《海底捞餐饮企业的经营战略分析》2500字

海底捞餐饮企业的经营战略分析目录TOC\o"1-2"\h\u28180关键词：海底捞；宏观环境；行业环境；内部环境 17602一、宏观环境（PEST） 127238（一）政治因素（P） 127348（二）经济因素（E） 22650（三）社会文化因素（S） 23077（四）技术因素（T） 224125二、行业环境（五力模型） 214878（一）现有竞争者 226197（二）购买者 215310（三）潜在竞争者 38179（四）供应商 311523（五）替代品企业 325540三、内部环境 318018参考文献 4摘要：海底捞火锅，创立于1994年，是一家经营川味火锅、各地特色火锅的大跨度造营火锅餐饮品牌，全称是四川简阳海底捞餐饮有限公司。四川建阳海迪乐餐饮有限公司。在北京、上海、郑州、西安、建阳等城市都有连锁店。海底捞不仅注重火锅的质量和品质，更注重人性化的服务和关怀。企业的核心是“创新”，改变传统的标准化、单一化服务，倡导个性化服务，为顾客提供“周到、温馨、舒适”的服务。本文将从宏观环境、行业环境、内部环境等方面分析海底捞餐饮企业经营战略。关键词：海底捞；宏观环境；行业环境；内部环境宏观环境（PEST）（一）政治因素（P）服务业的迅猛发展，将会给餐饮业带来一个全新的发展契机。有关资料表明。目前我国服务业总量偏小，2018年服务业产值还不足48.2%，远远低于世界服务业产值60%的平均份额（发达国家超过70%）。党的代表大会提出加快发展现代服务业，提高服务业比重和水平，使餐饮业前景看好。同时，国务院和国务院办公厅颁布了《关于加快发展服务业的意见》和《关于加快发展服务业若干政策措施的实施意见》等相关法律法规，如今餐饮业发展有良好的政策基础，餐饮业发展面临难得机遇。（二）经济因素（E）受我国国内经济发展政策的影响，我国并未受经济危机过大的冲击，总体经济依然处于稳定较快增长状态。这样才能为餐饮行业平稳快速发展营造有利经济环境。（三）社会文化因素（S）中国有着悠久的历史，对于“吃”也有着其独到的看法。各地的人们有着不一样的选择，但是在社会不断地进步与发展过程中，人们更加倾向于去品尝各地传统美食。锅巴这种传统美食能得到广大人民群众的认可，再加上海底捞已形成其特有的品牌使其在餐饮行业中得以迅猛发展。中国有着悠久的历史，对于餐饮环境也有着其独到的看法，各地的人们有着不一样的选择，但是在社会不断进步与发展的过程中，人们却更加倾向于尝试来自不同区域的传统美食。火锅这一传统食品之所以能为广大人民群众接受，海底捞已经形成自己特有的品牌，使得它在餐饮业迅速发展起来。（四）技术因素（T）伴随着科技的发展，高科技产品逐步进入了我们的生活。海底捞企业还积极地利用这一便利条件为自身创造了更多商机。员工可通过运行全自动化触摸屏机器完成订单作业，确保作业简单、可操作性强、员工能有较多精力服务客户。与此同时，海底捞还先后在北京，上海，西安，郑州等地建立了配送中心服务于各地区的店铺，麦当劳全球物流合作伙伴夏晖公司也在美国开展了策划，施工，管理等咨询服务工作。行业环境（五力模型）（一）现有竞争者在消费者看来通常不为新品所选，多数人都是到些传统火锅店、列如上街吃麻辣烫、不愿意到些火锅店吃火锅烫，并且相对于普通火锅店来说价格补觉得低廉，装修奢华的火锅店则让人觉得非常奢侈，因此此时对于海底捞的争夺也较为微弱，但是以青少年为对象，或身份地位层次较高者，则会对此处环境产生好感，相对而言存在着竞争市场。（二）购买者如今购买者喜欢便宜又好吃的食物，如果价格过高就会对消费者造成影响，如果价格太高就会令其顾及到食物的品质，因此应该以适度的价格定价才能被消费者所认可。并且，他们对新上市的是否有尝试心里，就像是过桥米线一样，它需要一个很长时间的过程，让人们认可，一传一，百传百，在消费者的心中有一种感觉，现阶段的海底捞在定价上更亲民一些，价格也更优惠一些。（三）潜在竞争者从潜在竞争者这一方面来看，海底捞的争夺并不十分剧烈。所谓潜在竞争对手，就是那些暂时不会给企业带来威胁，但是有潜在威胁的对手。此中秦妈，小天鹅，德庄等几大集团稳坐头把交椅，地位不可撼动，由于企业规模、人才技术实力和品牌知名度等方面都引领着行业发展趋势，依然是有实力加盟商首选。苏大姐虽为没落贵族，但是品牌知名度依然居高不下，加盟情况依然稳步发展。清华和维也那等其他品牌虽然出现了下滑的趋势，但是它们的历史悠久，依然具有卖点和竞争力。（四）供应商在客流量较大时，首先要保证质量，其次要确保商品的供应量，要使消费者体会到每个人都会产生一种心理。如因海底捞某一种食物不存在，顾客就选择别的商店，这不但给顾客带来不快，而且影响商店经营。（五）替代品企业替代品是指对两类商品而言，若一类商品价格上涨导致对另一类商品的需求量增加时，这类商品就叫做替代品。如果海底捞的替代品对价格和性能都有吸引力的话，有些买家就会受到它的吸引，从而改变自己的生活习惯。内部环境海底捞店拥有更大自主权，甚至店员也能自由地确定他们的客人。海底捞在发展员工工作能力的同时，也关注了他们的生活，这样才能确保他们的收入有一个很大的提升，才能使他们体会到家的温馨。从而总体上激发了员工工作的主动性，较好的服务了顾客，对企业做出了价值贡献。海底捞人才管理与激励机制主要有以下两点：一是抱团小组：同一地区多家店铺成立抱团小组，一般由5~18家火锅店组成。组内资源信息共享降低了门店竞争给商家带来的风险使管理效率得以显著提高；二是师徒制：师傅为自己店店长，每一家店的表现都和集团内部其他店有关，对徒弟的评价和师傅店有关。徒弟能不能开新店或能不能当店长将关系到师傅的工作表现，也将鼓舞师傅教导徒弟、创造企业价值的自信。员工成本是海底捞成本结构的29.6%。而普通火锅店人工成本会控制在15%-20%。海底捞财务报告表明海底捞租金成本仅为，业内普遍认同合理租金成本比例低于20%。和餐饮巨头麦当劳相比，一家300平方米店相应年收入在900万元左右，也就是每平方米3万元，租金占比7-8%，也就是说海底捞租金还不如麦当劳。参考文献[1]赵欣.走近海底捞——海底捞的核心竞争力分析[J].福建质量管理,2016,000(015):1.[2]喻见波,白杨.海底捞火锅核心竞争力模型分析[J].