12零售组织与企业文化建设

零售管理第十二讲零售组织与企业文化教学目标、教学重点、教学难点【教学目的】本章在讨论零售企业承担任务的基础上确定自身的组织结构模式、不同职位的职责及协调员工行为。此外，本章还学习零售企业应该如何进行企业文化建设和提高企业的求心力。【重点】什么是学习型组织、组织的内部沟通、向员工授权对于增进企业内部沟通效率的重要性、什么是企业文化

【难点】如何确立零售企业的组织结构、如何构建企业文化、强化员工的进取意识和创新精神零售业的真谛领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说呢？零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。沃尔玛的挑战“老板”是顾客因为员工整天为“老板”服务，谁来服务员工呢？在沃尔玛就是公司领导。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得的，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。沃尔玛的挑战员工是合伙人沃尔玛以其对雇员平等相待来赢得雇员对企业的忠诚。把员工当作沃尔玛的合伙人，正是沃尔玛留住人、发展人、吸引人的指针的直接体现。零售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神，因为没有主人翁精神，要做到细节化的管理是根本不可能。沃尔玛强调员工就是沃尔玛的合伙人，强调沃尔玛是所有员工的沃尔玛。沃尔玛的挑战信息共享情报就是力量。沃尔玛公司以各种方式与员工进行沟通。公司把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。沃尔玛的挑战一、零售企业的组织管理1.人人才是商品是否畅销、企业是否成功的决定因素。企业的成败在于人——这句话意味着企业成长和发展原动力是在该企业工作的人。人，换一种说法也可以叫做人才。不管总经理的力量怎么伟大，可以说创建、支撑企业发展的是许多人才。如果企业里有一批能灵活有效地运用经营管理知识和富有创新精神的人才，则必然兴隆。7-11的人才观7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。2.组织将3－5个人组织起来比较简单，把多数人组织起来就比较困难。因为人的家庭、学校和社会背景不同，学习、修养与见解各异，偌使这许多人步调一致，同心协力，向着一个目标迈进，就必须先使目标显明而固定。组织设计的成果就是“组织结构”或称“组织形态”。

组织是人们为了达成一些目的而组成的协力团体；

那么企业的组织可以说是企业为了达成企业的目的而组合成的协力团体。

组织的目的

企业的组织是两个东西的组合体。一个是“工作分配（业务）”的组合体。另一个是“工作执行（人）”的组合体。

组织的内涵*组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*

组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。*组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。*报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。一个能发挥效能的组织的特性3.零售组织的结构类型方面，组织结构需要与企业的零售战略相匹配。像以价格反应敏感的消费者为目标的零售企业，非常重视建立竞争性成本优势来保持其商品的低价位。这种成本优势是通过将决策权集中于企业总部的少数人手中，从而使企业的员工数量保持最低限度的中央集权式组织结构来实现的。组织结构也会随着企业的类型和规模的不同而变化。小商店的组织结构模式

许多小商店通常采用简单的组织结构，其业主可能就构成了该商店的整个组织结构，或者它们只有两三个人事层次(业主与员工)，由业主亲自管理业务，监督员工。由于人员数量有限，小零售商很少进行专业分工。随着业务的不断扩充和销售额的不断增加，业主开始雇佣管理人员，这时管理分工才会产生。所有者战略决策商品经理商品管理广告和促销商店经理商店管理商品分销人力资源管理会计财务管理

图小商店的组织结构单体大中型商店组织结构模式

目前，许多大中型百货公司仍在沿用梅热结构(Mazurplan)的修正形式作为自身的组织结构。梅热结构(Mazurplan)已提出有70多年了(1927年)，它是指把整个零售活动分为四个职能领域。商品销售、公关宣传、商店管理及财会与控制的一种组织结构。职能部门的任务●商品销售。采购、销售、库存计划与控制、设计促销活动。●公关宣传。橱窗设计和店内陈列、广告、设计和实施促销活动(与商品销售经理合作)、广告调研、公共关系。●商店管理。商品保管、顾客服务(如协调处)、购买商店自用品和设备、商店保洁、运营活动(如商品入库、检查、贴标签、送货以及看管库房)、商店和商品保护(如保险和保卫)、员工培训和报酬、工作场地管理等。●财会与控制。信用和信用审查、开支的预算和控制、库存计划和控制、记录保存。梅热结构的演变随着分店的增多，梅热结构产生了三种衍生形式：母子型分店组织(motherhenwithbranchstorechickensorganization)由总部人员对分店进行监督和经营；独立型商店组织(separatestoreorganization)由各分店负责采购；平等型商店组织(equalstoreorganization)的采购集中化，各分店是地位平等的销售单位。连锁企业的组织结构模式

●划分多个职能部门，如促销、商品管理、配送、商店运营、不动产、人事和信息系统。●权责高度集中，各分店经理负责销售。●运营标准化(固定设备、商店布置、建筑设计、商品系列、信用政策和商店服务)。●完善的控制系统使管理保持一致。●一定程度的分权使分店能更好地适应当地情况，并增加商店经理的责任。总裁法律顾问市场研究主管财务主管促销经理商品部经理运营经理总店和分店经理总会计师数据处理经理广告经理销售经理运营与人事经理商品分部经理公关经理库存经理维修工程师人事主管商品分部经理图连锁店平等型组织结构网络零售商的组织结构模式

●客服部：主要进行客户服务、客户咨询、客服培训和客服考核等，通过各种方式提高用户满意度、订单转化率和平均订单金额；●技术部：负责网站、呼叫中心（CallCenter）和电子商务系统的建设，以及采购系统、仓储系统、CRM系统和各种系统之间的对接等；●市场部：互联网和其他媒体推广、品牌宣传和公关、网站合作、支付合作、网站策划、CRM营销（会员制分级、EDM营销、会员合作营销、数据挖掘等）；网络零售商的组织结构模式●采购及物流部：根据采购名单进行招标和采购、网站仓储在全国的布局、制定仓储标准、选择物流配送合作伙伴、设计产品配送包装、根据订单的进行配送、并根据销售状况调节产品在不同仓储之间的库存等；

●网站运营：制定产品定价，设计产品文案，拍摄并处理产品图片，分析各类型产品，制定采购名单，优化购物流程，提高用户的购物体验，并根据销售状况制订促销方案，配合市场部完成对外推广的促销宣传。三、大型零售企业组织结构网络零售商的组织结构模式1、总部结构一是职能型组织结构；网络零售商的组织结构模式总部结构二是事业部型结构；网络零售商的组织结构模式总部结构三是多元化零售商组织型结构；网络零售商的组织结构模式2、门店结构一是矩阵型结构；网络零售商的组织结构模式2、门店结构二是职能性结构；四、组织内部的沟通采购人员与销售人员的关系

连锁经营组织形式的一个主要特征是采购和销售的分离。这种分离是基于这样一个事实，采购人员经常在总部，而销售员则分散在全国各地的零售店里。因此，采购人员与销售人员最好能保持紧密的联系，这样，采购人员就能了解每天面对顾客的销售人员的想法，销售人员也能知晓采购人员所购物品质量的优异。三个层面的沟通制度一是总经理与中层经理的沟通制度。沃尔玛每周设有总经理接待日。中层经理或员工都可以在这个时间直接与总经理对话。二是中层经理之间的沟通制度。日本伊藤洋华堂每周一次店长会议，让总部各部门经理与各店长，店长与店长之间沟通，消除各种各样关系障碍。三是中层经理与下属的沟通制度。每周至少有一次例会，经理与下属之间进行交流，每季需要有一次郊游或联欢活动，增强组织的凝聚力。组织内部公共关系沟通的作用传递组织信息，增进员工对组织的了解；减少摩擦，化解冲突；培育员工的价值观。关于沟通的另一个注意点培训也是沟通的一项重要内容。经过有效的培训才能使大家处于相似的理解水平和经营理念，更容易相互理解与信任。案例：日本伊藤洋华堂的沟通制度品种督导

(categorysupervisors，cs)主要作为总部的采购人员和商店之间的中介。这些人由部门总经理管理，他们的作用是就流行趋势、商品销售等议题向商店的品种经理通报信息、提供支持和建议，并向总部的商品销售人事部门通报各商店的需求情况。伊藤超市有146名品种督导，一般按品种或区域进行组织。用这种方法，一种在总部的采购人员和商店的人们之间的沟通联系建立起来，商店的人们根据产品自录确定部分或全部最终订单并制定添货决策。部门督导

(departmentsupervisors，DS)部门督导是中心办公室商品销售金字塔的首脑与各商店部门经理(食品、家用商品和服饰)之间的联络员。伊藤超市有15名部门督导，他们由负责商店经营的分部经理管理。商店经理督导

(storemanagersupervisors，SMS)伊藤超市还有5名商店经理督导(storemanagersupervisors，SMS)，他们由负责商店经营的分部经理管理。他们是总部与商店经理之间就与商店是经营有关的事务进行掏通的高级联络员。各督导之间的沟通很频繁而且是非正式的，因为他们分享总部的同一间办公室。伊藤超市的各种对话每周的商店经理会议在会上，社长既强调向最贴近消费者的员工授权的重要性,又强调通过不断就做生意的方法提问的方式鼓励革新的重要性。社长对授权的赞成体现在他从未造访过任何一家伊藤超市的商店这个公司神话上(也可能是事实)。在每天的开始和每次会议上，员工都要背诵企业的使命;在每家商店和总部的员工专用区，都引人注目地张贴着企业的使命。伊藤超市的使命(1)我们对消费者承诺真诚与守信。

(2)我们对股东、生意伙伴和所在社区承诺真诚与合作。

(3)我们对员工承诺真诚与尊重。伊藤洋华堂之所以能取得成功，关键就在于能将先进的经营理念落实到每个细节当中。在伊藤洋华堂参与投资的北京华堂商场，始终把让顾客满意作为整个战赂的起点和基础，总是站在顾客的立场上进行待客服务。伊藤超市：利润的处理方法三分之一分配给员工；三分之一分配给股东；三分之一作为留存收益对话的作用促进信息的传播共同分享成功与失败的经验。设定新的目标。组织激励惩罚与赏识激励机制组织激励员工的四个因素1、分享和交流2、言出必行3、善于倾听员工意见4、信任员工二、连锁企业：向员工授权的重要性经理们是教师和顾问管理销售额和库存的责任由总部授权给商店主管人员,并通过他们授权给全职与兼职的全体员工。经理们把自己看作教师和顾问，而不是决策击者。例如，他们让一个兼职员工负责监控销售额和订货、陈列并管理一定数量库存单位的库存。这个思想就是，各商店的一线人员能最透彻地理解消费者需求的细微之处及其当地的竞争状况。授权意味着职责掌握工作的职责及绩效，它是公司惟一生存的方法。外商零售超市：员工都必须遵守自己的职责和按照绩效去开展工作。

超市店长岗位职责

直属部门：营运部

直属上级：地区营运部总监

适用范围：各门店店长

岗位职责

1．维持店内良好的销售业绩；

2．严格控制店内的损耗；

3．维持店内整齐生动的陈列；

4．合理控制人事成本，保持员工工作的高效率；

5．维持商场良好的顾客服务；

6．加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作；

7．审核店内预算和店内支出。

主要工作

１．全面负责门店管理及运作；

２．制订门店销售、毛利计划，并指导落实；

３．传达并执行营运部的工作计划；

４．负责与地区总部及其他业务部门的联系沟通；

５．负责门店各部门管理人员的选拨和考评；

６．指导各部门的业务工作，努力提高销售、服务业绩；

７．倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”的经营观念，营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境；

８．严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念；

９．进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；

10．督促门店的促销活动；

11．保障营运安全，严格清洁、防火、防盗的日常管理和设备的日常维修、保养；

12．负责全店人员的培训；

13．授权值班经理处理店内事务；

14．负责店内其他日常事务。

辅助工作

1．指导其它门店人员的在职培训；

2．协助总部有关公共事务的处理；

3．向总公司反馈有关营运的信息店长的条件员工激励能力，店长要做到赏识员工，决非一件轻而易举的事。赏识与表扬不同。表扬是一种行为，是在一定场合对营业员某一成绩的肯定和颂扬，它并不完全取决于情感；赏识是一种心态，是从内心深处对营业员某些个性特征的情感体验和倾斜。因此，店长要能赏识营业员，必须具备良好的自身修养。

首先，要求店长有较高的思想境界。店长只有从超市整体利益出发，才能从善如流，挖掘和珍惜每位营业员的点滴之长；相反，如果心胸狭窄，自然会横挑鼻子竖挑眼，搞得营业员人人自危。店长的条件其次，要求店长博学多识。店长只有做到博中有专，专博相济，具有广泛的兴趣爱好和广阔的知识领域，才能更多地从营业员身上找到更多与自己的共同点，从而形成赏识心态。店长的条件再次，要求店长具有思维的广阔性和深刻性。要善于变换思维角度，进行换位思考。店长只有善于换位思考，多从营业员的角度去体验、去揣摩，才能发现营业员许多潜在的优势和特长。店长的条件门店管理能力此外，要求店长具有良好的心态在各种场合，面对各种情况，都有较强的自我控制和自我调节能力，注意把握分寸和态度的克制。如果顺时乐不可支，逆时怨天尤人、到处迁怒，则很容易失去理智，致使言行出格，有意无意伤害营业员。门店管理能力案例：外资零售企业的人员管理比较１.以信任及掌握赋予每位员工全责的工作掌握：强调必须充分了解员工。

信任：在很大程度上关注结果。

全责：工作任务的完整性。在这些外资超市中，职员有一种特别的责任感，那就是上司赋予其完成任务的职权和义务，包括员工录用、升降职、工作安排、商品定价管理等等，给人一种达不到目标并非是环境和上司管理的原因，而是自己无能为力。２.必要时决策的制定仅限于两个阶层

为何限于两个阶层：强调效率。

必要时：当事物超过我们的职责时必须与上级讨论。

两级决定：外资超市各岗位都有非常明确的职责，他们必须对自己职责范围内的一切事物负责，而一旦决策超出范围，他无论如何也得请示上司，否则那怕结果对了，也会受到严厉的批评，被认为蔑视上司，但在请示和解决问题时要求及时汇报，不得耽误。３.借以交换患见及良质沟通来激发创造力

创造力的意义在于向顾客提供更好的服务，源动力来自于交换意见和良质的沟通。良好的沟通在于我们能相互交流及融合外界意见。我们必须分享所有的想法，改善现状。例如家乐福在每天开店前15分钟给全体员工召开简单的早会。４.主动出击，但须团结一致

主动出击，不是为了自己的利益，他至少是为了一个部门或一个店的利益。家乐福有一不成文的规定：另一家分店所要给的所有信息资料你都得如实提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否则就受到投诉。你的部门业绩好了，就有义务向别家分店说明策略。５.可以接受错误，但此须绝对诚实

诚实：这是一个道德问题，也是尊重自己及职位的问题。超市不仅为员工提供工作的方向，同时也为员工提供了一个道德行为方向。诚实是不可商量的，欺骗是不可接受和原谅的。

外资超市非常重视这一点，哪怕你的欺骗行为并不造成太严重的后果，你必受到很严厉的处罚。如沃尔玛就设有专门的稽查部门，负责对相关行为进行调查。６.掌握工作职责及绩效，按照公司要求的考核表及业绩做比较，否则准备离职。

外资零售超市根据历史和市场情况给每个部门订下营业绩效，如毛利率、毛利额和营业额等，要求各经营部据此制定更为详尽的每周、每月营业报告，和采取一些商品促销活动等等。经营部门每天都有明确的营业目标，不断反思和进取，显得工作节奏快。

重视推行OJT很多企业都非常重视推行OJT（在职培训）。它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个。最多也就是十个八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作。如验货，现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地进行。

五、零售企业的企业文化建设1.什么是企业文化企业文化，是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。通过由经验丰富的员工传授给年轻员工的传统，这些指导代替了一些书面的政策和程序。企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。2.文化与战略的关系(1)企业文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。(2)企业文化要和战略