医院风险管理概要

二.医院风险管理概要11/23/20241医院风险管理概要第1页“101条风险管理准则”

“101条风险管理准则”产生是风险管剪发展史上最主要事件之一。在1983年美国风险与保险管理协会年会上，云集纽约各国教授学者，讨论并经过了“101条风险管理准则”，作为各国风险管理普通标准。准则共分12个部分:风险管理普通准则；风险识别与衡量；风险控制；风险财务管理；索赔管理；职员福利；退休年金；国际风险管理；行政事务处理；保险单条款安排技巧；交流；管理哲学。各国视本身经济情况和风险环境可对准则给予修正，用于指导本国风险管理及其实务。“101条风险管理准则”诞生，标志着风险管理水平到达一个新水平。11/23/20242医院风险管理概要第2页风险与危机类别11/23/20243医院风险管理概要第3页危机危险风险危害机遇改变险境有利有害转危为安化险为夷11/23/20244医院风险管理概要第4页

风险分类项目/个体风险按风险后果按风险类型按风险影响纯粹风险（特定风险）投机风险（市场风险）发生概率可预测性与资产或经营相关风险与资本或金融相关风险医院风险环境风险市场/行业风险严重性/影响11/23/20245医院风险管理概要第5页风险分类1）按风险对象划分:财产、人身、责任和信用风险；2）按风险产生原因划分:自然、社会、经济和技术风险；3）按对风险承受能力划分:可接收风险和不可接收风险；4）按对风险信息量了解程度划分:可视风险和真正风险。5）按风险性质划分:静态风险与动态风险。另外,也有些人将风险能够分为纯粹风险和投机风险两类。纯粹风险,是指有可能带来损失风险,如各种形式天灾人祸。投机风险,是指现有可能带来损失,又有可能带来机会风险。如股票投资,既能够为投资者带来丰厚利润,也可能使投资者遭受重大损失。11/23/20246医院风险管理概要第6页静态风险是指因为自然力量非常变动或人类行为错误造成损失发生风险。比如水灾、旱灾、地震、瘟疫、雷电等自然原因发生风险；火灾、爆炸、员工伤害、破产等因为一些人疏忽大意或有意行为而发生风险；放火、破坏、欺诈等因为一些人不道德、违法违纪行为造成风险。静态风险是造成企业成败安危主要风险,风险管理重心应是对静态风险管理。动态风险是指以社会经济结构变动为直接原因风险,如因为人类需要改变,机器或制度改造等。动态风险大致分为管理上风险、政治上风险、创新风险三类。风险分类11/23/20247医院风险管理概要第7页内部风险外部风险医院风险国家法规及卫生、医保、医政政策等；企业要求、方法等；行业及同行业竞争者等战略、策略、业务、技术、服务、经营、人事、财务、成本、资产等已知和未知风险结构和偶发风险11/23/20248医院风险管理概要第8页经营风险1.客户满意 因为对服务品质不够重视造成医疗收入下降2.人力资源 岗位人员资格和能力不够3.产品开发 新技术和服务产品无法被患者或居民接收4.效率医院效率低下令成本高居5.能力医院服务能力过剩或者不足6.表现医院经营水平与先进之间还存在巨大差距7.时间

业务流程耗时过多11/23/20249医院风险管理概要第9页经营风险8.存货遗失 管理不妥,存货遗失造成巨大损失9.标准 因为员工失误,造成医院业务服务质量下降10.业务中止

有经验人员流失等原因造成业务中止11.采购 缺乏材料供给商选择余地造成采购成本偏高12.价格 医疗价格及定价不合理13.设备医疗仪器设备损坏或数据误差14.违法违反政策法规受到第三方处罚15.环境不重视安全造成患者或员工人身伤害11/23/202410医院风险管理概要第10页风险定义11/23/202411医院风险管理概要第11页风险定义美国阿瑟.威廉姆斯等在《风险管理与保险》一书中,把风险定义为“在给定情况下和特定时间内,那些可能发生结果间差异。假如必定只有一个结果发生,则差异为零,风险为零；假如有各种可能结果,则有风险,且差异越大,风险越大。”从事物不确定性出发,事物结果可能是坏,也有可能是好,风险与机会并存。其实,风险简单而明确,其要素为不确定性和损失这两个概念。11/23/202412医院风险管理概要第12页风险定义杜克大学对医疗风险定义是:“遭受损失可能性”。这种损失能够是对患者伤害，也能够是医院为此付出索赔代价，甚至影响到医院丢失市场份额。11/23/202413医院风险管理概要第13页风险定义ChapmanC．B在《大项目风险分析》一书中给出了较权威定义:“风险是因为从事某项特定活动过程中存在不确定性而产生经济或财务损失，自然破坏或损伤可能性”。11/23/202414医院风险管理概要第14页风险管理观念11/23/202415医院风险管理概要第15页制度观点企业制度竞争机制和当代企业制度员工竞争意识和风险意识正式制度非正式制度割裂或差距相适应或同时

11/23/202416医院风险管理概要第16页责任观念医疗行业特点高责任高风险责任心强责任心差风险概率低风险概率高负担风险责任推行风险责任11/23/202417医院风险管理概要第17页（四）建立我院“危机管理”理念。危机分为结构性和偶发性两种。结构性危机普通起源于医院内部系统如某项管理功效实质性失效,处理结构性危机主要应该注意预防和控制；偶发性危机实质是经过特定诱因对基础事件渲染后,诱发患者或员工一个过激反应或心理恐惧。因为偶发性危机比较难以预防,后果也比较严重,处理不好将会为医院带来严重损失。所以,我们在强化院科两级质控管理同时,既要有针对性制订各项工作应急预案,又要专心防止因某首先工作失误或某一事件突发造成医院可连续性竞争优势严重伤害,造成信誉丧失。摘自《XX医院工作意见》管理理念和要求11/23/202418医院风险管理概要第18页医院各级管理者要经过“五个到”,坚持学习多学科知识,专心降低管理纰漏和风险,自觉形成勤思索、敢决议、严执行、高绩效管理风范；全体员工要经过“五个到”,在每一项工作中善于发觉问题并主动处理问题,在每一个服务“真实瞬间”善于动脑动口动手并主动推行职责。同时从各科岗和本身工作标准、规范、整体流程和上下流程配合,建立自我对照、相互启发、进而发觉问题、改进工作良好机制。摘自《XX医院工作意见》管理理念和要求11/23/202419医院风险管理概要第19页风险管理要素11/23/202420医院风险管理概要第20页1.识别风险陈说2.分析3.计划4.跟踪风险5.控制风险消除整个过程关键依据是需要一个不停优化更新风险评定文档风险管理基本原理11/23/202421医院风险管理概要第21页风险管理组成要素各要素贯通在组织管理过程之中。监控信息和沟通控制活动风险反应风险评定事项识别目标制订内部环境风险管理11/23/202422医院风险管理概要第22页风险管理组成要素组织内部环境是其它全部风险管理要素基础,为其它要素提供规则和结构。决议层是内部环境主要组成部分,对其它内部环境要素有主要影响。组织各级管理者也是内部环境一部分,其职责是建立企业风险管理理念,确定企业风险偏好,营造企业风险文化,并将企业风险管理和相关初步行动结合起来。(1)内部环境11/23/202423医院风险管理概要第23页风险管理组成要素管理者必须首先确定企业目标,才能够确定对目标实现有潜在影响事项。而企业风险管理就是提供给企业管理者一个适当过程,既能够帮助制订企业目标,又能够将目标与企业任务或预期联络在一起,而且确保制订目标与企业风险偏好相一致。(2)目标制订11/23/202424医院风险管理概要第24页风险管理组成要素不确定性存在,使得企业管理者需要对这些事项进行识别。而潜在事项对企业可能有正面影响、负面影响或者二者同时存在。有负面影响事项是企业风险,要求企业管理者对其进行评定和反应。有正面影响事项是企业机遇。(3)事项识别11/23/202425医院风险管理概要第25页风险管理组成要素风险评定能够使管理者了解潜在事项怎样影响企业目标实现。管理者应从两个方面对风险进行评定——风险发生可能性和影响。首先,应对企业固有风险进行评定。确定对固有风险风险反应模式就能够确定对固有风险管理办法。其次,管理者应在对固有风险采取相关管理办法基础上,对企业残余风险进行评定。(4)风险评定11/23/202426医院风险管理概要第26页风险管理组成要素风险反应能够分为躲避风险、降低风险、共担风险和接收风险四类。躲避风险是指采取办法退出会给企业带来风险活动。降低风险是指降低风险发生可能性、降低风险影响或二者同时降低。共担风险是指经过转嫁风险或与他人共担风险,降低风险发生可能性或降低风险对企业影响。接收风险则是不采取任何行动而接收可能发生风险及其影响。对于每一个主要风险,企业都应考虑全部风险反应方案。有效风险管理要求管理者选择能够使企业风险发生可能性和影响都在风险容忍度之内风险反应方案。

(5)风险反应11/23/202427医院风险管理概要第27页风险管理组成要素控制活动是帮助确保风险反应方案得到正确执行相关政策和程序。控制活动存在于企业各部分、各个层面和各个部门，通常包含两个要素:确定应该做什么政策和影响该政策一系列程序。(6)控制活动11/23/202428医院风险管理概要第28页风险管理组成要素来自于企业内部和外部相关信息必须以一定格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递,以确保企业员工能够执行各自职责。有效沟通也是广义上沟通,包含企业内自上而下、自下而上以及横向沟通。有效沟通还包含将相关信息与企业外部相关方有效沟通和交换,如客户、供给商、行政管理部门等。(7)信息和沟通11/23/202429医院风险管理概要第29页风险管理组成要素对企业风险管理监控是指评定风险管理要素内容和运行以及一段时期执行质量一个过程。企业能够经过两种方式对风险管理进行监控——连续监控和个别评定。连续监控和个别评定都是用来确保企业风险管理在企业内务管理层面和各部门连续得到执行。监控还包含对企业风险管理统计。对企业风险管理进行统计程度依据企业规模、经营复杂性和其它原因影响而有所不一样。适当统计通常会使风险管理监控更为有效果和有效率。(8)监控11/23/202430医院风险管理概要第30页各类人员

在风险管理中地位和职责

(1)决议层。决议层对组织风险管理负有监督职责，主要经过以下方式实现其职责:

—了解管理者在企业内部建立有效风险管理程度；

—获知并认可企业风险偏好；

—复核企业风险组合观并与企业风险偏好相比较；

—评定企业最主要风险并评定管理者风险反应是否适当。(2)管理者。组织各级管理者对企业风险管理负责，企业高层确定风险管理基调，从而影响企业内部环境中员工操守和价值观及其它原因。

11/23/202431医院风险管理概要第31页各类人员

在风险管理中地位和职责

(3)风险管理员。风险管理员是指某一组织内部门或业务经理。他与企业内其它管理者一起,在各自职责范围内建立并维护有效风险管理框架。担当监督风险管理进度和帮助其它管理人员在企业内向上、向下和横向汇报相关风险信息职责,并能够成为企业风险管理委员会一员。(4)内部审计人员。内部审计人员在企业风险管理监控中占有主要地位,这一职责作为其日常职责一部分。他们可能经过对管理者风险管理过程充分性和有效性进行监控、检验、评定、汇报和提出改进提议来帮助管理者和决议成推行其职责。11/23/202432医院风险管理概要第32页各类人员

在风险管理中地位和职责

(5)其它员工。企业风险管理是企业内每一个员工责任。所以,风险管理应是企业内每一个员工工作手册一部分内容。本质上企业全部员工都应提供风险管理所需信息或者采取必要办法管理风险。一样,企业全部员工都有责任躲避、控制、确保和向上汇报风险。

11/23/202433医院风险管理概要第33页风险管理要素关系图资料11/23/202434医院风险管理概要第34页风险管理步骤11/23/202435医院风险管理概要第35页风险管理—五步法立案控制应对评定识别五步法全部对医院产生影响可能风险从影响和概率方面确定其主要性制订充分策略,消除不利风险。建立医院风险连续评定体系,便于今后更加好进行风险管理。实施策略,落实办法,监控风险。11/23/202436医院风险管理概要第36页风险识别思绪识别风险性征兆或事件

识别风险性征兆或事件发生概率识别风险性征兆或事件发生效应

1.识别风险11/23/202437医院风险管理概要第37页搜集全部信息相关人员（员工、患者、居民等）了解风险情况研究历史数据微观管理（活动）研讨会、访谈等调查问卷、访谈笔录等历史、满意度调查等质控小组资料等1.识别风险11/23/202438医院风险管理概要第38页1.识别风险信息复杂性组织复杂性技术复杂性数量复杂性种类复杂性变革复杂性11/23/202439医院风险管理概要第39页1.识别风险风险起源外部:非预测法律、政策、许可证、专利、自然灾害等预测，不确定资金、成本、市场等内部:非技术管理、经营、设施、环境等业务技术技术变革、诊治方案、标准规范、设备维护等11/23/202440医院风险管理概要第40页风险识别主要方法流程图法:该种方法强调依据不一样流程，对每一阶段和步骤，逐一进行调查分析，找出风险存在原因。调查列举法:由风险管理人员对该组织可能面临风险逐一列出，并依据不一样标准进行分类。资产财务情况分析法:即按照企业财务资料，风险管理人员经过实际调查研究，对企业财务情况进行分析，发觉其潜在风险。分解分析法:指将一复杂事物分解为多个比较简单事物，将大系统分解为详细组成要素，从中分析可能存在风险及潜在损失威胁。11/23/202441医院风险管理概要第41页29起医疗纠纷分析及防范

【摘要】探讨近年来引发医疗纠纷常见原因及寻求预防和降低医疗纠纷对策。我院7月至7月共收治住院病人6963人次,发生医疗纠纷共29起,占住院病人总人次0.41%。资料吴军:上海市情谊医院11/23/202442医院风险管理概要第42页29起医疗纠纷分析及防范

资料原因组成例数百分比态度生硬413.8语言不妥26.9责任心不强

517.2技术不熟练413.8违反规程13.5并发症413.8其它931.0累计29100纠纷原因组成11/23/202443医院风险管理概要第43页29起医疗纠纷分析及防范

资料类别发生例数百分比

有医疗过失直接造成不良后果13.5有医疗过失未直接造成不良后果1034.5无医疗过失有不良后果310.3其它原因引发纠纷1551.7累计29100%纠纷类别组成

11/23/202444医院风险管理概要第44页29起医疗纠纷分析及防范

资料在日常医疗活动中,许多纠纷产生多是因为医务人员在诊治过程中,责任心不强,态度生硬、解释太少、在工作中违反医疗规章制度和技术操作规程、业务素质和技术水平不高以及人们缺乏对医学知识了解等各种原因而造成医疗纠纷产生。讨论分析

11/23/202445医院风险管理概要第45页风险识别思索（互动）门诊二楼石材坡道打滑风险性11/23/202446医院风险管理概要第46页11/23/202447医院风险管理概要第47页2.风险评定定义风险评定要素条件结果征候可能深入发展情况该情况可能带来影响发觉情况在深入发展方法11/23/202448医院风险管理概要第48页2.风险评定概率

风险重复出现情况非重复出现情况客观历史分析主观分析预计发生概率11/23/202449医院风险管理概要第49页评定风险三个基础发生有害事件是什么？发生可能性有多大？假如发生引致后果怎样？11/23/202450医院风险管理概要第50页风险评价（美国）风险评价是近来被日渐广泛地应用于环境及公共卫生管理决议一个技术。1997年3月，美国总统与国会风险评价与风险管理委员会颁布了由《环境健康风险管理框架》(卷1)、《立法决议中风险评价与风险管理》(卷2)组成委员会终汇报。因为风险评价全部结果都是以流行病学及毒理学研究资料为依据，该汇报内容应该受到医学及卫生专业人员注意。组成风险原因有2个:不良事件将会发生可能性及不良事件结果。风险评价是对不良结果或不期望事件发生机率进行描述及定量系统过程。就环境和健康而言，风险评价定义为对特定有害因子造成暴露于该因子个体或群体不良影响发生机率进行定量描述系统过程。与环境与健康相关风险评价分别称作环境风险评价和健康风险评价。风险管理是对降低风险办法进行分析、选择、执行及评价过程。资料11/23/202451医院风险管理概要第51页风险评价（美国）风险评价详细方法很多,就环境与健康风险评价来说,使用得较多是美国科学院公布四段法,即经过以下4个阶段研究,完成风险评价全过程。危害判定对风险因子性质及强度给以判定。暴露评定对人群或生态系统暴露于风险因子方式、强度、频率及时间给以评定及描述。剂量-反应评定对暴露与暴露所造成健康或生态系影响因果关系,即剂量-反应关系给以研究与描述。风险评定对有害事物发生机率及所得机率可靠程度给以估算与分析。资料11/23/202452医院风险管理概要第52页风险评价（美国）风险管理大致分为4个步骤:①办法检验，包含对已经有风险管理办法效能、可行性、耗资、对文化和社会造成不利影响分析；②决议，即最正确降低风险办法选择；③降低风险办法执行；④对降低风险办法执行结果评价。风险评价与风险管理应用:风险评价能够为决议者提供决议量化依据。比如，据世界卫生组织汇报推算，全世界每年因室内氡作用而患肺癌者大约每百万人中有10～40例，即全世界因为室内氡影响每年约有5～20万例肺癌患者。这就是风险评价提供量化依据。按照通常风险管理中采取可允许风险为10-5～10-6来衡量，为了降低肺癌发生，室内氡污染显然是应给以控制风险原因。资料11/23/202453医院风险管理概要第53页风险评价（美国）1990年美国国会尤其提出成立一个风险评价及风险管理委员会,1994年该委员会成立,其委员由来自健康和环境组织、科学院、研究所、律师所和工厂公共卫生、职业及环境卫生、医学、儿科学、毒理学、流行病学、工程、法律、公共政策方面教授担任。这些委员中6名由国会任命、3名由总统任命、1名由国家科学院院长任命。终汇报首次提出了风险承受者(stakeholders)概念,强调风险承受者不但限于政府管理部门,而是包含全部承受风险单位或个人。这是对风险概念一个主要延伸。终汇报在叙述风险评价与风险管理方法时,尤其强调风险承受者全过程参加,认为这是实现有效风险管理主要条件。资料11/23/202454医院风险管理概要第54页3.应对风险目标不利防止/消除使风险不可能出现转移/分担找到另外一个更能管理风险利益相关人缓解降低风险规模实施适当应急办法接收或干坐着有利利用推进机遇产生转移/分享找到另外一个更能管理机遇利益相关人增强扩大机遇效应忽略不采取主动办法11/23/202455医院风险管理概要第55页准备应对每类风险准备应对可能同时发生危机随时发觉风险征兆和苗头马上开启风险征兆沟通程序快速修订利益相关者列表必须马上带头落实和行动勇于负担风险责任成功应正确秘诀就是善于及时发觉和把握机遇,巧妙地避开或降低各种风险影响,并有足够胆识和能力去驾驭风险,而不是单纯地凭借什么交好运。11/23/202456医院风险管理概要第56页29起医疗纠纷分析及防范

提升医务人员素质,强化职业道德意识努力加强制度建设,强化职业风险意识重点抓好制度落实,强化职业管理意识提升业务技术水平,强化职业训练意识加强医学知识宣传,耐心做好解释工作认真处理医疗纠纷,及时总结经验教训资料吴军:上海市情谊医院医疗纠纷防范对策11/23/202457医院风险管理概要第57页3.应对风险评定评定各种应对办法效率——缓解程度:原预期价值——后预期价值—————————————行动成本风险相关成本:保险成本风险管理成本预防/保护成本损失成本（影响）11/23/202458医院风险管理概要第58页国新办副主任谈危机处理:

发生事故不要“捂”

中央对外办公室和国务院新闻办公室副主任王国庆来渝认为,从国外到国内,天天都有大小事故发生,伴随互联网络及当代通讯伎俩传输,事故如同就在身边发生。怎样处理这些危机,他说,应该改变过去对事故“捂”和“躲”,采取“疏”和“引”,争取主动,抢在第一时间向媒体公布真实、权威、及时信息。使政府应对危机及本身工作给予公众知情权,既消除危机给公众带来恐慌,同时有利于危机妥善处理。《千龙网》-05-2213:54:36资料11/23/202459医院风险管理概要第59页美国医学研究所和疾病控制与预防中心统计结果显示:在美国，医疗错误居患者死因第五位，每年造成4.8万至9.6万名患者死亡，其中70％能够预防。医疗错误中，给药错误最为显见。

这项研究表明，医疗错误来自医生占56％，来自护士占34％，来自药剂师占10％。发生错误主要是因为医生护士对药品及病人信息掌握不充分。除加强临床质量管理外，充分发掘信息系统优势能够降低15％～30％医疗错误。其中医生医嘱录入系统能有效降低医生用药医嘱错误，移动式床边护士工作站、病人手镯式ID标识可降低护士给药错误，自动包药机能够防止药剂士分药、摆药错误。70%医疗错误能够预防《健康报》.05.273版

资料11/23/202460医院风险管理概要第60页4.风险控制确保有些人负责管理各种风险能够任命风险监督员来监督整个企业明确职责制订风险列表,依据其影响和概率进行排序让员工了解怎样发觉首要征候（前10种）对风险情况进行定时更新（固定频率）监控已知风险情况识别和评定新风险确认应对办法正确实施评定应对办法有效性……11/23/202461医院风险管理概要第61页组织危机征兆100例1.含有影响力高层经理人员沉醉于过去,不思进取,没有破釜沉舟勇气。所以改变以及力主改变人员都成为威胁或障碍。2.管理层威信降低甚至遭到挑战。3.管理层不愿开发培训下属人力资源,因为害怕地位受威胁。4.员工不能或极少从自己业绩中取得反馈。5.繁杂官僚机构和管理系统妨碍了有效业务活动开展。资料作者AndrewGibbons起源英国:K（内部审计专业网站）11/23/202462医院风险管理概要第62页组织危机征兆100例6.部门内部及部门间冲突没有得到有效处理,而是出现升级。7.内部谣言不停。8.新员工在组织中放任发展。进入组织培训仅被看作是一件详细事,而不是一个必经流程。9.员工感到没有按业绩计酬劳。10.大家对紧急事件没有表现出应有紧迫。资料11/23/202463医院风险管理概要第63页组织危机征兆100例11.新想法或创新遭到管理层压制。13.制订决议和实施决议间隔太长。14.规则和流程经常公然失效,对违规者也没有处罚。15.企业目标不清楚或者高层经理想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。资料11/23/202464医院风险管理概要第64页组织危机征兆100例16.许多人相互扯皮,尽可能少做事,不关心同事。17.岗位、职责不清楚或重复。18.相对次要决议都得高层把关,各级员工没有得到自己决议授权。19.极少有赞扬,尤其是高层经理赞扬就更少,这么员工就会产生疏离和不受关注感觉。20.企业中一个部门不知道另一个部门做什麽,也懒得关心。资料11/23/202465医院风险管理概要第65页组织危机征兆100例22.没有热情学习和自我发展,尤其是在经理层。23.培训课程没有依据学习需要来开发,而且培训通常作为成本而不是作为组织增殖活动而被裁撤。24.辞职对管理层而言经常有诧异感觉,此时他们才意识到应该早些接触这些人。25.没有能力人形成了一个小团体,经常在一起埋怨,这可能造成内部小团体产生,使组织气氛担心。资料11/23/202466医院风险管理概要第66页组织危机征兆100例26.优异人才流向其它企业,剩下人没有离开,可能他们没有意识到没有些人想要他们。27.业务节奏过快,过程中很多努力和主动主动精神产生价值没有时间去总结提炼。28.相互责备文化气氛不利于创新,妨碍了人们负担自己责任,每个人都认为“那不是我错”。29.招聘人员经常按自己想法找人,原因各种多样,如维持自己地位、对无知担心、甚至是出于偏见。资料11/23/202467医院风险管理概要第67页组织危机征兆100例30.变革想法总要遭到守旧者大力排挤。32.运动式工作方法作为处理问题主要伎俩。34.组织中成功与业绩存在差距,成功人未必很有业绩,而业绩好人即不被认可也没有收到奖赏,所以他们也不可能取得成功。35.能干人没有作出他们想做结果和贡献,但却在竞争对手那实现了理想。资料11/23/202468医院风险管理概要第68页组织危机征兆100例38.无法面对业绩下滑。可能是因为组织中弥漫着一个文化——即不论是整体还是个体,只要是没到达业绩目标,就没有勇气去面对,而此时这些困难恰恰是需要处理。39.高层经理离一线太远,大家根本不了解他。40.组织中大量时间都浪费了。41.主动主动人满负荷工作,因为他们值得信赖,相反不可靠人却工作极少,因为老板不相信他们能做好事。资料11/23/202469医院风险管理概要第69页组织危机征兆100例42.财务上业绩显示很好,实际上也妨碍了深入预测未来需求和区分人员管理、能力等深层次问题努力。43.关键业务没有量化到个人身上,造成没有些人对结果负责。44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道,所以真正接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。45.组织中极少有些人感觉良好或高兴。原因很多,比如感到不安全及对未来工作迷茫。资料11/23/202470医院风险管理概要第70页组织危机征兆100例47.员工争相追求自己目标和个人利益,全然置于组织之上。49.组织中主要位置大多是新人,他们沿用自己过去工作模式,没有考虑到过去经验与当前企业该岗位要求差距。50.员工没有工作作了,经常是极少或干脆没事可做。51.在刚才产生利润下滑征兆或困难时期,平时被大力宣扬员工价值一样要成为能够削减短期成本,企业通常会宣告裁员,根本不考虑中长久影响。资料11/23/202471医院风险管理概要第71页组织危机征兆100例60.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中）,组织极少做出反抗。另外,主动主动推广活动也极少。61.当事情变糟时,高层管理人员感到没有谁应负担责任,可能他们会重复强调他们没有能力影响事态发展。62.组织中提倡“最糟糕业绩不能低于什麽标准”文化,“我们做够好了”经常是人们做事标准,但极少有些人努力把事情做更加好。资料11/23/202472医院风险管理概要第72页组织危机征兆100例68.没有考虑接班人计划,这就是说未来关键岗位几乎没有些人才贮备。更糟是,这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手,或者害怕使自己看来没有那么完美。70.改变总是对一些事件被动反应,极少有主动改变。71.客户投诉按照个案处理或被认为是个别无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉流程,也忽略了有价值客户反馈,从而不能从客户投诉中学到东西或进行对应改变。资料11/23/202473医院风险管理概要第73页组织危机征兆100例74.产生收入与盈利能力相混同。真正为客户创造价值盈利起源没有得到充分认知,这造成组织将资源集中到方向错误工作中。75.员工对法律责任浑然不知或不关心。77.做一样事情员工却得到不一样待遇,考评机制存在不公平地方。78.管理机制和办事程序很僵硬,对员工和客户来说缺乏灵活性。资料11/23/202474医院风险管理概要第74页组织危机征兆100例79.承受压力员工把压力埋藏在心里而不敢认可他们需要帮助。81.管理和评价员工人不胜任。82.问题被放在一边,这表示不惜任何代价防止冲突,而不是去主动管理问题。84.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。85.经理管理下属方法就象他自己被上级管理方法一样,这种惯性并不是好事情。这表示拙劣管理会延续下去极难打破。资料11/23/202475医院风险管理概要第75页组织危机征兆100例87.那些刚来到组织,对组织来说真正有用人（经常挑起风浪）,通常被大多数人嘲笑,他们往往决定要“赶他走”,然后等候着业务回到“正常”情况。88.员工被要求做一些到达或超出能力范围事,却不能得到支持和勉励。89.高管经常遭到员工私下辱骂,因为他们处处玩乐、浪费公款。尤其是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本时候就更让人受不了。资料11/23/202476医院风险管理概要第76页组织危机征兆100例92.关键岗位或业务活动都外包了,这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能确保质量。96