《管理学概论（第二版）》

管理学概论

——基本原理专业教育：两个问题：你对大学的期待是什么？你有没有想过怎么去面对大学的生活与人生？“不要让任何人打乱你的时间表”（假如你有这个时间表的话）你怎么理解、认识你所选报的这个专业（学科）、有何期待？——假如你不甚喜欢而又无力改变，怎么办？关于本课程：第一、本课程的地位！经济类、管理类专业的专业基础课，是我校经济类和管理类各专业的共同专业基础课学科发展“趋势”——MBA、MPA、MSW潮流社会人才需求结构变化——其他专业的选修第二、本课程教学的基本设想：教学环节分两个部分——课堂教学及管理实践第一环节：管理学原理的学习和讨论。在课堂上进行第二环节：管理实践。学生利用课余时间进行社会实践，包括管理实践和社会调查。在课堂外进行延伸阅读：《管理学》课程教学设计中外管理：

/环球企业家：

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推荐网站问题：基于你过去的经历，阐述你对“管理学”这门课程的初步理解：你认为什么是管理？你认为“管理学”学哪些知识？管理学科课程体系示意简图管理学的基本问题管理学——研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，不仅运用于工商企业，也用于医院、学校、军队、机关、科研单位、社会组织的管理，一门应用性学科管理学的知识体系围绕两个问题展开，即：管理是什么？——属于认识论的问题如何进行管理？——属于方法论的问题但是，认识论是基础，方法论是目的管理学的基本问题（续）

“管理是什么”涉及管理的内容和原理包括：管理的概念、管理的本质、管理职能以及管理行为的性质、特征等。“如何进行管理”涉及管理的方法如：任务管理法、人本管理方法、目标管理方法、系统管理方法以及各种研究方法等。第一章管理的基本概念学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：1.定义管理2.区分管理的效率和效果3.描述管理的基本职能和管理过程4.描述管理者所需的技能5.描述组织是什么学习目标（续）阅读和学完本章后，你应该能够：1.解释管理者是什么2.识别管理者所扮演的角色3.结合实例理解管理者的概念技能以及：1.区分成功的管理者与有效的管理者2.研究管理的价值所在3.结合理想和现实，正确地对待学习《管理学》一、管理者与组织管理者：他通过协调其他人的活动，达到与别人一起或通过别人实现组织目标的目的组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理的雇员之间的界限谁能举出例子？管理者是在组织中工作什么是组织？是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的无论何种组织，均有三种共同特征：每个组织都有一个明确的目的每个组织都是由人员组成所有的组织都发展出一些深思熟虑的结构作为实体（Entity）的组织（Organization）:为达到组织目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人。作为过程（Process）的组织（Organizing）:为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程。营利性组织与非营利性组织：典型的营利性组织——企业企业是自主从事生产经营活动的营利性经济组织赢得经济利益：是企业管理的最本质要求是营利性组织与非营利性组织的最本质的区别非营利性组织不以营利为主要目的的社会经济活动组织。其特征：不以赢利为目的，组织目标强调社会效益主要提供公共产品与公共服务组织成员绩效难以考核经营受约束，普遍存在低效率现象非营利组织的管理，可以借鉴企业管理的理论与方法管理头衔基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任高层管理者中层管理者基层管理者操作者/非管理雇员管理领域综合管理人员-负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者专业管理人员-是负责组织中某一类活动或职能的管理者研发生产销售财务……综合管理人员专业管理人员什么是管理？一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。儒家主张的“修身、齐家、治国、平天下”——表明了管理由近及远的层次和管理领域范围。释义：过程-代表了一系列进行中的、有管理者参与的职能或活动协调-区分了管理岗位与非管理岗位管理的基本矛盾：管理是人类活动中最基本、最重要的活动之一；管理的基本矛盾：来源于人们社会活动遇到的基本矛盾——资源有限性（稀缺）和人们追求无限性的矛盾。管理（续）效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”关注方式效果-工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果管理的效率和效果管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(方式)目标达成效果(结果)低浪费高达成大家：努力与方向都重要管理职能——管理者工作最重要的职能（四大基本职能）计划

-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制-监控以确保事情在按计划进行管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制管理活动通常以连续的方式体现出来管理角色（亨利·明茨伯格把管理者的工作划分为三类共十种角色）人际关系-包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责（挂名首脑；联络者；领导者）信息传递

-接受、收集和传播信息（监听者；传播者；发言人）决策制定

-做出抉择的活动（企业家；故障排除者；资源分配者；谈判者）管理者角色的强调重点，随组织的层次不同而变化管理技能技术技能

-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-洞察既定环境复杂程度的能力，以及减少这种复杂性的技能，也是一种协调和整合组织利益和行为的能力将组织看作一个整体——管理者统观统观全局的能力理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力确定和协调各方面关系的能力权衡不同方案优劣和内在风险的能力不同管理层次所需的技能选择题：选项：A.教研室主任组织教师顺利完成教学任务B.领导用人所长，调动下属积极性C.单位领导从各部门利益出发，作出决策D.单位领导做出照顾各部分利益的决策问题：利用概念技能的是谁？解析：D领导把各部分作为一个整体考虑和处理，决策用于这个整体。有效管理者与成功管理者的四种活动：传统管理：计划、决策和控制。沟通：交流例行信息和处理文件工作。人力资源管理：招聘与培训、激励与奖惩、冲突调节等。网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。平均的、成功的和有效管理者的时间分配传统管理沟通人力资源管理网络联系平均管理者32%29%20%19%成功管理者13%28%11%48%有效管理者19%44%26%11%管理工作与作业工作组织活动管理活动作业活动具体生产业务活动或专门技术活动为作业工作提供服务的活动

有时管理者也做一些作业工作，如医院院长为病人动手术，学校校长为学生上课，但管理者必须把主要的时间和精力用于管理工作。趣味练习-自我评估：

你从事管理的动机有多强？（教材P14-15）二、管理的科学性与艺术性管理学，已经有了不同于其他学科的独特的学科知识体系，既是一门科学，又是一门艺术管理的科学性：有自身运动发展的客观规律管理的艺术性：灵活运用知识和技能1-29三、为什么要学习管理？1.管理的普遍性管理是必要的在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中管理职能在所有组织中必须采用从切身利益出发要求组织改进它的管理方式1-30对管理的普遍需要2.工作的现实多数人有管理责任多数人为管理者工作

成为一名管理者的挑战：成为一名管理者是艰辛的工作必须与各种性格的人打交道必须激励员工当他们面对不确定性时3.成为一名管理者的回报创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥其能力有机会创造性地思考帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作有机会和各种人打交道

课堂讨论：

阅读教材P13《日本一个小老板的一天》，要求：全体成员阅读、讨论，形成相对一致意见各小组推选的发言人，分享各组的讨论及观点5分钟阅读、15分钟讨论、3-5分钟发言第二章管理理论的产生和发展阅读和学完本章后，你应该能够：掌握科学管理的主要观点掌握人际关系学说的主要观点描述一般行政管理理论的贡献理解管理的数量方法掌握系统管理和权变理论的主要观点解释霍桑研究对管理理论发展的重要性学习目标管理与其他研究领域的联系学院学科影响管理：人类学-在文化和社会环境方面从事研究工作经济学-考虑如何分配和配置稀缺资源哲学

-考察事物的本质：价值观和道德——直接涉及组织的存在及什么行为对一个组织是适当的命题政治学-研究个人和群体在政治环境中的行为心理学

-寻求测量、解释、改变人类及其他动物的行为社会学-研究人们相互之间的关系主要管理理论的发展历史背景科学管理一般行政管理理论定量方法管理理论工业革命亚当·斯密早期倡导者霍桑研究组织行为早期管理的例子管理的历史组织已经存在了几千年早期管理实践存在的证明建造金字塔、《出埃及记》、长城、空中花园中世纪以后发生的事件：国富论-亚当·斯密劳动分工-将工作分解为狭窄、重复性的任务，获得经济利益产业革命机械力代替了人力——对组织管理提出了更高要求大型组织需要正式的管理其一，科学管理代表人物：弗雷德里克·温斯洛·泰罗-《科学管理原理》:劳资双方应关心的重点：盈余分配与与生产率提高用科学代替经验——动作研究：第一流工人动作分解在集体活动用协调一致代替不一致，合作代替个人主义为最大产出而劳动，不应限制产出量最大可能培养工人使工人和企业都取得最大成就吉尔布雷斯夫妇:研究如何消除多余的手和身体的动作精密计时装置分类体系

-分析了17种基本的手的动作科学管理理论体系其二，一般行政管理理论代表人物一：亨利·法约尔考虑如何使全部组织更有效：1）概括了企业活动包括：技术、商业、财务、安全、会计和管理2）管理过程5大职能：计划、组织、指挥、协调和控制发展优良管理实践组成的理论提出一系列管理功能14条管理原则——“管理的基本的可教的原理”代表人物二：马克斯·韦伯发展了权威的结构与关系理论官僚行政组织-一种理想的组织形式劳动分工清楚定义的层次详细的规则和规章制度非个人的关系重要阅读文献：《新教伦理与资本主义精神》（马克斯·韦伯）韦伯理想的官僚行政组织韦伯的思想及理论体系：主要思想：高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系，是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标，提高效率的最有效形式。行政组织体系理论的主要内容明确分工：权利与义务等级链：自上而下任用制：考试与教育训练职业管理人员：固定薪金及升迁制度纪律与规程：严格办事程序理性原则：不受感情影响的人际关系古典管理理论（1543-1915）

泰勒科学管理个人效率科层制古典管理理论经济人假设法约尔组织管理企业组织效率效率最大化目标韦伯社会组织效率小结：古典管理理论的特点人性假设:“经济人”假设出发点：经济利益驱动管理手段：“胡萝卜+大棒”研究方法：静态研究管理一般过程胡萝卜+大棒其三，管理的数量方法运筹学采用定量技术改进决策制定统计的运用最优化模型管理行为的计算机模拟线性规划

-改进资源的分配决策关键路线进度分析-使作业计划更有效其四，行为科学理论行为科学理论：

研究组织行为——新古典管理理论研究工作中人的行为早期贡献19世纪晚期和20世纪早期

有这样的信念，人是组织最重要的资产这些思想、信念，为多种人力资源管理提供了基础：雇员的甄选程序雇员的激励计划组织行为的早期贡献霍桑研究1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系学说始于照明研究发现：照明强度与生产率无关埃尔顿·梅奥的研究发现：社会规范是对个人工作行为的关键决定因素改变了占主导地位的观点：雇员与组织所使用的机器没有什么太大的差别组织行为研究的一个重要实验——霍桑实验人际关系理论：

根据霍桑试验结果，梅奥《工业文明的人类问题》提出人群关系理论/人际关系理论。基本观点：人是社会人，而不是经济人生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系企业中存在着非正式组织管理者不仅要具有组织生产的技术经济能力，而且必须具有处理人际关系的能力新的领导能力在于提高职工的满足度需要层次理论在我国古代已具雏形忙碌为充肚子饥，刚得饭饱又思衣。恰得衣食两分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和两妾，出门走路少马骑。骡马成群任驱使，身无官职被人欺。七品六品官太小，四品三品官亦低。朝中一品当宰相，又想面南坐皇帝。乡下人对城里人说：

俺们刚吃上肉，你们又吃菜了！

俺们刚取上媳妇，你们又独身了！

俺们刚吃上糖，你们又尿糖了！

俺们刚拿白纸擦屁股，你们又用它擦嘴了！

俺们刚吃饱穿暖，你们又开始减肥了！

俺们刚想去城里，你们又到乡下建度假村了！

俺们刚把青菜上的害虫灭掉你们又爱吃虫子啃过的青菜了！

俺们刚把破裤子扔掉，你们又开始在裤子上剪洞了！

俺们刚有点钱买睡衣，你们又改裸睡了！

管理者做什么？——系统的观点系统

-一组相互关联和相互依赖的组成部分

-它们共同构成一个统一的整体提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面，描述了管理者做什么封闭系统-不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响开放系统-动态地与它所处的环境发生相互作用其五，管理理论的一体化趋势系统作为开放系统的组织转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出输入原材料人力资源资本技术信息产品和服务财务结果信息人事结果环境环境反馈基于管理的系统观点，管理者必须：协调各个活动确保所有的相互依存的部分在一起工作认识并理解各种外部因素的影响基于开放系统的观点，在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分管理者做什么？——权变的观点

在不同的和变化的情境中进行管理：需要管理者运用不同的方法和技术权变观点

组织不同，面对的情境不同，要求管理方式不同不存在简单的和普遍使用的管理原则其六，管理的当前问题：1、全球化所有组织在世界范围内都面临全球市场经营机会和挑战管理不再局限于某个国家的边界（阿里收购美企）2、劳动力多元化员工队伍在性别、种族、民族、年龄方面更加多样化劳动力老龄化亚洲和拉丁美洲的劳动力增长比例很大“溶化锅”的假设（将组织中的差异融合，不同特征的人会自动趋向一致）与多元化的差异性3、创业精神三个重要的主题对机会的追求-资本在变化的环境中以创造价值创新-引进新方法以满足未实现的市场需求增长-不满足于停留在小规模将影响营利性组织和非营利性组织文献阅读：近100年全球25家最顶尖公司的共性！4、在电子企业领域中进行管理电子商务

-企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何形式电子企业-描述了一个组织通过电子联结与他的关键利益相关者开展工作的方式5、质量管理全面质量管理-是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动顾客

-与组织的产品服务发生相互作用的内部和外部的任何人什么是TQM（全面质量管理）高度关注顾客。外部个人或机构、企业内部相互提供服务的部门坚持持续改进。一种永不满足的承诺——“非常好”了还不够，质量总还能改进关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程改进组织各项工作的质量。如何运输、回应顾客的抱怨精确测量。度量组织运营的每一个关键变量，与标准或业界最佳基准进行比较向雇员授权。团队作为授权的载体、发现和解决问题的有效组织形式被广泛采用6、学习型组织和知识管理学习型组织-具有发展持续学习和适应变革能力的组织建立整个组织的学习能力：知识是一种重要的资源知识管理-培育一种学习文化，组织成员能够系统地收集知识和与其他组织成员共享它，以取得更好绩效管理者应将自己的角色从上司转变为团队的领导者学会倾听、激励、指导和培养学习型组织与传统组织的对比传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转就不要改变它如果不能改变它，则运转不了多久对新思想的态度如果不能付诸实践，则不要理它如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想谁对创新负责研究和开发部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习、不改进竞争优势产品和服务学习能力、知识和和专业技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人7、工作场所精神境界——企业社会工作的发展对生命内在意义的认识，该认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养对于工作的精神境界的兴趣正在日益增长雇员通过他们的工作和他们的工作场所，寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感对于不确定性，人们感到焦虑，故而他们选择从事一些精神或信仰活动现代管理理论众多学派并存，人们用“管理理论丛林”来形容现代管理理论。主要的管理学派如下：管理过程学派（管理职能学派）行为科学学派经验主义学派社会系统学派系统管理学派决策理论学派管理科学学派权变理论学派经理角色学派详细解说：《了解管理学派，用好管理思想》其七，总结：管理学派管理思想的发展2.2行为科学理论XY理论道格拉斯•麦格雷戈DouglasMcgregor,1906-1964第三章组织文化与环境阅读和学完本章后，你应该能够：1.组织文化是如何反映组织个性的？2.解释如何才能形成强文化或弱文化？3.描述雇员学习文化的各种途径4.比较确定的与不确定的环境5.识别管理者可能会打交道的利益相关者学习目标管理者：万能的，还是象征性的？

管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的管理的自由决定权参数

管理的自由决定权组织的环境组织在文化一、组织文化

什么是组织文化？

是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。表现：一种共同感知；描述性术语：个人采用相似的术语来描述组织的文化可以用七个维度准确表述组织文化的精髓组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造1、物质文化：

组织文化的表层文化——组织的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质文化的特点：看得见、摸得着、很直观为何这些物质实体的东西要看作为文化呢?仪器设备、技术装备、工艺流程、操作手段等与企业生产直接相关的物质现象体现了企业的文化素质厂区布局、建筑形态、工作环境等也要体现企业的文化素质组织文化的结构2、行为文化：组织文化的浅层部分，包括：企业的生产、分配、交换和消费行为反映了文化内涵与意义企业形象、企业风尚和企业礼仪中的文化因素或意涵生产行为的合理化、有效性，直接影响分配行为、交换行为和消费行为的有效性。3、制度文化：

制度文化层有：组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。应该说，不同的文化意识，就会有不同的制度建设思想属于组织文化的中层4、精神文化：

组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括：管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。精神是在组织价值观念的基础上形成的一种群体意识和精神状态精神文化层是组织的深层文化l.整合功能：培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，凝聚成一种无形的合力2、适应功能：从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求组织文化的功能3.导向功能：组织文化是一种软性理智约束，以一种指引性文化引导组织的行为和活动4.发展功能：组织的文化沉淀，通过无数次辐射、反馈、强化、更新、优化，推动组织文化从一个高度向另一高度迈进5.持续功能：组织文化一经形成，便会具有持续性，不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失，有历史继承性强文化和弱文化：在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的文化的来源通常反映了组织创始人的远景或使命——创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化员工如何学习文化

故事-讲述重大的事件或重要的人物仪式-重复性的活动有形信条

–创造组织个性的本质语言-组织设计出独一无二的术语文化对管理者的影响：建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的决策选择计划-计划应包含的风险度环境扫描必要的程度组织-雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度领导-关心工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制绩效评价中应强调哪些标准组织文化的测量：组织文化诊断工具——“丹尼森组织文化测量量表”由瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔•丹尼森设计以“信仰与假设”作为模型系统的中央指标体系包括：适应性（adaptability）使命（mission）参与性（involvement）一致性（consistency）第1次课外作业：背景材料人的因素成为最核心的弱点；“……，但是这种做法是否与解放军的组织文化相符？是否与体系相符？”↓阅读材料《美军报告：人的因素是解放军最大短板》查阅其他相关材料、文献、信息基本要求从组织文化的视角分析：中国军队是否存在“人的因素是解放军最大短板”问题，以及如何改变或优化；以小组讨论的方式进行下次课选举发言人汇报本小组讨论结果（10分钟内）

第1次课外作业：列举一些国内外著名企业/公司、高校、政党、社会团体等的组织文化（宗旨、精神、理念），分析这些单位/机构的组织文化特征、内涵以及组织文化的来源、背景，然后举例阐述你对一个非营利组织建立组织文化的意义所在及主要构想。以小组为单位讨论，形成相对一致意见，总结成稿下次课，以小组为单位，提交一份课外作业

第1次课外作业：假定你隶属于以学生为主要构成成员的组织（学生会、班级、社团、球队、辩论队……），为组织的文化建设提供建议你会打造什么样的文化？你将如何建设你的组织文化可以参照国内外一些公司、高校、社会组织等的组织文化（宗旨、精神、理念），了解其文化特征、内涵、文化来源例如，阅读文献：《日本人眼中的中国制造企业》（搜狐教育）以小组为单位讨论，形成相对一致意见，总结成稿下次课，以小组为单位，提交一份课外作业顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的社会文化的技术的一般环境具体环境二、组织环境

外部环境-对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构具体环境-那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素直接关系到目标的实现对每个组织是不同的一般环境-包括可能影响组织的广泛的条件经济条件、法律条件、政治条件社会文化条件、人口条件、技术条件全球条件环境对管理者的影响评价环境的不确定性-被以下决定：不可预知的变化程度

动态-经常变动稳态-变化很小环境复杂性环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息管理者应尽力将不确定性降至最低程度利益相关者关系管理利益相关者：受组织决策和行动影响的人和相关者包括组织内部的群体，也包括外部的群体案例1：在全球环境中进行管理法律-政治环境美国有稳定的法律和政治体系在外国管理者面对更大不确定性一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的必须遵过外国的现行法律政治干预是一些国家现实生活的一个方面案例：《墨西哥高铁为什么黄了？》11月3日，中国高铁中标墨西哥总统11月6日撤销投标结果。案例2：数字时代的战略认知陈春花：数字时代的企业经营战略认知、逻辑和选择阅读材料《数字时代的企业经营战略认知、逻辑和选择》阐述你的阅读感想。可以是任何角度加以总结。三、跨文化管理观看纪录片《美国工厂》，讲述曹德旺的福耀玻璃在美国代顿开玻璃工厂所引发的一系列文化和管理冲突。/vplay/34591-0-1.htmlhttp://www.meiju8.cc/play/14255-763520-0.html在讲述完本节的内容后，以小组的方式请阐述你对跨文化管理的认识和理解。民族文化

一个国家的居民共有的价值观塑造了民族的行为及信仰比组织文化的影响更大获取有关一个国家文化差异的信息是困难的格尔特·霍夫斯泰德-民族文化的四个维度a.个人主义与集体主义个人主义

-松散结合的社会结构

人们只关心自己的和直系亲属的利益富裕国家盛行个人主义集体主义-紧密结合的社会结构

人们希望群体中其他人在其困难时帮助并保护他们

换来成员对团体的绝对忠诚贫穷国家盛行集体主义b.权力差距-

衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度

一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别权力差距小的社会尽可能地淡化不平等c.不确定性规避-衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度低-承受风险和意见差异高-建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险

d.生活的数量与质量生活的数量-过分自信以及追求金钱和物质财富生活的质量-重视关系

表现出对他人幸福的敏感和关心

文化维度的一些例子:自我评估：是否会由您担任全球性职务？决定全球性职务的标准：技术和人性方面的因素会加以考虑公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准技术能力、流利的语言、灵活性、家庭的适应能力第四章社会责任与管理道德学习目标你应该能够：社会责任的古典观和社会经济观列举赞成和反对企业承担社会责任的论点区分社会义务、社会影响和社会责任社会责任和经济效益间的关系区分四种道德观识别影响道德行为的因素讨论组织改善员工道德行为的各种途径课堂讨论（提前一周布置，课堂讨论）：李彦宏与他的百度阅读材料：李彦宏救不了百度为什么只有李彦宏才能救百度？李彦宏在AI开发者大会被袭泼水李彦宏候选院士引轩然大波，遭网友反对复旦女生献唱李彦宏“怨士”李彦宏……导读：管理的本质：管理的本质是激发每一个人的善意有关社会责任的两种观点：（1）古典观点

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管理当局唯一的社会责任就是利润最大化米尔顿·弗里德曼

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管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本成本只能通过高价格转嫁给消费者、或者降低股息回报其支持所承担的社会责任仅限于：为股东实现组织利润的最大化其一，社会责任（2）社会经济学观点-企业不仅仅是经济机构管理当局的社会责任不只是创造利润企业对社会有这些责任:社会通过各种法律法规认可了公司的建立通过购买产品和服务对其提供支持世界上越来越多的企业注重提高其社会责任从义务到响应社会责任

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企业追求有利于社会的长远目标的一种义务超越了法律和经济所要求的义务遵守法律，并追求经济利益是一种道德的行为者，在为社会作贡献过程中，能明辨是非社会义务

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企业承担其经济的和法律的责任的义务追求的社会目标仅限于有利于其经济目标的程度社会响应

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企业适应变化的社会状况的能力：希望满足某种普遍的社会需要是由社会准则所引导的：产品召回课堂提问：如何区分社会责任与社会响应？社会责任和经济绩效多数研究表明了正相关关系存在着某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题结论一个公司的社会责任行动不会降低其长期经济绩效课堂思考：欣赏1：《眼泪可以排毒？》

第2次课外作业：

阅读材料（微信转发，也可自行在网上搜索）：《滴滴命案：每个“假如”都是滴血的漏洞！》《滴滴女孩遇害：然而，这不是故事的“全部”》“滴滴杀人背后：柳传志家族需要一场价值观的大讨论”《温州滴滴顺风车遇害女孩好友致电客服7次索要司机信息遭拒，滴滴客服究竟有多糟糕？》要求：结合本章的知识，全体成员阅读、讨论，就“乐清顺风车事件”讨论滴滴顺风车企业的管理问题，形成小组意见，总结成稿；以小组为单位提交一份课外作业；建议同学独自阅读后再讨论。

第2次课外作业：

阅读材料：《重庆女学霸“引爆”北大新生开学典礼》《彭剑锋谈企业家精神：不确定时代的最大确定》“MakingCaringCommon”（让关爱他人之心在年轻人中普及）《星巴克创始人：无论商业帝国多庞大，终将不敌爱与仁慈》要求：结合本课程的知识，全体成员阅读、讨论，以《读大学的社会责任是什么？大学精神呢？》为题，形成小组意见，总结成稿；以小组为单位提交一份课外作业；建议同学独自阅读后再讨论。

观看视频：《高晓松怒批清华学霸……》其二，以价值观为基础的管理定义管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么共享的组织价值观的作用指导管理者的决策和行动影响营销效果塑造员工行为建立团队精神其三，管理道德道德规定行为是非的规则和原则四种道德观1、功利观

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完全按照结果或后果制定道德决策为大多数人提供利益鼓励效率和生产力忽视一些利益相关者的权利很多商业者同意这种观点2、权利观

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关注尊重和保护个人自由和特权可能阻碍生产力和效率的提高3、公正理论观

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管理者公平和公正地贯彻和加强规则保护那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益但助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识4、社会契约整合理论

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道德决策的制定应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）基于两种“契约”的整合：社会一般契约

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确定可接受的基本原则具体的契约

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处理社区成员之间可接受的行为方式影响管理道德的因素：1、道德发展阶段

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在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响（科尔伯格，Kohlberg）研究结论：人们以前后衔接的方式一次经历了这些水平持续的道德发展没有保证3类6个道德发展阶段，大多数成人处于“阶段4”：前习俗水平

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是非选择建立在个人后果的基础上习俗

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道德价值存在于不辜负他人的期望之中原则水平

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个人希望摆脱他们所属的群体，或一般社会的权威确定自己的原则2、个人特征价值观

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关于对与错的基本信条自我强度

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个人自信心的强度控制点

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衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征内控

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相信他们控制着自己的命运外控

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认为其一生中会发生什么事全凭运气或机遇3、结构变量组织设计也影响道德行为结构设计如果能使模糊性和不确定性最小，就更有可能促进道德行为规章制度，正式的规章制度可以减少模糊性明文规定的道德标准上级的行为评估系统既评价结果，也评价手段奖惩越是依赖具体的成果，管理者越可能在道德上妥协4、组织文化强文化比弱文化更有影响性高道德标准来自高风险承受力、高度控制、并对冲突高度宽容的文化5、道德问题强度道德问题的重要性更大强度的问题能促使更道德的行为问题强度的决定因素总结：影响道德和非道德行为的因素道德困境调节因素道德发展阶段道德/非道德行为组织文化结构变量个人特征问题强度如何改善道德行为？——做好以下8各方面的事情1、雇员甄选

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排除道德上可疑的候选人

2、道德准则

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组织基本价值观和道德规则的正式文件不能孤立地制定和应用道德准则必须不断重申道德准则的重要性必须不断训练那些违背准则的人83家企业道德标准的变量分类：

3、高层管理的领导

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他们所做的比它们所说的更重要–

上梁不正下梁歪通过他们的奖惩来建立文化基调4、工作目标

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目标应该明确和现实减少模糊性5、绩效评估

–

必须关注道德标准6、道德训练

–

通过培训来鼓励道德行为灌输组织的行为标准阐明什么行为是可以接受的，什么是不可以接受的7、独立的社会审计

–第三方道德审计——行业协会？8、正式的保护机制

–

保护那些处于道德困境的员工可以按自己的判断行事而不必担心受到惩戒道德咨询员

–

作用就是一块共鸣板道德官员

–

设计、指导和修改组织所需的道德计划其四，正义之心：政治倾向的道德基础五个道德基础—JonathanHaidt，社会心理学家，纽约大学教授纷繁复杂的道德可以归纳为五个道德基础：伤害/照顾；公平/互惠；集体/忠诚；权威/尊重；纯洁/神圣（Harm/care,Fairness/reciprocity,Ingroup/loyalty,Authority/respect,andPurity/sanctity）。前两种为个体型道德基础（individualizingfoundations），后三种则为关系型道德基础（bindingfoundations）。有研究表明，保守派和自由派拥有不同的心理学特质。假设：保守派和自由派评判善恶的标准也不尽相同；换言之，保守派和自由派对上文五种道德基础的敏感程度和信服程度有显著差异。研究发现

–1.总体上，个体型道德基础的得分要高于关系型道德基础，而这种差距在越偏自由派的个体中越明显。–2.总体上，个体道德基础的代价高于关系型道德基础，这种差距在越偏自由派的个体中越明显。–3.保守派并不比自由派忽视个体型道德基础，只是他们对各个道德基础的关注更为平均。文献：Graham,J,J.Haidt,andB.A.Nosek."Liberalsandconservativesrelyondifferentsetsofmoralfoundations."JournalofPersonality&SocialPsychology96.5(2009):1029.结论

–人类的道德可以归纳为五个道德基础：伤害/照顾；公平/互惠；集体/忠诚；权威/尊重；纯洁/神圣；–不同政治倾向有着不同道德基础的支撑：自由派更侧重个体型道德基础，而保守派则对各项道德基础平均用力；不同的道德信念是政治纷争的一大起源，而道德基础理论提供了一种测量和研究道德信念的重要手段；我们能够更好地理解政治行为背后的道德动机。课堂讨论：

阅读《讨论是登山还是救人?》，要求：全体成员阅读、讨论，形成相对一致意见对照本章“社会责任与管理道德”的知识点，给出你的抉择意见，说明理由或决策依据各小组推选的发言人，分享各组的讨论及观点5分钟阅读、15分钟讨论、3-5分钟发言第五章决策:管理者工作的本质学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：概括决策制定过程的步骤解释为什么决策制定在组织中如此普遍描述理性决策制定者对比完美理性和有限理性决策制定方法解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色区分确定型、风险型和不确定型决策条件描述不同的决策风格制定决策在两个或者更多的方案中做出选择所有的组织成员都在制定决策一个完整的决策包括：决策者至少两个以上的可供选择的方案存在决策者无法控制的若干状态可以测知各个方案与可能出现的状态相对应的结果衡量各种结果的价值标准一、制定决策决策制定过程——八个基本步骤：步骤1-识别决策问题问题

-开始于现状与希望状态之间的差异必须有采取措施的压力管理者不太可能将某些事情作为问题，如果不具有必要资源步骤2-确认决策标准决策标准-什么与制定决策有关步骤3-为决策标准分配权重决策中必须为每一项标准分配权重步骤4-开发备择方案列出可供选择的决策方案步骤5-分析备择方案对每一种方案的评价——将其与决策标准进行比较制定决策的过程决策制定过程（续）步骤6-选择备择方案从所有备择方案中选择最佳方案步骤7-实施备择方案实施-将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行如果没有适当地被实施，决策可能失败步骤8-评估决策结果确定问题是不是得到了解决决策制定过程识别决策问题“我的销售代表需要一台新电脑”确认决策标准价格重量保修屏幕类型可靠性屏幕尺寸为决策标准分配权重可靠性10屏幕尺寸8保修5重量5价格4屏幕类型3开发备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba实施备择方案Gateway评估决策结果分析备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba选择备择方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba管理职能中的决策©PrenticeHall,20026-136决策的基本原则：1）重要性原则2）靠近问题原则3）目标明确原则4）职责明确原则决策的类型：

按决策信息的充分程度确定型决策（决策者所面临的状态是确定的）风险型决策（状态未知，但能预知其概率，又称随机决策）不确定型决策（状态未知，其概率亦未知）决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是举例：今天能逃课吗？上课逃课老师点名老师不点名老师点名老师不点名50-200-100100二、作为决策者的管理者：理性、有限理性、直觉1.理性的决策制定决策是前后一致、追求特定条件下价值最大化的理性假设-决策者应该:是完全客观的和符合逻辑的仔细地定义问题有清晰和具体的目标选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益但管理决策的制定不完全符合这些条件理性假设：理性决策制定问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化2.有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的满意的-所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级-一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的拒绝承认最初的决策存在某些缺陷3.直觉的作用直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断不依靠系统性的和详尽的问题分析是理性分析的补充直觉是什么？根据经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据道德价值观或文化制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策直觉影响发动的决策基于经验的决策基于价值观或道德的决策潜意识的心理过程基于认知的决策第3次课外作业：背景材料2017年诺贝尔经济学奖授予给芝加哥大学教授理查德·塞勒（RichardH.Thaler），表彰其在行为经济学领域的贡献；将心理学上的现实假设用于对经济决策的分析，通过探究有限理性、社会偏好以及自我控制的缺失，揭示出这些人类特性如何系统性地影响了个人决定以及市场结果。基本要求用一个真实的案例，分析“有限理性、偏好及自我控制的缺失”对你的决策行为的影响。两周后，提交纸质版的思考与总结（1份/人）参考资料：“这个家伙说：人们常常不可理喻”、“当经济学遇上心理学——简评2017年诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒的贡献”、《“错误”的行为：行为经济学关于世界的思考，从个人到商业和社会》（理查德·塞勒，王晋译，中信出版社，2016）三、问题、决策条件与决策类型1.问题和决策的类型结构良好的问题-一目了然、熟悉的、易定义的程序化决策-用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率常常求助于一个系统化的程序、规则或政策：程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应规则-明确陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南结构不良的问题

-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策

-用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的

问题类型、决策类型和组织层次程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型2.决策制定条件确定性-每一种方案的结果是已知的理想胜于现实风险性-能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果期望值-每种可能情况下的有条件的回报将期望的收入乘以每一种结果的概率不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计决策者的心理定位最大选择

–乐观的最大最大选择最小选择

–悲观的

最大最小选择最小最大-最小化其最大遗憾3.决策风格决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度：思维方式-理性的与直觉的不同模糊承受力-“一致型和某种顺序的需要”与“同时处理许多不同想法”的不同区分出四种不同的决策风格命令型-快速、有效率的、有逻辑的分析型-谨慎，具有适应和处理新情况的能力概念型-能够寻求解决问题的创造性方案行为型-寻找决策的接受决策制定风格分析型命令型行为型理性直觉思维方式概念型高低模糊承受力四、决策的理论与方法定性方法——主观决策法：依赖知识.经验.能力主要解决复杂的战略决策主观成分多定量方法：数学方法：假定严格，严密风险型决策：期望值法、决策树法不确定型决策：乐观法、悲观法、平均法、后悔值法其一，主观决策法1、德尔菲法

请专家背靠背地对需要决策的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。基本过程：（1）邀请一群专家，以某一问题为主，请他们就问题提出自己的看法或意见，以不记名的方式进行预测；（2）由调查人员整理专家的意见；（3）将整理结果再次反馈给专家，再次征求专家意见；（4）如此的反复多次，最终趋向一致。

2、兴脑风暴法

将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

原则：①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见；②意见建议越多越好，不受限制；③对别人的意见不作任何评价；④可以补充和完善已有的意见。其二，定量决策方法1、确定性决策方法（1）线性规划方法：

——用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。

——学习“运筹学”：关于线性规划（非线性规划、图论等）的求解，“运筹学”有专门的介绍管理类的本科生应该掌握初等运筹学（运筹学I），管理类的研究生掌握高等运筹学（运筹学II）（2）盈亏平衡分析法研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。盈亏平衡点表示方法：①盈亏平衡点产量：②盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-VP）S=PQS—收入，P—单价，Q—产量C=F+VQC—成本，F—固定成本，V—变动成本2、风险型决策的方法期望值决策法:计算各方案的期望值，根据期望值大小判断方案的优劣。计算公式：E(期望值)=

V(效价)×P(概率)举例：概率

销量方案不同状态下的销量（万台）

期望值（万台）畅销一般差（0.25）（0.5）（0.25）1.

高价（7元）2.

平价（6元）3.低价（5元）30（90）25（75）20（60）

48（96）36（72）28（56）

100（100）60（60）46（46）90×0.25+75×0.5+60×0.25=7596×0.25+72×0.5+56×0.25=74

100×0.25+60×0.5+46×0.25=66.5【例】不同方案的销路及概率

（成本4元/台）决策树法：

用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。例:

《今天你逃课吗？》3、不确定型决策方法当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应的收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概率。这样的决策就是不确定型决策。由于不确定型决策需要决策的问题存在较大的风险，故使用的决策方法在很大程度上取决于决策者对风险的态度。显然，人的风险价值观是不同的：①保守型（极大极小原则，悲观）悲观决策法：小中取大法——这一作法保守，通常被一些悲观主义者所采用②进取型（极小极大原则，乐观）乐观决策法：大中取大法——这一作法冒险，通常被一些冒进主义者所采用③稳妥型（最小最大后悔值，中庸，折衷）最小后悔值法：“大中取小法”等概率法（等可能性准则）等可能性准则的想法是这样的，即当决策人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或不容易出现时，便认为它们出现的可能性(概率)是相等的。这个决策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace)首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。例

自然状态

单位：百万元

方案B1B2B3B4A1

5645

A2

8536

A3

4724

A4

2396

A5

4233

乐观准则B1B2B3B4A1

56456A2

85368A3

47247A423969A5

423341、把各个方案在各种自然状态的最大收益值求出来。a1:max｛5，6，4，5｝＝6a2:max｛8，5，3，6｝＝8a3:max｛4，7，2，4｝＝7a4:max｛2，3，9，6｝＝9a5:max｛4，2，3，3｝＝42、求个最大收益值中的最大值。max｛6，8，7，9，4｝＝9、A4

悲观准则B1B2B3B4A1

56454A2

85363A3

47242A4

23962A5

42332选A1

等可能性准则p1=p2=p3=p4=0.25B1B2B3B4A1

56455A285365.5A3

47244.25A4

23965A5

42333选A2“后悔值”决策准则

B1B2B3B4A1

5645

A2

8536

A3

4724

A4

239

6

A5

4233

后悔值矩阵A1

31⑤1

A2

02⑥0

A3

40⑦2

A4

⑥400

A5

45⑥3

选A1

其三，决策与风险偏好问题每种选择都不是完美的，都会有问题关键是做决策的人的心态和风险偏好（对待风险的承受力），不存在哪种决策方法是好的、坏的。课堂阅读：《关于决策与风险偏好》《决策中常见的错误与偏见》制定决策中的多样化：优势-多元化的雇员:提供新鲜的观点对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法缺点-多元化的雇员:在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论对管理决策的总结决策制定过程问题和决策类型结构良好

-程序化结构不良

-非程序化决策制定条件确定性

风险性

不确定性决策者风格

命令型

分析型

概念型

行为型决策制定方式理性的有限理性直觉

决策

选择最佳方案-最大化-满意实施

评估第六章计划的基础学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：定义计划工作解释为什么管理者要作计划描述目标在计划工作中所起的作用区分不同的计划类型说明怎么建立目标，描述设计良好的目标的特征辨认计划工作的三个权变因素讨论对于计划工作的批评描述如何在动态环境中制定有效的计划一、什么是计划工作？计划工作包含：定义组织目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的计划以整合、协调组织的工作。作用：a.克服资源限制；b.克服不确定性5W1H：计划可归纳为5W1H，即：做什么（what），为什么做（why），何时做（when），在哪里做（where），谁来做（who）和怎么做（how）。计划可区分为：非正式的计划-不把事情写下来很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标通常缺乏连续性正式的计划

–以书面形式表达的明确定义了目标明确规定通过什么途径以达到目的计划的特征（相对其他管理职能而言）目的性——明确具体的目标是计划的首要任务；先行性——处于先行地位，其他管理职能（组织、领导、控制等）是为了保证组织目标的实现；普遍性——每一位管理者和任何管理活动都需要；前瞻性——面向未来：充分考虑未来的机遇和挑战，指导组织的未来活动，实现组织未来的目标；经济性——符合经济性要求，尽量以较少的成本实现较大的效益；严肃性与灵活性——在条件不变或变化不大的情况下，严格执行；条件变化较大时，需调整计划。计划的表现形式：宗旨：组织的价值观、组织的抱负、组织存在的原因目标：组织在未来一段时间内要实现的目的战略及战略规划：实现组织目标的基本途径：指导思想、行动纲领政策：组织活动的范围、方针、一般的行动指南程序：制订处理未来活动的例行方法和步骤规则：指导或禁止在某种场合采取某种特定行动的具体详细的规定预算：用数字表示预期结果的一份报表工作日程表：按时间顺序将一定时间内的工作依续排列的作业计划计划的要素二、为什么管理者要制定计划？1.计划的目的：是管理的首要功能——为所有管理行为奠定了基础建立了协调降低了不确定性减少活动的重叠与浪费计划所设定目标和标准，可用于控制2.计划和绩效一般而言，正式的计划工作，关系到:较高的利润较高的资产回报率计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大外部环境可能削弱正式计划的影响计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响三、管理者如何制定计划？1.计划工作中的目标、计划：目标-期望的产出提供所有管理决策的方向构成了衡量标准，参照该标准就可度量实际工作的完成情况计划-规定了怎么实现目标目标的类型（1）：财务目标

-与财务绩效相联系战略目标-与其他领域的绩效相联系目标的类型（2）陈述的目标-组织目标的正式陈述真实目标-一个组织真正追求的目标美国大型公司正式陈述的目标财务目标战略目标较快的收入增长较快的收益增长较高的红利较大的毛利空间较高的投资回报率较优良的债券和信用评级大量的现金流不断增长的股票价格被列为“蓝筹”公司更多元化的收入基础经济萧条时期保持稳定的收益较大的市场份额较高的、更巩固的产业排名较高的产品质量相对于关键竞争者的更低的成本较宽的和更有吸引力的产品线更强的顾客声誉优质的顾客服务公认的技术或产品创新领导着不断增长的国际市场竞争能力不断扩展的增长机会组织目标的多重性：各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功计划的类型（1）战略计划-应用于整体组织建立组织的全局目标寻求组织在环境中的定位运营计划-具体规定如何实现全局目标的细节趋向于覆盖较短的期间计划的类型(2)长期计划

-超过3年期的计划长期计划的定义随不确定的组织环境的增加而改变短期计划

-年或短于1年期的计划计划的类型(3)具体计划-清晰定义的和没有任何解释余地的计划所要求的清晰性和可预见性通常并不具备方向性计划-灵活性的，设立了一般的指导原则提供了焦点，但并不限定具体的行动具体计划与方向性计划计划的类型（4）一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的计划持续性计划-提供了对重复进行的活动的持续指导包括政策、规则和程序计划的类型宽度战略的运营的具体性方向性具体性使用频率一次性持续性时间架构长期短期管理者如何制定计划（续）2.设立目标（1）设立目标的方法目标设立过程-设立组织最高层的全面目标将全面目标分解为每一个组织层次的子目标在较低的层次上必须作出更详细的高层次目标目标网构成手段-目的链低层目标限制下层的行为假设高层管理者知道什么对组织最好传统的目标设立过程单个雇员目标高层管理目标职能部门管理者目标事业部管理者目标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”（2）设计良好的目标的特征是以结果而不是以行为来表述的是可度量和定量化的具有清楚的时间框架具有挑战性但却是可达到的书面的与组织的有关成员沟通过的管理者如何制定计划（续）（3）目标设立的步骤1）-审视组织的使命2）-评估可获得的资源3）-在制定目标时同时考虑相关的因素应该与组织的使命和其他领域的目标相协调4）-写下你的目标并且与相关的人员充分沟通5）-评估结果以判断目标是否达到管理者如何制定计划（续）3.开发计划（1）计划工作的权变因素：组织的层次较低层次的管理者主要制定运营性计划较高层次的计划更多以战略计划为特征计划工作与组织层次战略计划运营计划高层经理中层管理者基层管理者组织的生命周期形成成长成熟衰退指导性短期具体性长期具体性短期指导性环境的不确定性当不确定性高时，计划应当是具体的，但又是灵活的未来承诺的长度承诺-

计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺任一项计划都是对完成工作所做的承诺；承诺越大，完成承诺的时间就越长，实现承诺的可能性就越小。经济上的考虑影响到到计划期限的选择。计划工作和它所依据的预测工作是很费财力的，如果在经济上不合算，就不应当把计划期限定的太长。计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。（2）计划工作的方法其一，传统的，在高层辅助下制定计划的方法计划由顶层管理者制定正式计划部门-一组专职的计划专家负责制定组织计划计划由上到下逐级制定组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁减如果计划是可操作性的，它为组织成员指出实际的努力方向和对实施计划提供指导，这才是最有效的计划其二，吸收成员参与计划的方法每个层次的雇员开发适合他们需要的计划雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识计划多用于指导和协调方面的工作目标管理(MBO)

将组织目标转换为各个部门乃至个人岗位目标，并以此为行动指南和考核标准的管理方法。由美国当代著名管理大师彼得·德鲁克在1954年首次提出目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈四、目标管理典型的目标管理程序步骤：１、制定组织的全局目标和战略２、在事业部与功能部门之间分解目标３、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标４、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标５、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议６、实施行动计划７、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈８、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化目标管理体系示意图高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃