推进卓越绩效模式经验

推进卓越绩效模式经验2024/11/23推进卓越绩效模式经验如何争创质量奖创奖的过程一二我们的体会三如何看待创奖推进卓越绩效模式经验一、如何看待创奖

武汉钢铁股份有限公司（以下简称武钢股份或公司）是武汉钢铁(集团)公司控股，并于1999年在上交所挂牌上市的公司。目前，公司总资产达733亿元，下辖炼铁总厂、炼钢总厂、条材总厂、热轧总厂、冷轧薄板总厂、硅钢事业部、销售中心、质量检验中心、运输部、能源动力总厂、武钢金属资源有限公司、武钢氧气有限责任公司等多个单位。

推进卓越绩效模式经验一、公司的总体情况

武钢股份历经多年的发展，通过自主创新、技术改造、产品升级实现了工艺装备大型化、现代化，主要经济指标、经济效益和竞争能力大幅提高，拥有了当今世界先进水平的炼铁、炼钢、轧钢等完整的钢铁生产工艺流程，形成了年产钢1800万吨的综合生产能力。公司的主要产品及业务有热轧卷板、冷轧卷板、冷轧硅钢片、中厚板、大型型材、棒材、线材等共计7大类、500多个品种。同时生产焦炭、化工产品、粉末冶金制品、水渣、氧气、稀有气体等副产品，产品行销全国和世界各地。

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近年来，武钢股份已研制开发了钢材新产品85个系列、300多个品种，新产品年产量超过200万吨，2009年“双高”产品比例达到82%以上，形成了以“桥、管、箱、容、军、电、车、线”等为重点的一批精品名牌。武钢冷轧硅钢片和船体用结构钢板分别荣获“中国名牌产品”称号；重轨、锅炉和压力容器用钢等11个产品获得“湖北名牌”产品；40个产品获得冶金行业“金杯奖”；热轧出口产品获得国家“出口免检”称号；棒材带肋钢筋获得“国家免检”称号。推进卓越绩效模式经验一、公司的总体情况

公司建筑结构用钢材获得欧洲CE认证以及日本JIS认证；无取向硅钢产品通过了SGS无公害检测认证，完全满足欧盟RoHS环保指令要求；船用钢材通过了8国船级社认可；百米重轨在投产一年半后，产量、质量实现国内一流，达到了国内同类厂家经历3-5年的控制水平，挑出率从2009年初的52.54%跃升至85%以上，被铁道部专家称为奇迹；钢帘线获得法国米其林集团的全球最佳供应商称号。

推进卓越绩效模式经验一、公司的总体情况

武钢股份从成立以来，坚持科学发展观，大力倡导以人为本的企业文化，在“争新型工业先锋，铸钢铁强国脊梁，当现代文明创造者，做和谐社会实践者”这一使命的指导下，确立了“建钢铁精品基地，创国际知名品牌。跻身世界500强行列。成为自主创新能力和市场竞争力强大的国际一流企业”的愿景，始终贯彻“以科技为先导，走质量效益型发展道路”的经营理念，全面落实“以人为本，诚信为先。追求企业效益和社会效益的共同提高。”的价值观。

推进卓越绩效模式经验一、公司的总体情况

在“十一五”期间，公司遵照国家《钢铁产业发展政策》，实施集中增长总体战略，进一步提升市场竞争能力；不断推进管理创新和技术创新，精心打造卓越管理品质，提升可持续发展能力；重点抓好过程管理的精细化，追求价值最优化，使公司走出一条持续发展、持续超越、卓越经营之路。公司先后荣获全国质量管理奖、全国实施用户满意工程先进单位、中央企业工委厂务公开先进单位、全国模范职工之家等荣誉称号。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践1、践行卓越绩效模式的历程

为顺应经济全球化的新形势发展需求，2001年公司导入全国质量奖标准，2002年争创全国质量奖，当年公司荣获全国质量奖提名奖，2003年公司继续争创全国质量奖，并获得2003年度全国质量奖。2007年公司成功通过了“接受全国质量奖现场确认审核”。中质协评审专家在现场确认审核通报时认为公司在战略检查评价等14个方面具有优势，其中三项工作很有特色，值得在全国推广。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践09年和10年我们再次参加省长江质量奖和武汉市市长质量奖的评审工作，并分别获得这两项奖的荣誉。这都是公司把践行卓越绩效模式作为公司追求卓越绩效、打造具有国际竞争力的世界一流企业的战略举措。持续改进、追求卓越既是卓越绩效模式的精髓，也是公司战略决策和质量管理的重要手段。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践2、对卓越绩效模式的认识长江质量奖和我国全国质量奖采用的标准即卓越绩效评价准则（GB/T19580-2004）不完全一样，长江质量将所采用的标准为当前最新版本即2009-2010年美国波多里其质量奖的标准。这两个标准之间没有本质区别，全国质量奖的标准是由2004年版美国波奖的标准演变而来，几乎是等同采用，随着时间的推移和环境的变化，在美国波奖中增加了很多新的理念和内容，更好地体现了标准的更新和与时俱进。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

卓越绩效模式，之所以备受世界500强企业所推崇，主要原于它使越来越多的管理者深刻认识到：

卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化；是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准；是以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方；它始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践；它体现了一种卓越经营的哲学和方法，使顾客、股东、供应商、员工和社会五大相关方综合满意，为五大相关方创造平衡的价值。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

卓越绩效模式倡导的大质量概念，能促进企业管理成熟的历程；它为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具；是综合的组织绩效管理方法，以卓越的过程创取卓越的结果，从而获得持续的成功。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

公司引入卓越绩效模式，全方位开展卓越绩效管理，能有效地引导和激励全体员工追求卓越和产品质量的意识和观念的提高；能有力地推动公司向全球最卓越企业学习的步伐，加快与国际先进管理模式接轨的进程；能有利于全面提升公司各项管理工作的管理水平，进一步提升公司的核心竞争能力；可进一步使全体员工在深刻领会和贯彻以“远见卓识的领导”和“顾客驱动的卓越”等11个核心价值观上下功夫，瞄准世界先进水平，瞄准竞争对手，寻找差距，持续改进。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

“卓越”公司通过贯彻《准则》，可以检验我们的观念，审视公司的管理，确定改进措施，使企业的价值观，真正渗透到我们的质量经营活动中，成为公司和全体员工共同遵循的准则；使公司在“务实创新，追求卓越”企业精神的指引下，真正成为公司和全体员工共同追求的目标。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践3、创奖的过程（1）成立创奖工作领导小组和创奖办公室工作领导小组公司总经理挂帅、公司其他领导和有关部门和单位负责人参加。创奖办公室由企管部门牵头，相关专业部门主管人员参与，一般8-10人。通过公司文件来明确职责与分工，并建立例会、督办及考核等制度。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（2）全方位、系统性的培训近几年来，随着公司业务不断扩大，员工人数增加，针对员工学习和理解卓越绩效模式程度不同这一特点，公司利用各种媒体，大力宣传卓越绩效模式的价值观及其方法等。如：公司召开了科级以上干部约380人参加的全国质量奖确认推进工作动员大会，并邀请中质协专家为公司开展卓越绩效模式培训工作。向中质协购买和印发卓越绩效模式相关资料1000余份，为公司各单位、部门开展深入学习创造了条件。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践再如：公司特邀中质协专家为公司企划工作主管人员举办了《准则》自评师及贯标高级内审员的封闭式培训班，共计34人。在此基础上，选拔17名同志参加由中质协颁发证书的《准则》自评师培训。针对2009年版美国波奖标准的变化，公司也相应组织不同层次的培训、宣讲和座谈会。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

（3）组织开展自评、并策划改进创奖工作专班对照标准和编写自评报告的要求，制定创奖计划。设计出需要下属单位和部门应提交的资料，组织开展自评。通过对照标准和与标杆企业对标，找出存在的问题和差距。组织策划改进措施并实施改进。策划改进的过程尤为重要。对比较大的问题，尤其是跨部门的问题改进，可以采取按项目管理的模式成立专项工作推进小组，并做到“三个到位”。

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一是领导责任到位。公司领导、部门领导要亲自参与。二是重点管理工作的策划与推进到位。针对重点、难点问题进行策划，下达重点工作的通知。三是过程方法落实到位。公司可通过走市场活动，了解公司产品的市场形象，以走市场报告会和《质量追踪》专题片等多种形式进行质量问题的暴光和警世教育，形成了党、政、工、团齐抓共管来提升公司经营质量的良好局面。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践公司可开展强化质量管理过程的控制与质量问题的及时暴光，并组织专项质量审核。用户服务工作计划也按顾客满意度测量、分析过程所发现的问题下达。公司利用员工满意度测量和职代会等多种形式，发现公司存在的问题，对每一项存在的问题，都制订改进措施，明确完成的时间表、责任单位、责任人、检查人，所有的管理活动和改进工作都要求按“PDCA”进行闭环。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践比如，在我公司争创全国质量奖的时候，公司成立了战略、企业文化、顾客满意度、员工满意度、制度化建设等七个专项推进工作小组。每个小组都由公司主管领导、责任部门和配合部门的人员组成。再如，我公司近两年所开展的“四个一流”创建工作，也同样是采用项目管理模式，成立七个推进小组。每个小组一个月召开依次推进例会，公司每月召开一次考评会、一个季度召开一次现场推进会，半年和全年进行总体评价与总结。

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（4）完成申报材料创奖的申报材料包括两部分，一部分为《申报表》，按规定格式填报并提交相关见证性材料。另一部分为《自评报告》。自评报告中描述的内容应按整改后的过程与结果进行总结，尤其是要按照“方法、展开、学习、整合”对所总结的过程及结果进行充分展开。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

（5）准备受检资料受检资料包括两个部分，一部分，为各单位的汇报材料（采用PPT，时间20-30分钟），重点汇报管理特色、亮点工作，如何与竞争对手和标杆找差距，如何赶超并实现卓越；另一部分，为各单位提供给现场评审专家需要查证的相关资料。准备受检资料要点之一是注重PDCA闭环，之二是注重各部门之间的一致性。同时，切末忘了现场的整治。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（6）迎接现场评审与评审组沟通，做好接待计划，包括车辆、住宿、会场、现场等，重点是要策划好两个座谈会，即：中层人员和基层人员座谈会。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践4、践行卓越绩效模式的主要做法（1）组织制定公司发展战略并实施战略管理我们的做法是在集中增长战略的总体指导下，实施纵向一体化、横向扩张、差异化、竞合和“两型企业”等战略，以进一步提升公司核心竞争力。公司的战略部署通过“五年规划”、“年度经营计划”和各种“年度专业计划”来展开。每年开展战略评价，检查战略基础，用平衡计分卡的方法对各项KPI指标进行度量，寻找改进机会。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

（2）开展形式多样的管理创新创奖的基础是必须通过几大体系的认证。我们的做法是：按照《卓越绩效评价准则》中的管理理念和管理原则，对公司的综合管理体系建设与实施工作进行了一体化的策划、职能分配、文件管理和审核监督，在原有的质量、环境及职业安全健康管理体系的基础上，整合形成同时满足ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、TS16949ISO10012等五大管理标准要求的综合管理体系。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践我公司体系建设的里程见下表

年份(年)体系建设发展历程主要创新点2002以前单一的ISO9000质量体系全国冶金行业中最早通过ISO9000认证2002完成向ISO9001：2000版换版过程方法和系统管理全面实施2003建立职业健康安全和环境“两合一”的OSH-EMS管理体系关注员工、社会等相关方2005整合完善形成公司质量、环境、职业健康安全综合管理体系文件、职能职责、内审、管理评审等的整合管理2006在汽车板生产领域引入实施TS16949质量管理体系汽车工业过程方法；五大工具应用；质量成本监控2006公司设备管理部建立实施ISO10012测量管理体系关注测量过程和测量系统分析2007质量、环境、职业健康安全和测量管理一体化综合管理体系建设；流程为基础的整合管理，提出管理体系整合新内涵2008-2009管理体系延伸和深化上下延伸(深化),前后延伸,高端客户认证推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践公司在建立健全一体化综合管理体系管理标准过程中，全面应用五大工具，促进公司质量管理上台阶。一是按照过程方法进行系统策划，识别体系的主要管理过程，以完善过程绩效指标监测为重点，创新过程管理方法的应用。同时，运用“章鱼图”和“乌龟图”等方法，对过程进行优化和组合，明确了每个过程绩效监测方法及监测要求，形成了以8个顾客导向过程为主线、13个支持过程为基础、12个管理过程为保障的持续改进的质量管理体系。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践二是定期开展质量成本的监控和分析。在追求顾客满意提升的同时，公司把不良质量成本的监控作为体系的一个重要指标，实施了质量成本监控的三级会计科目，定期开展质量成本的监控和分析。通过分析内、外故障成本的趋势，为质量管理体系运行进行系统的“把脉”，促使公司投入一定的预防成本和鉴定成本，最大限度地减少内、外故障成本。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践三是设立顾客代表，全面收集、识别和确定顾客的特殊要求，在公司内部进行传递。改变传统的工作方式和工作方法，打破不愿意改变现状、墨守成规的惯性思维，将日常的管理工作与体系推进结合起来，确保顾客要求的具体落实。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践四是全面推行产品质量先期策划（APQP）和控制计划（CP）、潜在失效模式及后果分析（FMEM）、测量系统分析（MSA）、统计过程控制（SPC）和生产件批准程序（PPAP）五大工具的应用，坚持以产品质量先期策划和潜在失效模式分析以及控制计划的编制为主线，极大地提升了产品的实物质量水平，更好地满足了顾客要求和超越顾客的期望。同时，我们每半年开展一次现代化管理创新成果的评审，并对获奖成果进行汇编成册，以实现知识共享。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

（3）广泛开展对标挖潜，实行目标管理，提升各项目标指标水平。公司将目标管理分为效益、质量、持续发展、管理状态、回报五类目标，兼顾五大相关方的利益，协调公司长远与当前发展，重点关注公司当前生产经营中的重点工作和难点问题。在目标值确定时，与公司标杆企业和同行业的先进水平对标。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践在目标的实施中，强化自我管理，采用过程方法，引入关键过程绩效指标，强化过程控制，实现对指标的及时监控。在目标的诊断上，加强目标指标的自主管理，并全面彻底地对目标及对策措施指标的完成情况予以分析，实时对目标进行必要的修正，实现了目标的有效管理和持续提高，确保了公司战略目标分解在年度的实现。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（4）全面推行“两化”（即管理规范化和操作标准化），提高公司的执行力。公司创建“四个一流”，从推行“两化”入手，强化基础，从源头开始抓，强化标准化操作和规范化管理。我们以车间、班组为重点，以建立“两化”标准岗、示范岗为载体，切实提高岗位职工对作业标准、工艺标准、设备维护规程的执行力，使各项工作标准、工艺纪律都必须得到原原本本的落实，最终把执行标准形成员工日常的作业习惯。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

（5）大力实施管理创一流计划，力争形成具有武钢特色的现代化管理模式。2009年，公司制定并开始实施“四个一流”实施纲要，计划在2年时间内初步实现技术、产品、管理和节能环保四个“国际一流”。其中，管理一流确定的目标是以市场需求为出发点和落脚点，以精准高效为目标，建立适应市场变化、充分发挥职工积极性，持续改进和创新的管理模式及体系，成为国内现代化管理的样板型企业。我们对公司管理一流改进项目的推进实行项目负责制，每月有检查、分析和考评，按PDCA循环进行持续推进。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（6）紧紧围绕建设“三个基地”的战略目标，以“引进、消化、吸收、再创新”开展技术创新，极大地提升生产工艺与装备水平。公司紧紧围绕建设“冷轧硅钢片、汽车板、高性能结构钢”三个基地的战略目标，以“引进、消化、吸收、再创新”为基础，开展集成创新和选择性的原始创新，突出战略产品技术创新、工艺技术创新和工艺路线优化、装备技术创新、工程技术集成、构建技术创新体系、完善技术创新体制和机制。获得了大量创新成果和拥有自主知识产权的专有技术，在品种结构优化、提高产品质量、降低成本等方面发挥了显著作用。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（7）重点抓好过程管理的精细化，追求价值最优化。公司为市场提供精品名牌和一流的服务，做到了生产组织的“六兼顾”。公司坚持以“三大基地”产品为中心，以优化品种结构、优化工艺路线、提高工序保障能力为主线，均衡组织生产，做到了“六兼顾”：即以销定产，产销兼顾；以线量产，产线兼顾；以效益定品种，品种效益兼顾；以技改促进生产，生产与技改兼顾；以物流畅通确保生产顺行，生产与物流兼顾；既满足质量又挖潜降成本，成本与质量兼顾。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践

公司广泛深入地开展内控达标活动和精益管理活动，全面建立和落实质量责任制和质量追究制，构建公司在质量稳定的长效机制。公司在内控达标活动中，建立了包括但不限于产品内控和过程内控的内控标准体系，并动态修订内控标准。不再是以是否采用国际标准来衡量产品的先进性，而是以是否采用严于国际标准、国家标准，且接按近于设备设计的控制水平的内控标准来衡量产品的先进性。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践公司在精益管理活动中，重点是抓好内、外不合格的分析、处理，做好四张图表，即指标完成情况与目标的对比汇总表、指标完成情况的趋势图、排列图和对策表。公司按照DMAIC（D：定义；M：测量；A：分析；I：改善；C：控制）改善模型的要求，使活动不断程序化、规范化。2009年，公司已组建157个精益管理活动小组，292项指标综合达标率为86.6%。公司确定产品内控和过程内控143个子项（较08年新增77项），内控达标合格率由年初的61%不断提升至84.44%。推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（8）优化营销网络，大力发展直供终端用户，实行贴身营销服务。根据公司规划制定年度《营销策划》，及时市场信息，对市场和顾客群进行细分和研究，建立了客户经理、客户代表和客户工程师“三位一体”的服务机制，对战略客户、重点直供客户、长期客户进行“贴身”服务，满足其个性化需求并创造更多的价值。公司与顾客建立长期稳定的战略同盟，稳定营销渠道，实现双赢。公司建立并运行了以战略用户、重点直供用户、长期客户为主的“三足鼎立”的网络运行保障体系，大力发展直供终端用户，对目标市场和顾客进行区域化贴身营销服务。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践（9）以整体产销资讯系统为基础，以成本管理为重点，积极实施人才强企战略，开展“星级”和“万点受控”设备管理，保障了公司价值最优化的实现。公司经过历时五年的自主开发，先后完成了整体产销资讯系统一、二期系统的开发与优化，实现了从销售、生产、技术质量、出货、财务、设备、物流、客户关系、人力资源、能源电力、决策支持、信息门户等系统全方位、全过程的管理信息化，实现了从客户个性化需求到内部制造过程的快速响应和无缝连接，从管理信息化到过程自动化的有效衔接，通过新建、改扩建工程与产销系统的“三同步”（同步设计、同步实施、同步上线）建设，保证了所有新上工程项目的信息化。推进卓越绩效模式经验公司坚持全面预算管理，构建武钢股份“实际成本核算，目标成本控制，附加成本运作，责任成本管理”的目标成本管理模式，形成了“全员抓成本管理，全力抓成本优化，全过程抓成本控制，全方位抓成本效益”的成本管理格局，全面深化质量效益型成本管理。

公司坚持“星级”设备管理，围绕关键生产设备的状态受控，全力推进“万点受控”管理工程。公司通过《星级设备管理的评审制度》对设备实行“星级”管理。同时，还开展“万点受控”设备管理，实现设备作业率指标和故障率指标历史性突破。公司《设备诊断技术在武钢“万点受控”工程中的关键技术研究》曾获得中国冶金科技进步一等奖。二、卓越绩效模式的实践推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践公司坚持以人为本，加强组织机构和岗位定员的动态管理。定期诊断和分析内部机构设置及岗位配置的合理性，实施管理流程再造，减少层级，扩大职幅，精简岗位，消化冗员，建立起快速反应机制，不断提高公司的管理效能和生产效率。公司建立了职工岗位等级序列和岗位等级晋升通道。专业技术岗位设立了武钢技术专家、首席师、主任师、专业主管、专业协理；管理岗位设立科长、副科长、一级科员、二级科员、三级科员；操作人员岗位设立高级技师、技师、高级工、中级工、初级工等序列，分别设置对应岗薪系数。

推进卓越绩效模式经验二、卓越绩效模式的实践对贡献特别突出的人员实行“终身成就奖、事业成就奖、杰出贡献奖、科技创新奖”等；对贡献突出的人员实行“突出贡献专家、专业技术带头人、优秀科技人员”选拔和技术津贴；对引进的高层次人才实行专门的福利政策和专项补贴。公司围绕长、短期目标、生产经营计划和人员能力的要求，积极开展