采购管理实务案例库

采购管理实务案例库第一章案例【案例分析1-1：西门子公司的全球采购策略】未来公司之间的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量?怎样在统一供应商标准的同时不失采购的灵活性?当世界经济面临网络化和全球化大潮时，采购链管理也面临无法逃避的变革。西门子是一家有着170多年历史、横跨数个产业的航空母舰式的公司，仅西门子信息与移动通信公司（以下简称西门子移动公司）一家，2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子移动公司的供应商浩如烟海，分布在全球的各个角落，如何与它们协同作战?如何做到"精益采购"?如何从采购环节中节省成本?这些都是西门子移动公司需要解决的问题。“我们产品的价格每年都有20%~25%的下降，这笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。”时任西门子移动公司全球采购中国部门德籍副总裁柯逸华（MiehaelKalweit）这样认为。全球集约化采购是西进行采购管理、节约采购成本的关键，西门子移动公司的采购系统是西门子整个全球采购网络的一部分。1．全球统一采购过去很长一段时间里，西门子公司通信、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随着西门子公司的逐渐扩大和发展，采购部门发现不少的元部件需求是重叠的：通信产业需要订购液晶显示元件，而自动化和控制分部也需要购买相同的元件。由于购买数额有多有少，选择的供应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的“采购成本”。于是，西门子公司设立了一个采购委员会(ProcurementCouncil)，来协调全球的采购需求，把六大产业部门所有公司的采购需求汇总起来，这样，西门子公司可以用一个声音同供应商进行沟通。大订单在手，就可以吸引全球供应商进行角逐，西门子公司在谈判桌上的声音就可以响很多。对于供应商来说，这也是一个好事情。以前一个供应商，可能要与西门子公司的六个不同产业部门打交道，而现在只需要与一个“全球大老板”谈判，只要产品、价格和服务过硬，就可以拿到全球的订单，当然也省下不少时间和精力。西门子公司的全球采购委员会设置了全球材料经理，每位材料经理负责特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商，达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。由于手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职责就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速成长的供应商，供应商的成长潜力在其他成熟产业可能并不重要，但是在手机产业却是选择供应商的重要指标。西门子移动公司的采购系统还有一个特色，就在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作为一座架在采购部和研发部之间的桥梁，高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。2．分合有度有了这些充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在各地区采购部门的角色是不一样：日本西门子移动公司采购部门的角色类似于一个协调者。由于掌握着核心技术，日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了西门子手机的早期开发。西门子移动公司需要知道哪些需求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么产品。采购部门的主要工作就是与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步运作。中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。其主要任务是利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力。2001年西门子移动公司的全球采购额是20亿欧元，单是在中国的采购就达到了5亿欧元，占全球采购额的25%。在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国产化率。中国低廉的材料价格已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。3．供应商管理策略在21世纪的采购管理中，供应商是企业的战略联盟者。对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的“伙伴”们，如何才能让他们为西门子移动公司的业务作更大的贡献呢？西门子公司的高级采购工程部门（APE）能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格为11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本（TargetPriceBasedCosting）。除了给供应商持续的成本压缩压力以外，西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商，才会得到西门子公司更多的订单。西门子公司有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务，西门子移动公司就可以坐收渔翁之利。每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本（TCO）进行评分，成本最高的供应商可能就会失去大笔订单。在竞争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西门子公司的高标准、严要求。为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，西门子公司还使用了一套网上竞价（E-Biding）系统。西门子公司对现有的长期供应商相当有人情味，为了保持良好的供应商关系，现有的供应商在这套系统中有一定的优先权。而想新加入的供应商则必须靠过硬的质量、价格和服务来与现有的供应商竞争。这套体系的好处是所有的供应商都知道其他供应商能做什么，这样就能把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。通过保持这样一种“充分竞争”的环境，西门子移动公司能非常高效率地管理自己的供应商，节约采购成本。（资料来源：徐杰，卞文良.采购管理（第四版）[M].北京：机械工业出版社，2021）案例思考题（1）试结合西门子公司的企业发展战略，阐述西门子公司全球采购的运作及其发展趋势？（2）结合案例分析，西门子公司的全球采购对我们有哪些借鉴作用？【案例分析1-2：福特汽车公司的采购】福特汽车公司目前大约有60%的成本用在采购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统并应用于它的17个分厂。尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价、选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与否与效率高低的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面倮持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划调整的频率也比以前更低。全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置资源。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。为了保证全球资源配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产计划的稳定性，以便其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。（资料来源：唐艳，蔡勇等.现代采购管理[M]，武汉：武汉理工大学出版社，2008）案例思考题（1）结合案例分析，福特汽车公司的采购模式有哪些特点？（2）试结合案例分析，全球采购对中国企业的意思，并分析在新的经济发展背景下该如何实施全球采购？【案例分析1-3：惠普公司采购模式的转变】在经过几十年的高速发展之后，惠普公司近几年来的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由于各部门分散采购，惠普采购的办公设备、文具用品及各项服务都是惊人地昂贵，'因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。惠普公司对这个问题早有察觉。调查发现，惠普公司的采购行为过于分散，过于随便，缺乏统一的规划与控制，许多雇员自己跑到附近的电脑与办公用品公司去随意采购所需物资拿回来报销，而不是到与惠普公司有供应协议的供应商那儿去采购，致使采购成本居高不下。因此，惠普公司立即着手探讨建立一个基于网络的采购系统,全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普公司得以对它庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠的、最高效的、能够进行网上交易的少数大型供应商。在各种各样的软件选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并于1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间里，这套系统先后接待了100多个用户。运行的结果使管理层确信，Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO（维护、修理与运行）项目上的支出减少6000方到1亿美元。案例思考题（1）惠普公司在采购管理中存在哪些问题？（2）惠普公司采取了哪些措施来降低采购成本？【案例分析1-4：跨国公司的采购管理】采购管理离不开三个主题：降低成本、提高质量、提高效率。既然采购是“外部”购买行为，这意味着供应商和客户之间的利益关系并不完全一致。为此，要在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础展开采购行为。现在国内大部分企业存在着一个误区，即采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系的基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，但企业间的利益关系更为本质并且具有决定性。在采购管理方面，跨国公司有很多成功的经验值得学习。许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克（Nike）公司就是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等厂家。这些供应商们也同样拥有自己的供应商。耐克无疑是成功的。从1992年到1998年，这家公司的股东获得了超过30%的股本收益。这种成功在很大程度土是建立在“大采购”战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等，都是通过采购得以实现的。认识自己的核心能力对于采购也是很重要的。在美国微软公司全球的3万余名雇员中，有超过一半的雇员是从事软件开发的，1万人左右做市场和销售工作，另有4000人左右从事财务、人事、办公室管理和物流管理工作。其他业务和资源全部通过采购获得。可以说，对那些成熟的跨国公司而言，它们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而对于那些与核心能力无关的业务，则尽量通过采购获得，这是它们的普遍战略，是值得国内企业借鉴的成功之处。（资料来源：中国物流与采购网/xsyj/201012/15/143683.shtml）案例思考题（1）耐克的采购管理有哪些值得我们借鉴的地方？【案例分析1-5：宝钢的现代企业采购】近几年来，宝钢股份公司（以下简称宝钢）确定了“成为全球最具竞争力的钢铁企业和最具投资价值的上市公司”的战略目标。在采购方面，宝钢将科学的现代采购理念与国内的经营环境和企业的实际情况相结合，不断地探索和创新，取得了很好的经济效益，推进了企业的现代化管理进程。与此同时，宝钢的采购供应工作也逐步实现了从经验管理到科学管理、从业务不公开或半公开到公开、从成本的被动性控制到有效控制3个转变。各项主要经济指标也都呈现较好的水平∶物资采购的价格逐年大幅下降，资金使用效率处于同行领先水平，采购劳动生产率大幅度提高。1.竞争采购策略随着市场经济的建立，宝钢在采购工作中碰到的新问题也相应增多。这就需要从原有的采购模式中找到一条新的发展之路，这条路就是“竞争采购”。1997年年初，宝钢在全国工业企业中率先实施了招标采购。现在，宝钢所有具备招标条件的大宗物资都实行了招标采购，那些相对不太具备条件的物资也逐步采取以“比价核价”为内容的竞争性采购策略。对于通用性较强的物资，宝钢则进一步在网上直接招标采购，逐步实现了“公平、公开、公正”的采购。2.采购目标体系几年来，宝钢在实践中不断加深对采购目标体系的理解和探索，逐步形成了以目标成本为主的价值化管理体系和以系统成本最优化为管理目标的评估体系，把采购的“物料成本、人力成本、资金成本最小化”作为企业采购供应工作的目标定位。这样，宝钢抓住了采购工作的“牛鼻子”，使传统概念上以“确保供应，优质服务”为主要内容的企业供应部门的工作目标定位得以更新，赋予了市场经济的时代特征，跳出了原来的圈子。通过确立价值目标管理体系，以及不断与世界先进水平实施“对标”管理，宝钢的采购供应管理水平得到了大幅度的提升。在制定价值化管理目标体系的过程中，宝钢逐步理顺了“价值化管理”目标和企业传统的“确保供应，优质服务”目标体系之间的关系。“确保供应，优质服务”是基础，“价值化管理”目标体系则是现代企业管理细化升级和顺应市场经济发展的必然产物，二者不存在替代关系，后者推动前者向管理的纵深发展。价值化管理目标的确立，理顺了企业采购供应工作中诸多问题之间的关系，使宝钢在采购成本、采购人力资源的配置、库存和资金占用等方面的控制能力大幅度提升，处于同行业的先进水平。3.采购成本评估机制宝钢对采购成本如何控制，是最小化还是合理化，即采购一件物品时如何界定价格因素的权重等进行了研究和探索。宝钢对采购成本的评估机制以被采购对象的市场均价为基础，并充分运用采购方面的优势确定采购成本水平。4.库存管理策略作为一个生产企业，宝钢的库存概念具有两重性∶一方面，库存是保证生产正常进行的物质条件；另一方面，库存是需要代价的，即除了财务成本之外，还需要维护保养成本。企业追求的是在保证供应条件下的最小库存。库存的高低反映了企业全面的基础管理水平的高低。宝钢的库存管理策略是逐步社会化、零星物品逐步超市化。其具体方法如下∶（1）对于批量大、品种单一、相对稳定使用的物资，实行供应商按生产所需直接送到用料点的策略。（2）制定最高、最低库存储备定额。（3）运用经济采购批量管理方法，降低库存量。（4）加强事先控制，对各种使用信息强化确认，避免“信息放大”而产生库存的积压和浪费。（资料来源：王炬香.采购管理实务（第3版）[M].北京：电子工业出版社，2016）【案例思考题】联系实际分析宝钢是如何实施现代企业采购的。结合案例，你认为应该怎样促进我国企业在采购方面与世界接轨？

第二章案例【案例分析2-1：H公司采购部的组织架构与职能设置】H公司成立于1997年7月，属于国家909重点工程，同时也是我国内地第一家8in晶圆代工制造厂。公司由国有大型投资集团、日本某著名集团公司、美国一家著名的半导体设计与制造公司共同投资成立。H公司致力于集成电路产品的制造和研发，在先进工艺研发、短交期、高良品率、低制造成本等方面卓有成效。作为一家芯片代工企业，H公司的成本结构中，设备投资、硅片等材料购买、技术引进等都占非常高的比例，且投资金额巨大。目前，H公司开始投资第二个半导体（FAB）工厂，以期加强产能优势，从而增强市场竞争优势。1．H公司采购部的职能设置在H公司，采购部的职能目标是制定并实施公司的采购和物流策略，为生产运营提供所需要的物资采购和物流保障。具体而言，采购部的职能包括战略性职能及日常策略性职能两大部门。战略性职能包括创建并不断改善供应链体系，持续降低公司采购成本；日常策略性职能包括制订各种原材料库存计划、采购计划和到货计划并控制库存情况，执行各种消耗品、备品备件的采购，执行公司各种扩产计划所需动力、生产设备、信息系统的采购计划并确保各种设备顺利到货，协调并控制公司运营的各种费用，确保各项成本不超过预算，H公司采购部结构见图2-1所示。2．H公司采购部职能设置需改善之处根据采购过程模型，采购过程可分为战略采购和策略采购。战略采购阶段指从了解内部客户的采购需求一直到与供应商签订采购合同的过程；策略采购则指供应过程，包括订购、发货评估、检查和评估、回收等阶段。要提高采购的效率和效果，需要集中优势资源从事战略采购的职能，而策略采购部门则可以归属到物流职能完成。3．H公司采购部的组织架构分析首先，材料采购科和备品备件采购科分离的必要性不大，从组织角度讲，这一分离会造成资源的浪费和人工成本的上升；从员工角度讲，也限制了采购工程师的职业发展。因此，材料采购科和备品备件采购科可以合并，统一为采购科。其次，H公司有两个厂，分别处于不同的地点，仓储管理是非常复杂的，且由于产地的限制，仓储地点也比较分散。因此，建议物流和仓储分离，分别成立物流科和仓储管理科，这样有利于加强仓储管理的人员配置，从而降低库存。图2-1H公司采购部的组织结构（资料来源：骆建文.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社）【案例思考题】（1）根据H公司采购部的组织结构可以看出，H公司管理上存在哪些问题?（2）根据案例分析采购组织结构对于企业运营有哪些影响。【案例分析2-2：美国气体化工产品有线公司通过组织结构设计迎接全球挑战】美国气体化工产品有限公司（AirProductsandChemicals）是一家总部坐落于美国东部的气体和化学品工业制造商。该公司在全球范围内提供生产设备的设计和运营。目前，越来越多的工业购买者开始把该公司的产品视为竞争性商品。其产品面临着来自中国和其他国家的激烈竞争，且面临着价格急剧下跌的压力。这是美国气体化工产品有限公司面临的最主要问题。虽然公司的利润很紧张，但其仍对股东们做出了保证公司业绩的承诺。该公司一直以来都是通过工程师下订单的，也就是说大量的工程师和设计工作都是为每个新设备和项目定制的。通常工程师在设计新设备时，并没有考虑以前的设计，或者权衡整个设计和采购中心的共同性。现在，管理层开始意识到公司必须追求标准化的设计，并采取以现成产品为基础的思考方式。公司的目标是以全球而不是地方公司的身份进入世界市场。实现此目标需要制定全球一体化的工程和采购流程。1．全球工程和采购流程为了实现工程和采购的全球化，项目和物流供应总监组建了一个领导小组来发展、内部推广并实施公司的全球流程计划。在该公司的流程计划制定过程中，美国和欧洲的设计中心进行了广泛而深入的研究分析，以找出各个领域的共同性和协同性。虽然该流程是以某些关键性商品开始的，但随着成本节约效果的日益明显，有更多的项目种类也纷纷采用了此流程方式。2．组织结构支持机制美国气体化工产品有限公司之所以能够在全球工程和采购流程中获得成功，可能最主要的原因就是该公司所采用的组织结构设计拥有自己独特的特征。这些特征包括两个指导委员会，一名全球经理，以及广泛采用跨部门或跨区域小组。3．指导委员会指导委员会两个指导委员会支持全球流程，一个是执行指导委员会，另一个是运营指导委员会。执行指导委员会由来自工程部、采购部和运营部的高级经理构成。当需要时，财务代表也会为小组提供支持。该委员会为全球流程带来了更高层次的承诺和参与。该委员会还拨出预算来支持全球管理者及其员工，以及队员的旅行和生活开支。一名全球经理、一名项目采购经理及亚洲采购总监（兼任全球流程工作）组成了运营指导委员会的核，心人员。指导委员会与全球经理共同合作承担一些重要责任。该委员会识别并优选出全球商业机会，成立跨部门小组，并明确成本节约目标。同时委员会咸员还负责清除任何影响流程的障碍。运营指导委员负责维护在线支持文件，更新公司内部网络上的项目进程状态，并且在每个项目的结束时，在小组之间开展经验总结交流会。4．全球经理全球经理经理层就全球经理的重要性达成了意见。全球经理具体负责监视全球工程和采购流程。作为操作指导委员会领导的全球经理是一个有25年工作经验、非常受人尊敬的工程师。他需要分别向欧洲工程部和美国工程部的副总裁汇报。此汇报工作对两个设计中，心都非常重要，因为在整个全球项目中，双方都是紧密合作的。全球经理已经将自己的办公地点及采购小组搬至美国总部，这将有利于团队合作，加强采购部和工程部间的相互信任。全球经理将全身心地投入来支持全球流程。他的职责包括与运营指导委员会合作来识别未来项目，控制现行项目的状态和进程，并决定预算基金的开支。同时，他需要审核运营指导委员会的所有开支，确定项目小组成员，包括与其他部门经理进行合作以争取部门支持和队员时间。在帮助小组制定项目里程碑时，全球经理也起着非常重要的作用。5．跨部门或跨地区小组跨部门或跨地区小组美国气体化工产品有限公司非常需要跨部门或跨地区小组来支持全球工程和采购工作的进行。这些小组通常包括4～6名成员来负责制定和提出全球采购战略。指导委员会将根据个人经验和支持小组的个人能力来选择成员。每个小组都有来自美国和欧洲的代表。项目小组遵循拥有9个步骤的全球流程，其中包括向运营指导委员会定期进行进程汇报。这些项目小组最重要的责任可能就是制定假设的物料成本，以识别可以实现成本节约的领域。成本节约主要存在于3个领域：①物料节约；②资金节省；③由于采购需求产生的竞争而带来的节约。美国气体化工产品有限公司是否成功了？随着100个项目的完工，与以前的协议相比，公司成本平均降低了20%。执行经理认为目前公司所实行的所有重要内部流程程序中，全球流程是其中比较重要的一个。如果没有对正确的组织设计的认真关注，该设计认识到了领导、协调、交流及资源支持的重要性，气体化工产品有限公司就可能无法获得成功。（资料来源：陈达强，蒋长兵.采购与供应案例[M].北京：中国物资出版社）【案例思考题】（1）为了更有效地实施采购管理工作，美国气体化工产品有限公司采购组织做出了哪些改变。（2）借鉴案例，该公司的改革对于提高我国企业采购效率有什么启示。【案例分析2-3：Harly-Davidson公司采购组织机构变革】Harly-Davidson（哈雷戴维森公司，哈雷摩托车），一个卓越的重型摩托车生产商，深刻地体会到成立一个强大采购组织的必要性。面对日益下降的销售量、不断变差的质量，以及曾经忠实于本公司的顾客逐渐转向日本制造商的产品，这家曾辉煌一时的公司的经理们开始认识到：要重振HarlyDavidson品牌，就必须重新调整它的运营方式，建立一个高效的采购组织就是该调整方案的中心主题之一。1．传统采购组织方式许多年来，Harly-Davidson都采用传统的采购方式。公司就是随便挑选几个供应商，并与其保持一定的距离，同时将采购部定位为较低级的部门，而且对于关键性采购决策，由工程师做出决定。最后公司的财务业绩跌落至如此地步，以至于其能否存活下来都是问题。2．建立全新的采购组织机构虽然Harly-Davidson采取了多种措施来努力恢复振兴，但一些重要变化还是集中体现在优秀采购组织的成立上。（1）首先设定一个高级别职位（副总裁）以负责管理和领导供应链，是公司众多重要举措之一。负责物料和产品成本的新任副总裁带来了全新的管理理念：通过物料管理战略，帮助明确公司目标；增加采购组织的知情权；鼓励供应商与Harly-Davidson进行直接的合作，加强与供应商的信息交流。（2）其次新任副总裁还建立了一个供应商现场居留项目，以使供应商更方便地参与新产品研发，50个全职“居留”（即现场）供应商与80个兼职居留者参与了新产品设计。供应商参与设计会议，可以帮助企业工程团队改进产品质量，同时降低成本。在公司的产品研发中心密尔沃基，将聚集设计部、工程部、制造部和供应商人员，在促进供应链协调合作的气氛下，展开合作讨论。（3）再次，副总裁还意识到了让采购人员直接与工程师合作的重要性。因此设定了采购工程师这一职位，该职位的人员必须同时具备商业和技术知识技能。采购工程师将协助产品设计和制造小组，并负责将供应商整合至Harly-Davidson的工作流程中。采购专员还与工程师进行合作，这样采购部就能与工程部进行合作，从而在产品设计早期就着手降低产品成本。采购部带来了供应源及备选物料的相关知识，以及新技术信息。由于采购部的参与，以前认为成本不是最重要的工程部，现在，在设计新产品时，会更多地考虑成本问题。（4）最后，Harly-Davidson还同时设立了一个公司供应商咨询委员会，该委员会将在Harly-Davidson与关键供应商轮换小组之间定期开展关于执行官之间的会晤。通常，该委员会将共享产品开发计划和供应链信息，共同制定考核成功的评估方法，建立一个共命运的成员关系，并通过合作来统一长期目标和技术开发。这些举措最终为Harly-Davidson带来了成功，5年之内，Harly-Davidson将其采购部门变成了全美最棒的组织之一。相比较于1995年次品率的1%水平，现在公司大概有2/3的供应商达到了0.0048%的优秀质量水平，有的甚至更好。过去几年里，收入增长比销售额还要快，而且采购成本降低了3700万美元。相比之下，如果采购部仍让成本按1.5%～2%的历史增长率增长，那么现在的成本应该已经增长了400万美元。同时，已经有很多供应商开始按照准时制配送物料，这将进一步降低库存持有成本，因此，Harly-Davidson公司的采购组织是否有利于公司的发展和振兴呢？现在我们应该有答案了。今天的Harly-Davidson已不再是15年前的Harly-Davidson了，产品质量好，新产品定期推出，需求远大于供给，消费者忠诚度也达到了前所未有的高度，Harly-Davidson的振兴主要归功于高效采购组织的建立，这将成为其他公司组织学习的榜样。（资料来源：王为人.采购管理案例分析[M].北京：机械工业出版社）【案例思考题】（1）Harly-Davidson采取的采购组织结构与传统的方式相比有什么优点。（2）通过案例，谈谈你对构建高效采购组织结构的想法与思路。【案例分析2-4：采购人员的重要性】2011年8月，李某作为甲方项目经理参与了某省公安厅警务地理信息基础平台的建设。该项目是某省公安厅“天网计划”的重要项目，该项目共投资1000万元人民币，建设工期为1年。该系统利用空间地理信息技术，以电子地图为基础，以公安宽带网络为依托，以信息共享和综合利用为目标，来实现公安基础信息基于空间电子地图的可视化查询和分析，从而提高在指挥决策、快速反应、反恐等方面的综合能力，为治安管理、警力部署、巡逻布控、安全警卫等公安业务提供行之有效的管理手段。该项目于2012年8月通过了用户方的验收，赢得了用户的好评。由于该项目的顺利上线涉及业务的考核，因此在该项目中，采购管理就显得尤为重要。这一点在其业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多等特点于一身的某省警务地理信息系统中得到了充分验证。1.编制采购计划在编制采购计划前，李某组织相关行业特别是有同类型项目经验的专家，对平台项目的开发成本做了估算。一方面，一边估算平台大致成本，一边检查是否有直接预算支出；另一方面，也可以将控制项目成本作为合同的一个约束条件。经过多次商讨，定出成本估算值，并决定采用固定总价合同类型。编制项目采购计划最忌“关起门来，闭门造车”，详细、科学、合理的采购计划是以项目实际情况作为立足点的。特别是对该平台的项目，业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众多、项目时间紧，因此，在制订采购计划前，李某及专家们多次走访各部门业务人员，并特别就业务关键岗位进行了全方位的学习和深入了解。这大大方便了李某以及专家们界定清楚项目范围，制作出初步的项目范围说明书，并以此作为基础制作了项目采购工作说明书及采购计划。为规范项目采购管理工作，李某和专家们同客户方共同制定了“三审”制，即采购申请审批、询价申报审批和到货验收审批三个关键点的审查。采购申请审批是在项目选型经过技术论证、用户试用并确认后开展；询价申报审批是在确认供应商，并通过谈判确认最终采购价格后开展，同时需提交供应商的相关证明文件、售后保证等承诺文件；到货验收审批是依据采购合同，执行到货验收的审查工作。“三审”制对于保证采购工作合理、规范地开展，发挥了重要作用。2.从满足实际需求出发，合理、规范、高效地完成项目采购工作在招标过程中，李某先在本市的政府采购中心网站登记相关招标信息，并举行了最初的供应商碰头会，以便李某对参与投标的各个供应商有一个初步了解，也有利于供应商对李某的项目有一个清晰、共同的理解。投标之前，李某会同相关行业专家就相关竞标企业进行了摸底排查，大致对其规模和实力有了一定的了解。同时，就平台项目的实际情况知道了评标的标准及策略。在招标过程中，李某先根据本行业信息系统的要求，设置筛选系统：要求竞标企业必须拥有计算机系统集成二级或一级资质和国家涉密计算机系统集成乙级（以上）资质。然后依据前期研讨会确定的项目技术参数及验收标准，按照重要程度对每一个评价标准设置一个权重，按照供方所得项目技术标准综合得分，结合项目建设价格作为选择供方的依据。经过几轮评选活动后，李某选择了一家规模较大和实力较强，技术综合得分及性价比都比较高的A公司作为该平台项目的供方。A公司作为本行业的领先者，拥有多个类似项目的成功案例，而且之前也和本市交警局做过其他业务项目，用户口碑和行业评价都比较好。3.高度重视采购风险，采取有效的措施控制采购风险应用支撑平台的采购实施是该项目的重要建设内容，决定了项目建设的效果和整体的实施进度，加之涉及采购金额较大，必须高度重视和控制采购风险。详细的采购合同是项目的“宪法”，如果合同中定义不清楚或者不定义，那么在项目建设时项目经理就无法控制各个供应商。从法律之外，也许可以通过人际关系或者公司合作关系，促成有效的合作。但李某认为，最直接有效的方式还是签订采购合同。该产品的供应商调集了核心开发人员参与到系统导入工作中，因时间紧，采用封闭开发方式，期间克服了种种困难，在短短3个月内就完成系统构建。并成功实施。获得了用户的认可。基于试点试用情况，邀请了知名的专家对该产品开发及应用情况进行了评审。获得了专家的充分肯定。最终用户同意了该产品的采购。通过以上3个阶段，很好地控制了该产品的采购风险。在后续的实施中，主要应用系统均基于该产品进行构建，取得了较好的应用效果，达到了预期的目标。（资料来源：徐杰，卞文良.采购管理（第4版）[M].北京：机械工业出版社，2022）【案例思考题】（1）结合案例分析采购人员的能力和素质在采购管理工作中的重要性。

第三章案例【案例分析3-1：公开采购预算，降低电梯废标率】在电梯招标项目中，由于采购预算过低，导致项目废标现象频繁，专家对此表示:“投标供应商报价均超出预算，项目作为废标处理。”近日，被众多知名电梯品牌看好的一个2000多万元的电梯采购项目因预算过低导致废标。中国建设机械总公司某高级工程师在接受《政疳采购信息报》采访时表示，：“由于预算不合理导致电梯项目废标的现象较多，如何合理制定采财预算值得思考和探索。”1.准确把握技术需求预算太低，就可能导致投标供应商不足三家，从而大大增加电梯采购项目废标率。预算过高，就会给投标供应商带来巨大利润空间，达不到节约资金的目的。因此，如何合理制定电梯采购预算，成为衡量电梯采购项目能否成功的关键。安徽省特种设备检测院某高级工程师认为∶“要想提高电梯采购预算精准度，采财单位必须先明确采购电梯的档次，根据使用场所来决定技术规格。电梯属于非标产品技术较复杂，采购单位制定预算时，必须严格考虑各项技术参数，不能仅靠对某品牌的价格印象来制定预算。”目前市场上习惯于将电梯按高、中、低分档，高档电梯是技术先进的系统设计型产品，除具有系统设计型电梯的全部特征外，还应全面采用先进技术，具有先进的功能配置，且制造精良。在现实中，一些采购预算单位对电梯系统的技术性能并不十分了解，对某一品牌的偏好替代了对产品主要结构部件、系统运行、使用成本的综合评估，往往会用品牌来判断产品性能，做预算时，就会把某个品牌作为参考依据。但同一品牌的电梯可以有不同的档次，而同一个工厂还可以同时生产多个品牌的电梯，因此品牌与电梯的档次并无直接的联系。2.专家论证环节不可缺专家分析，普通一部电梯20多万元，如果预算不合理，与实际价格相差几万元甚至十几万元不是什么怪事。最近在某酒店电梯采购中，采购内容为6部垂直电梯，预算资金达700万元，而最后中标价格不到300万元，预算价与中标价格相差甚远。安徽省特种设备检测院某高级工程师对此表示∶“要提高预算精准度，让预算更加合理，必须让专家参与论证。要尽可能有效地使用资金，使采购项目得以顺利进行，采购单位应从多方面对专家进行咨询，包括预算、招标文件审核、采购结果等。”据了解，目前专家参与论证，只是单纯地对产品技术方面的论证，缺少对预算方面的把关。特别是电梯采购，采购单位不仅考虑产品本身质量，还要考虑安装及后续维保服务质景。另外，房屋结构、工程难度等也应考虑在预算范围之内。由于各地廉租房、经济适用房建设力度加大，一些县级城市电梯采购大单较多但由于很多电梯厂家网点分布还不够广，都是厂家派专人去各地参与投标，这样就会产生一些差旅费用，这些费用也应考虑在采购预算中。3.预算应公开采购预算不公开，投标供应商心里没底，废标可能性也会随之加大。中国建设机械总公司某高级工程师表示∶“电梯采购还应该公开预算，预算不公开，只有采购单位知道预算，如果采购人对某品牌有倾向性;很可能把标底透露给某供应商。”义乌市政府采购中心电梯项目负责人表示∶“不公开预算，供应商在不知道标底的情况下参与投标，就很难保证供应商投标报价在预算内。如果公开预算，且预算价格与市场平均价格比较接近是比较理想的状态，这样能够保证有更多的供应商参与。”业内专家分析，在不公开预算的情况下，即使预算过低，供应商也无法知道，只有等待开标结果出来后才能揭晓，但结果往往是废标。相反，如果预算能够公开，在预算过低的情况下，供应商可以及时与采购单位沟通，采购单位根据供应商反馈情况咨询专家，必要时可以做出调整，就可以有效地避免因预算过低导致废标现象。（资料来源∶/new/151_153_/2010_6_24_su8349384540142601021632.shtml）【案例思考题】（1）结合案例分析，怎样编制精确的采购预算?（2）根据案例分析，采购预算公开的重要意义是什么？（3）作为一个管理者，编制采购预算的时候需要注意哪些方面。【案例分析3-2：京凯公司采购计划管理】京凯公司是一家生产电子产品的公司，其产品特点是品种多、批量大。1.ERP/MRP管理系统使用前的情况在没有使用ERP/MRP管理系统之前，PMC部（生产计划与物料控制部门）每次制订生产计划都要人工计算生产用料，花费大量的时间清查现有库存，计算缺料等。并且停工待料现象经常发生，因而也影响到生产交货时间。同时，各个部门各自为政，信息流通滞后，严重影响经营决策，导致整个企业的管理比较杂乱。2.ERP/MRP管理系统使用后的情况公司实施软智ERP/MRP管理系统后，PMC人员制订一个生产计划由原来的两天变为十几秒钟，自动生成的生产发料单又快又准，生产状况得到极大的改善。通过ERP/MRP管理系统，销售计划指导主生产计划，根据MRP物料需求计划，对库存数据进行平衡计算后，产生物料采购清单。有效地缩短了计划的编制周期，提高了物资采购的计划性、准确性。完全解决了生产缺料和库存物料积压过多两个方面的矛盾，也消除了生产线停工待料的现象。.;,3.ERP/MRP管理系统的经济效益软智ERP/MRP管理系统的实施，提高了生产计划的准确性和成本核算的可靠性，降低了物料储备和物料消耗，减少了在制品数量，缩短了生产周期。同时也节约了流动资金，降低了生产成本，加速了流动资金的周转，提高了产品的利润。系统实施后，管理人员的工作效率极大地提高了。产品质量的提高赢得了客户的好评，大大提高了产品的市场占有率，取得了良好的经济效益。（资料来源∶/p-1615282618.html）【案例思考题】（1）京凯公司在采购管理中如何确定采购的品种和数量?（2）京凯公司在采购管理中运用ERP/MRP管理系统后获得什么经济效益?【案例分析3-3：日本卡斯美采购管理之道】日本卡斯美目前拥有102家超级市场，年销售额约为1480亿日元，折合人民币123亿元，经营品种约1.2万种。卡斯美总部负责商品采购业务的部门被称为商品部，商品部以商品的进货、开发和管理为中心，其职能包括起草进货和销售计划、负责商品开发、制品开发、渠道开发。商品部内部设有11个部门，设立的原则是根据其在经营额中的重要程度。目前，卡斯美鲜鱼部的销售额约占总经营额的15%，鲜肉部约占12%，果蔬部约占14%。确定商品分类表开办超市，首先要做的工作就是决定卖什么商品，即把商品的大分类、中分类及小分类确定下来，这就要根据当地的消费水平、消费习惯来确定商品分类表。由于各地区生活习惯的差别，各地超市的商品分类表也不相同。比如说，南方地区由于天气炎热，饮料可作为一个大类来经营。在商品的经营和管理上，卡斯美有一套根据自家的理解而设定的分类框架——通常的做法是按照使用者的用途或TPOS（时间、场所、动机、生活方式）设定商品分类。分类框架设定好后，再筛选，找寻应备齐的具体商品品种，最后建立起自己的MD体系（商品体系）。日本超级市场的商品分类框架一般设定为五个梯度（五段分位法），即部门、品群、小分类、品种、品目。根据当地实际编制的商品分类表是推行标准化的内容之一，其作用极大∶一是界定所经营的商品范围，二是便于对经营业绩按商品结构进行分析。做商品分类后，计算机系统也同时对卖场进行分类管理，分析销售额、毛利率、损耗率、费用额、客单价、卖场销售效率、周转天数的变更。超市经营居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周转的大众品和实用品。大众品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的东西。实用品是指用完了还要周而复始地去购买的东西。确定大众品和实用品应根据业态理论，就具体的小分类来讲，例如酒类，假设市场上最便宜的酒是3元1瓶，二锅头酒是5元1瓶，最贵的酒是洋酒，根据中国目前的收入水平，15元1瓶的酒应当作为大众品，这样在安排商品备齐的时候，15元1瓶的酒品目数应当最大、品种最全。通过确定商品陈列面表来确定小分类的适当规模。在确定商品陈列面表时，卡斯美首先从理论上认为，商品陈列的货架越多，展示越充分，所实现的销售额也就越大。但是摆放多少货架，什么是适当规模，各个小类引进多少个名目，摆在多少个货架上最出效益呢?这些并没有现成的计算方法，需要采购员对每个小类的陈列面与销售额进行对比、分析。确定各个小分类的适当规模的原则是∶①要满足一般老百姓生活需求的品目数的80%；②了解其他商场各个小分类的布局情况；③容易陈列，方便顾客选择购买。卡斯美的酱油和奶酪分别有45个品目和69个品目，都是用2个货架摆放的；而针棉织品需用10个以上的货架摆放才行，因为年龄段、性别不同，需要的各种规格尺寸、颜色式样十分复杂繁多，应按系列化做足才能满足顾客需求。其次，卡斯美还十分注重陈列面管理表。在采购员的职责中，货架管理必须细致到对各个小分类的货架陈列进行设计，设计出来的货架陈列图样称为陈列面管理表。陈列面管理表规定了陈列格式∶隔板的层数及隔板的尺寸、悬挂陈列时用多长的挂钩及使用数量，每一种商品的售价、陈列位置、排面数及陈列量。使用这种标准化的陈列面管理表能够将总部的商品策略贯彻到每一个店铺，使整个连锁系统的商品营运容易控制，对于季节性变动修正及新品的增列、滞销品的删减等工作，执行起来效率比较高。在卡斯美，陈列面管理表运用得非常广泛，几乎每家连锁店的每个店铺都有陈列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此，一个店在开设之前，应当首先把陈列面管理表规划好，再进行一切硬件的设置与进货陈列。卡斯美新产品的导入在日本，厂商推出新品也有固定的日期，一般是春、秋两季各一次。每年年初，日本大厂商召开新产品发布会，各商业单位采购员去参加，对感兴趣的新品就会索取资料。在导入新品的时候，首先要把旧的商品砍掉。由于计算机程序比较完备，采购员在商品底账上敲进一个记号，第一次导入新品时，为了避免风险，一般先选择标准店铺进行试销，做堆头陈列，统计每天的顾客量、销售额，计算PI值。试销一星期，如卖况较好可引进，其陈列面数的安排可与老产品进行类比做出;如卖况不好就不再引进。并且在电视上做广告的新品要比别人更快地导入。在卡斯美，老产品的淘汰也是采购员的职责之一。当有新品引进时必先淘汰老产品，否则货架上的商品品目就会越来越多，而陈列面会越来越少，销售额就会下降。淘汰老产品的标准主要是依据销售额。采购员根据计算机系统提供的小分类销售报表、商品销售额排序、商品销售量排序、ABC分析、部门管理表等资料，能够非常精确地淘汰掉卖况差的品目。卡斯美的采购管理是现代零售业和经营方式下的一种管理模式，是现代零售管理模式的重要标志之一。与传统的商业管理方式相比，这种操作方式使采购职能大大扩展，工作方法和管理手段的技术含量大大提高。（资料来源：王浩，肖炜华等.采购管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2020）【案例思考题】（1）卡斯美公司在采购管理给我们什么启示?（2）卡斯美公司如何确定采购商品的品种?

第四章案例【案例分析4-1：华威集团采购模式改革】华威集团是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使企业净利润率有所下降。1.华威集团面临的关键问题采购成本是华威集团最大的支出，且面临很多具体的问题∶如何提高和大品牌供应商的议价能力?同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大?不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大?单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力?领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降?领导在审批时总是听到很多由销售商指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求，它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性。（1）管理基础弱项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多，各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。（2）IT难支撑现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中的标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标无法看到。（3）业务难突破如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，远远不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点2.解决方案华威集团针对企业发展现状和采购现状，提出改革建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本的节约点。企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度来说，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约;从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段，从传统采购向战略采购转变。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注"最低总成本"。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会;从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，华威集团主要采取三种方式∶一是进行五大类采购品策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证了战略采购对成本节约的快速见效作用；二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变；三是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。【案例思考题】（1）通过案例分析，华威集团采购模式做了哪些改革？（2）结合案例分析采购方式的选择对于企业的重要性。【案例分析4-2：业务独立和联合采购】威海百货大楼集团（简称威百）是威海市最大的百货零售商之一，它原来也是威海最大的家电零售商。但威百集团近年来曾经非常头疼于自己的家电销售。它的竞争对手并非来自于新兴渠道——国美、苏宁和三联等连锁企业，这些企业都还没有将分店开到这个由县升市不久的地方。其最大竞争对手是威海华联商厦股份有限公司。由于要营造商业中心，华联的店址被安排在了威百的背后，两者间的距离仅十几米。由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，它在门前建设了宽阔的停车场。这让威百的优势立刻下降。威海作为距离韩国最近的城市，这几年发展很快，汽车拥有量大幅度上升，特别是百货店的目标顾客群里，有相当数量的人是驾车购物的。而家电购物更需要大停车场的支持。当然，也由于是新建的，华联在经营环境上要好于威百，但是在一些经营细节上还稍逊于威百。最初，两家同样是将家电部设在四层以上，但华联家电销售一直赶不上威百。但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那里开辟了一块专业店形式的卖场。此举加上它的停车位，使得华联家电销售直线上升。威百也想在最近的一次改扩建时在门前清出一块停车场，吸引大件消费者，但为保证卖场和仓库面积，这必然要求楼体向后扩，但消防局通知，那样的话楼后的通道宽度将无法达标。但相对于传统零售业态的常规动作，威百在管理方面的举措更加超前，它干脆将家电部分离出去，单独开展非独立核算的家电连锁专业经营。由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的投资发展迅速，并得到稳定的顾客群——它事实上抄了竞争对手的后路，将大量家电消费者截断在威海中心商业区之外。不过，仅靠威百自己的实力，其采购量还达不到理想水平，于是威百家电连锁开始与威海各区县、乡镇独立家电零售商沟通，结成联盟一起向厂家进货。但由于观念的不同，独立零售商有的不愿意接受“联盟”的概念，于是威百“变通方式”，提供了优惠的条件，向这些独立零售商以平进平出的价格供应家电产品，终于吸引了十几家结成同盟。同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，也保证了威百拿到最优惠的价格。（资料来源：鞠颂东，徐杰.采购管理[M].北京：机械工业出版社，2005）【案例思考题】（1）根据案例分析威百集团采取哪些有效措施改进采购业务。（2）与华联商厦相比，威百集团采取的集中采购模式有哪些特点？（3）通过案例分析集中采购的优势，并举例说明其适用于哪些类型的企业。【案例分析4-3：首刚的“e”采购】降低经营成本和竞争成本始终是企业追求的目标。因此，电子商务的应用也就成为企业自身发展的需要。这与当前IT业探讨的“B2B”和“B2C”模式本身的内涵是一致的。效益概念不仅是电子商务发展的最根本的原因，也是“B2B”的发展超过“B2C”的重要因素。在市场发展方面，只有大型企业的电子商务化才能确定电子商务的市场地位，因为交易容量毕竟在市场中起着基础性作用。上海的宝钢集团和北京的首钢集团均进行了电子商务方式的尝试，突破口选择为物资采购的电子招标。就交易额而言，宝钢超出首钢，但从项目进程来看，首钢对传统商务的改造模式更好。1．尝试网上招标选择网上采购的产品品种是首钢材料处网上招标采购的开始。标准化的产品和非特控商品是首先要考虑的问题；其次，要考虑符合业务简单化特点的因素；而为招标单位和供应商节约费用是最大的卖点；同时符合中国国情的渐进式操作模式是最佳选择。首钢首次网上招标的物资有：铝粉、铝线以及润滑油等6大类14个品种规格的材料，总标的为1500万元。2．选择操作模式目前，中国企业实现真正意义上的办公自动化的不多，业务电子化的更是少见。为保证第一次操作成功，基本程序是实现招标程序中距离内容（空间）的电子化，即标书上网、异地下载，然后通过邮电方式（传统方式）回寄标书。此次试验不仅节省了招标单位和投标单位的时间、人力和费用，更重要的是让供应商接受了网上招标的模式，为第二次网上招标奠定了成功的基础。经过半年的周密准备后，材料处组织了第二次网上招标，并决定把网上招标作为未来的业务方式，对于上网采购的物资，以后不再按传统方式采购。本次招标全部实现空间业务网络化，从标书上网、供应商异地下载，供应商标书加密后经网络回传，招标方、投标方和网管定时全盘开标，到网上公布招标结果，开标过程历时50分钟，从经济效果中的有形成本角度来说，电子招标的操作成本只有传统招标的10%，而无形成本节约得更多。3．网络收费支付信用一直是电子商务发展的瓶颈，尤其是牵扯到三角债问题对企业的信誉更是一种否定，但可以暂时避开这个问题，等到国家对企业信用进行比较完善管理时，再加入此项内容。首钢此次采取的方法就是限定竞标方的范围，事先按传统贸易方式对供应商进行严格资质审核，对符合条件者给予网络授权，允许参与竞标。网络服务商的收益定位也是要考虑的问题。目前，电子商务基本上是将网络服务商定位为供需媒介工具，至于作为第四媒介的价值目前尚不能体现，所以收费必须考虑实际情况，以避免合作谈判不成功。首钢的收费模式是撇开网络服务商经营成本，而将价格定位于“B2B”竟标方的竞标费用上，并对与自己唇齿相依的采购商采用免费方式。这样，网络服务商、招标方和竞标方均获收益，都比较满意。通过案例分析知道首钢采用电子采购能够获得成功主要依靠以下几点因素：选择符合中国企业的改革进度、供应商的积极跟进是成功的另一半，选择合适的网络服务商、采购管理业务的改革也是关键。（资料来源：梁军，王刚.采购管理[M].北京：电子工业出版社，2010）【案例思考题】（1）通过案例分析首钢集团采用电子采购获得成功的原因？（2）与传统采购模式相比，电子采购的特点主要体现在哪些方面？（3）结合案例分析，我国企业应用电子采购的现实意义。【案例分析4-4：海尔推行准时制采购】海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的实现得益于海尔的现代集或化信息平台。海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天；同时，供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。网上支付平台则有效地提高了销售环节的工作效率、支付准确率和及时率达到100%，为海尔节约了近120万元的差旅费，同时降低了供应链管理成本。目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竟价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现了以信息替代库存，资金占用接近零。在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息的准确性，实现了即时制采购。采购备料同步使供应链上原材料的库存周期大大缩减。目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，未来还有12家国际化供应商准备进驻工业园。与供应商的距离同步有力地保障了海尔JIT采购与配送。（资料来源：中国物流与采购网/xsyj/201101/14/143861.shtml）【案例思考题】（1）结合案例分析JIT采购的内涵。（2）通过案例试分析，企业推行JIT采购，内部应该从哪些方面进行改革。【案例分析4-5：ZARA极速的供应链】ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创立于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商。“时装行业的Dell”的ZARA能够一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，把门店开到纽约的第五大道、巴黎的香榭丽舍大街、米兰的艾玛纽大道。2005年其全球的销售额达67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至到2006年6月在中国上海开设首家分店至今，全球ZARA门店已达917家，遍布世界62个国家和地区；ZARA经营理念是同步化理念，也就是对于一个新的产品，今天在巴黎出售了，那么同步在上海也会出售，而且所有的产品都是在总部西班牙生产的。相对于传统供应链运作方式，ZARA把地方性的小规模运营模式推广到全球，并且，能够与年轻人改变心意一样快地改变着时装款式。大规模制造是由美国的制造业之父福特提出的，但是现在主流的生产方式是小规模、小批量定制化生产。1．拉动战略引擎“极速供应链”策略，其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以提前期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生产配送模式，实现对个性化、多样化的需求的快速反应，获得规模经济。ZARA公司采取的供应链管理模式是什么样的，举例说明，比如ZARA对某几类的服装用的同一种面料，而且用的面料和颜色都是纯天然的，如棉的就用纯棉的布料和纯棉的颜色。那么当顾客订单来的时候确定下来颜色以后，再加工以前进行印染，获得定制生产。通过这种定制生产可以提高产品的价格，可以降低产品的成本。这种管理模式类似宝洁的供应链管理策略，宝洁公司对于他旗下的产品，如飘柔、海飞丝等等，这些产品的原料都是一些原浆，当客户订单来的时候，要多少飘柔多少海飞丝，然后他把原浆拿出来加入飘柔的香料和海飞丝的香料进行勾兑和装罐，就变成了飘柔或海飞丝，这在供应链中是一个非常著名的运作模式“大规模定制”，也就是又要大规模生产，又要定制化服务，这两个在管理上可能是矛盾的，大规模生产是为了降低成本，而定制化生产是为了提高顾客的满意度。2．“三位一体”设计与管理ZARA采用主动的需求预测方式，主动预测方式主要采用“三位一体”模式判断流行趋势。这“三位”分别是设计师、市场专家以及进货专家，组成虚拟团队，这三位主动预测这件衣服在当季是否能流行。然后，抓住目标群体特征多样性中的单一性。ZARA目标消费群为具备时尚高度敏感性和高消费能力的18-35岁人士，在全球各地，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求。他把不同年龄段的人士的共性抽象出来，抓住单一性来实现大规模定制。3．自建的高效配送网络ZARA公司在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而，有能力把所有产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。为确保每笔订单准时到达目的地，ZARA采用光学读取工具分拣产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里；分拣系统每小时能分拣超过6万件的时装，而错误机会仅有0.5%。配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。4．保守的外包策略ZARA采用了保守的外包政策，为了保证产品的品质，抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，并且，全包全揽设计、仓储、分销和物流。而且外包企业中，没有把外包企业选在相对劳动力成本低的地区，而是外包企业70%在欧洲，便利的地理位置让这些工厂能对ZARA订单快速地做出反应，并且，这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与ZARA配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来了极快的速度，缩短了提前期。5．特制的补货策略ZARA采用特制的补货策略，协调所有门店的补货节拍。ZARA每年要销售2亿件衣服，门店的共同节奏尤为重要。发出新品订单。ZARA门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单。构建“人为缺货”，这是销售中的技巧或策略。ZARA似乎凭直觉理解了能力利用、需求变化与响应速度之间的非线性关系；其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件，人为制造缺货现象，满足部分消费者的心理。可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量、多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同，快速响应、满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力一一这就是ZARA的极速供应链的真谛。（资料来源：中国物流与采购网/xsyj/201304/12/220645.shtml）【案例思考题】（1）通过案例分析ZARA的采购模式给我们的启示是什么？（2）中国时装企业从中可以获得哪些启示？（3）结合案例分析美特斯邦威的供应链模式。

第五章案例【案例分析5-1：红安县广播电视中心建设招标采购】红安县广播电视中心是红安县标志性建设之一，其广电大楼已初步建成，演播厅建设财政预算安排的资金为250万元，其主管部门最初了解的价格情况是仅灯光一项就需200万元以上，加上音响、舞台、座椅共需资金300多万元。按照局领导的要求，采购办于6月着手采购工作。1．具体的采购方案形成过程为了高质量地完成这一采购工作任务，采购办充分利用各种社会资源，主动介入了其采购方案的形成过程。在此以前，刚成立的政府采购办公室只进行了几次数额不大的集中采购，采购的货物都是由使用单位确定了比较具体的方案，采购办“照书行事”，进行询价或其他方式的采购，使用单位验收后，将货款付出便基本完成了任务。演播厅的建设，受人才和视野的限制，难以拿出一个在技术、品牌和布局上比较好、符合县情而又比较经济的方案。为了保证采购方案的合理、合适和先进，采购办主动介入了采购前期方案的形成过程。首先，在《中国财经报》、中国政府采购网、湖北政府采购网上发布了采购信息，将演播厅的使用面积和大致要求广而告之，提出了“经济适用、适当超前”的总体原则，要求相关厂家拿出灯光、音响、舞台、座椅的设计布局方案和设备清单并报价。信息发出后，得到了全国16个厂家的积极响应，在此前提下，采购办会同县广播局到省广播厅请来8名专家，对各厂家提出的方案进行综合比较。经专家测算，这一方案按市场最低价的预算为224万元。2．精心组织，顺利开标为了完成好这次招标工作任务，在没有任何经验的情况下，反复学习《招投标法》、《合同法》和财政部、省财政厅关于政府采购招标活动的行为规范，研究了10多个不同类型的招标案例，对整个招投标活动中的每一个过程都做到心中有数，并预设了各种可能出现的矛盾和问题及其解决办法，经过反复研究，制定了《红安县广电中心演播厅设备采购招标文件》，设定灯光、音响、舞台、座椅四个标段。招标文件分为五部分，分别为投标邀请函、投标人须知、采购设备概况及清单、合同草稿和附件。招标文件对整个招标工作要求和各个程序都做了详尽的阐述，明确了所预设的各种可能发生的问题的解决办法。8月初，采购办向16家厂商发出投标邀请函，共发售招标文件14份。在发售招标文件的同时，成立了由相关部门领导组成的招标委员会，并研究评标原则、评标办法和开标事宜。9月18日，招标活动在公证处以及纪检监察部门的监督下如期开标，由于招标文件缜密，开标程序规范，从发售标书到开标前整个过程中采购办与投标商的所有函件往来规范有序，开标顺利完成。评委会单独对所有投标文件进行了客观公正的评议，分别推荐出灯光、音响、座椅三个标段的第一、第二中标候选人。在这次开标、评标和决标中，参加投标的厂商共有14家，其中一家因没有详细阅读招标文件造成投标失误而自动弃权，另一家因投标文件与招标文件的要求相悖而被宣布为废标，灯光、音响、座椅三个标段决出中标候选人，舞台标段由于投标商未达到法定数额被宣布不予开标，改为询价采购。3．资格后审，创造性地签订合同按照招标文件的规定，招标人对中标候选人有考察后的否决权，其否决的权限为候选人提供资料的弄虚作假或能力不及。开标后，采购办组织了由纪检、采购办和使用单位三方参加的对中标候选人的考察，河南焦作龙光公司、浙江宁波大丰公司和上海东润音响公司分别被授予灯光、座椅、音响三个标段的中标人（舞台实行询价采购）。随后，采购办迅速将中标通知书和中标结果通知书发至所有投标商，并及时退还了未中标单位的投标保证金，三个中标人的投标保证金随即转为履约保证金。在签订合同时，对采购办、设备使用单位和中标人在合同中的定位问题，采购办创造性地签订了涉及三方的合同。合同要领为：采购办为甲方，中标人为乙方，设备使用单位为丙方；合同除确认各方其他权利、责任外，明确中标商为施工单位，设备使用单位为组织施工单位和货物质量管理验收单位，采购办为负责在丙方分阶段验收后向乙方拨付资金的单位；此外还明确了在采购项目全部完成后，甲方的一切权利和一切责任转移至丙方，如发生纠纷甲方的所有权利和责任由丙方代理。这种办法责任明确、操作性强，对于履行政府采购管理职能，方便采购运作，保护供应商权益以及界定政府采购工作期限，加强设备使用单位在组织施工中的责任意识有着积极的意义。通过招标，四个标段（含舞台进行询价采购）的总报价为168.7万元；招标采购的结果比过去使用单位申报的300多万元节约近50%；比250万元的财政预算安排资金节约了32.5%；比通过采购办发布采购信息和请专家做出的方案的预算（市场最低价预算）节约了24.7%。整个招标过程健康有序完成，相关部门领导给予了高度评价。（资料来源：梁军，王刚.采购管理[M].北京：电子工业出版社，2010）【案例思考题】（1）通过案例分析，红安县广电中心招标采购取得成功的因素有哪些？（2）结合案例阐述招标采购有哪些优势？【案例分析5-2：企业开标前退出投标不必承担代理机构损失】某招标代理机构在为某集团组织一工程项目的公开招标，在投标截止时间前，有3家企业购买了招标文件。根据招标文件的要求，投标供应商须交纳不超过项目概算1%的投标保证金4万元，3家供应商均按规定予以了交纳。但在临开标前，在3家已经购买了招标文件的供应商中，A企业书面通知招标代理机构，决定不参加此次项目的投标了。由于参与投标的供应商不足3家，该项目的开标工作自然无法顺利进行。招标代理机构对此非常不满，认为A企业临开标前才提出不参与投标，此时代理机构对开标场地、开标人员、开标资金的安排已经到位，有的服务费用甚至已经预付；随机抽取的评标专家有的也已从外地赶来；一家参与投标的外地企业，也已派专人携带投标文件到达当地招标。因为A企业自身的原因导致不能开标，有些损失已经实质性地存在，这对招标代理机构及其他各方当事人都是不公平的。因此，招标代理机构决定让A企业为