职位相对公平的薪酬。另外，作为一项工作，总的趋势是不断向前发展的。员工在某一时段对于某一职位是适合的，但是，如果职位所要求的工作内容发生很大变化时，为了员工能适应已经变化了的职位内容，就得对其进行针对性的培训。在职位说明书中不断充实与完善这部分内容，可以提前对员工进行培训，减少对工作的不适应。总之，职位说明书是对人的管理中最最基础的工作之一。科学的职位说明书可以为人力资源管理者解决许多人力资源管理与开发方面的事情，实现经验管理向科学管理的转变。30、如何制定人才标准？答：人员标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作，而关键标准是确定人能不能干好这项工作。两者相互补充，层层递进。制定好这两个标准，企业才能按锁配钥匙，找到符合要求的人员，招聘才会成功。

一、人员的基本标准：三个匹配度

人员的基本标准是指他能胜任应聘职位的最基本要求，它主要从三个方面来定义，即：人员技能与岗位职责相匹配；人员个性与岗位特点相匹配；人员价值观与组织价值观相匹配。只有人员的三个匹配度都符合企业的要求，他才有可能适应企业的工作。

（一）人员技能与岗位职责相匹配

人员技能与岗位职责匹配，主要是讲胜任岗位要求，人才需要具备哪些基本技能，包括学历、专业、经验等，具备这些技能，是做好一项工作的前提。要了解这些，对企业来说，就需要进行工作分析，明确岗位职责，把招聘职位的工作内容、特点和对人员的技能要求等编制成职位说明书，让应聘者知道岗位的任职条件，来后要干什么。这样做，也能让企业的招聘者做到心中有数。

现在一些企业招聘时，由于没有明确的岗位职责和任职要求，往往被应聘者优秀的个人条件所吸引，引进人员时存在盲目高消费现象，甚至内勤、前台人员都非本科不要。尤其是随着就业压力趋紧，许多企业对人才更是挑肥拣瘦，大材小用的事非常普遍，部分高学历人才甚至还被当成装潢门面的花瓶，派不上实际用场。这样不仅造成人员的浪费，还为以后的人员流失埋下了隐患。

（二）人员个性与岗位特点相匹配

人员个性也是招聘中要考虑的重要因素。随着现在专业化分工越来越细，团队合作越来越重要，如果人员是以自我为中心、合作能力不强，就不适合在团队中工作。另外就是人员与团队的互补性，团队成员个性都很强，善于协调的员工就发挥作用，死气沉沉的团队则需要性格开朗的人员活跃气氛。因此，分析团队的特点，招聘合作性和互补性强的新员工，团队才能产生1+1>2的效果。

当然，团队精神在绝大多数场合应该提倡，个性独立的人也不能随意淘汰，对企业的企管、质检等岗位来说，坚持原则的人员更有用武之地。而设计策划部门，特立独行的人有可能随时冒出创造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人员放在哪个位置，该岗位对人员个性等有哪些要求，还要考虑新人员的职业取向以及可能的升迁位置等，这样招来的员工才能“对号入座”，发挥自身的价值。

（三）人员价值观与企业价值观相匹配

许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。常言道“江山易改，本性难移”，企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。如携款潜逃、泄露企业机密、挖企业墙角。另外，了解应聘者的价值观也是一个重要内容。价值观支配个体行为，员工对企业忠诚度的高低与其对企业价值观的认同度有密切关系。认同企业价值观的员工能够与企业文化更好的融合，提高组织绩效。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什么、反对什么，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。二、人员的关键标准：岗位胜任能力

按照同样标准选来的人员，他们的实际绩效可能相差甚远，经验表明，会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素，如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力，它决定了人员能不能出色的完成某项工作。

（一）关键胜任特性：发掘人员的潜能

通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。同时，对职位胜任特性进行定义分级、明确界定。这样依据胜任特性选人员，可以有效避免人员学历、资历、名气对选拔者的影响，更容易发现人员的潜能。如办公室主任由于经常接待客人，协调各类关系、处理突发事件等，因此，沟通能力、组织协调、责任心就成了他的关键胜任能力。对设计人员来说，技术水平、逻辑思维能力、创新能力就成了他的关键胜任能力。

（二）权重设计：突出最重要的胜任力

对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大，而冲突管理、团队合作相对不如前者高，权重可适当减少。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。根据胜任特性和权重，我们可以画出办公室主任的职位轮廓图。有了这样的职位轮廓图，就清楚的知道在招聘中应该对候选人的哪些特征进行考察，对不同候选人的比较也主要依据这些特征进行。31、工作分析有哪些问题如何解决？.答：企业在进行工作分析时，会遇到一些问题，这里将一一介绍并提供相应解决方法。一、员工恐惧员工恐惧，是指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌对的态度。1.一般而言，如果在工作分析过程中，工作分析小组遇到以下一些现象，我们就认为存在员工恐惧：（1）访谈过程中，员工对工作分析小组的工作有抵触情绪，不支持其访谈或调查工作；（2）员工提供有关工作的虚假情况，故意夸大其所在岗位的实际工作责任、工作内容，而对其他岗位的工作予以贬低。2.要成功地实施工作分析，就必须首先克服员工对工作分析的恐惧，从而使其提供真实的信息。一个较为有效的解决方法就是尽可能将员工及其代表纳入到工作分析过程之中。（1）在工作分析开始前，向员工说明以下内容：a.实施工作分析的原因；b.工作分析小组成员组成；c.工作分析都会对员工产生何种影响；d.员工提供的信息资料对工作分析的重要性；e.工作分析小组可以做出书面承诺：企业不会因工作分析的结果而解雇任何员工，也不会降低员工的工资水平。（2）在工作分析实施过程中和工作完成后，及时向员工反馈工作的阶段性成果和最终结果。二、动态环境动态环境指的是由于外部社会经济的变化发展，引起企业内外部环境的变化，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构等的变动。主要有：外部环境的变化、企业生命周期的变化、员工能力和需求层次的提高等。针对动态环境带给工作分析的问题，一般有两种途径解决：一是年度工作分析，二是适时工作分析，三是定期工作分析。1.年度工作分析。具体步骤是：（1）在工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门的工作变化情况；（2）在工作分析实施月（周），各部门主管对一年内工作变动情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；（3）工作分析实施前，人力资源部制定初步计划并发文给各部门主管，要求其在一定时间期限内，递交本部门工作变化情况汇总表；（4）人力资源部对各部门的工作变化情况表进行整理汇总，并据此制定工作分析的详细计划，包括具体实施步骤，工作分析小组成员的配置等等；（5）工作分析的具体实施；（6）编写工作分析结果——职务说明书和工作规范；（7）工作分析结果的反馈。2.适时工作分析，即让部门主管随时上交本部门工作中的变化情况，并随时进行工作分析。具体步骤是：（1）部门主管发现本部门工作有所变化或有必要进行改变时，即以书面形式递交人力资源部；（2）人力资源部常设组织——工作分析小组，根据该部门主管要求，实施工作分析；（3）编写职务说明书和工作规范；（4）工作分析结果的反馈。3.定期工作分析，即将年度工作分析和适时工作分析结合起来，灵活安排工作分析的时间。三、工作分析契约工作分析契约指的是企业管理者和员工认为工作分析的结果——职位说明书和工作规范在某种程度上相当于一种契约：职位说明书规定了员工的主要工作内容和职责权限，员工会据此认为只要做好契约范围内的工作就行；工作规范中则表明了从事该工作员工的任职资格，而这经常被管理者认为是现职者所具有的知识、技术和能力。工作分析契约的具体表现及其影响：（1）主管人员交待给下属某项临时工作时，却遭遇下属的拒绝，理由是职位说明书中并未列出该项工作内容；（2）下属想承担更多责任时，也会遭主管的拒绝，理由同样是其职位说明书中并未列出该项工作职责，而且因为职位说明书中所列出的任职资格常常会被认为就是该岗位现职员工所有的知识层次、技术水平和能力水平，因此员工并不具备承担更多责任的能力要求；解决此问题的一个方法是在编写职位说明书时，体现周全性、完备性。在工作主要内容一栏可以加入“完成上级指定的其它工作”一条，这样员工就不能再轻易拒绝临时分派的工作任务。在工作规范的“注”中说明任职资格只是从事该工作的最低基本要求，是员工的知识、技能的最低界限，这样，主管也不能以此为由拒绝员工承担更多责任的请求。32、工作分析的步骤是什么？答：在做工作分析时，一般按照以下六个步骤来进行。一、确定工作分析信息的用途在开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。因为工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的，例如，同在工作岗位上的员工进行