流程银行媒体资料

目录美国中国流程银行概述：《流程银行管理》116页 2前置业务平台介绍，《商业银行集中介绍》，77页： 4流程银行和职能银行有缺点比较，《流程银行》23页 5《从“部门银行”到“流程银行”》《金融纵横》 5各商业银行流程建设，《银之杰招股说明书》 62011年银之杰流程银行建设情况，银之杰2011年年报： 82012年上半年银之杰流程银行建设情况，银之杰12年半年报： 9银行IT系统结构，《长亮科技招股说明书》 9流程银行市场估计，《中科金财招股说明书》 14《兆日科技招股说明书》 16前中后台分离示意图（鑫万佳科技）： 17工行IT系统： 20农行IT攻坚 22中行IT： 23建行IT流程再造： 26交行IT（交通银行携手IBM优化IT服务管理系统）： 26招行IT流程银行介绍（较新）： 27金融信息化：规范流程与期待以人为本（信雅达网站） 36银之杰流程银行再造方案（银之杰网站） 39

美国中国流程银行概述：《流程银行管理》116页流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式流程银行的概念可以追溯至迈克尔•哈默的企业流程再造（BusinessProcessReengineering）理论和保罗•阿伦的银行流程再造（BankProcessreengineering）理论从2005年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。2006年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并提制定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标，拟用3年左右实现流程化管理；中国建设银行积极采纳流程银行管理方法，推进业务条线垂直管理和6西格玛管理的推进。其他股份制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展银行等也从不同角度提出各自的流程银行转变思路。与前两个阶段相比，银行业第三阶段的大变革更多体现为商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实现价值最大化。但是，这一阶段，监管机构、银行界和学术界对于流程银行的内涵、框架和实施路径等均存在不同的认识，流程银行建设现阶段还处于探索阶段。商业银行流程：业务流程管理流程支持保障流程监督评价流程（1）业务流程指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务。（2）管理流程指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程。（3）支持保障流程指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的活动，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。（4）监督评价流程指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要包括审计和监察流程。流程银行主要特征：（1）以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；（2）前中后台相互分离、相互制约；（3）营运集中化，特别是合并或组建若干操作/处理中心；（4）重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；（5）职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。部门银行特征：（1）按照业务（主要是贷款）或产品设置管理部门；（2）以“块块”管理为主，分行成为独立的利益主体，无形中弱化了总行的一级法人地位；（3）总分行内部机构设置行政化倾向严重，管理部门所占比例过大；（4）部门之间职责不明确，出现职责重叠、交叉或缺位等现象；（6）按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置。二二.流程银行建设框架

一家银行的价值固然可以用当前的市值来衡量，但其长远持久的生存能力才是真正的价值所在，才是投资者追求的最大价值取向。规模足够大、利润足够多、发展足够快的银行并不鲜见，但保持长期、平稳价值增长的“百年老店”才是令人尊敬和值得长期投资的银行。数十年来经济风云变幻，特别是上世纪九十年代，日本、韩国的许多银行在泡沫经济破灭中接连倒闭，近些年美国许多中小银行被兼并和收购。这些事实的启迪是：只有那些稳健的、保守的、能够守住风险边界的银行才是真正的赢家。信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，主要表现在：（1）建立功能强大的核心业务系统平台，将所有客户信息和账务处理等集中处理；（2）提高电子化渠道如电子银行和自助银行在分销渠道中的地位和作用；（3）建立后台处理中心，实现操作集中处理；（4）实行战略性外包，培育并有效维持核心竞争力；（5）利用信息技术协调分散与集中的矛盾。在设计和优化流程时，应当尽可能实现信息共享使用机制，将串行流程改造为并行流程，协调分散与集中之间的矛盾。我国流程银行组织架构改革方向前置业务平台介绍，《商业银行集中介绍》，77页：前置业务平台介绍：流程银行和职能银行有缺点比较，《流程银行》23页流程银行：以客户为中心，以市场为导向讲究成本，讲究效率合规管理受到重视流程银行建设没有一个标准的模式，符合本行实际情况的建设思路就是好的思路。职能部制的缺点：难以适应客户导向型市场发展的需要，客户服务能力难以提高总行职能部门职责不清，不同部门之间协调难度大总行职能部门不承担或不完全承担业务发展任务目标，对业务的支持力度较弱，产品创新不积极分支机构负责人权力集中，往往各管一块、自成体系，造成上级机构的管控和监督力度相对薄弱、难以到位，容易引发能力风险和道德问题各级分支机构分块负责，信息纵向传递需求不足、渠道不畅，造成交流迟滞，难以在全行范围内积累经验、总结教训，限制了规模经济优势的发挥《从“部门银行”到“流程银行”》《金融纵横》没有智能部门独立管理效率低下，各部门管理的系统几十个，又是闭环系统。没法风控前后台业务不分离各商业银行流程建设，《银之杰招股说明书》2008年各商业银行信息化建设的重点依然是数据大集中工程和核心业务系统升级、电子银行和自助银行业务系统的改建拓展。招股书100-120页有详细描述。需要将纸质业务流变成电子业务流，才能实现前后台业务分离。2011年银之杰流程银行建设情况，银之杰2011年年报：2012年上半年银之杰流程银行建设情况，银之杰12年半年报：银行IT系统结构，《长亮科技招股说明书》106页：流程银行：长亮有流程银行研发项目：长亮科技前台系统流程银行研发项目。流程银行市场估计，《中科金财招股说明书》Caitek是主要的银行影像市场咨询数据来源。 注意重要！《兆日科技招股说明书》前中后台分离示意图（鑫万佳科技）：/view.asp?newsid=57该人士表示，一年多来，运营管理部构建农行现代运营体系的工作规划取得了实质性突破，研究制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》和实施意见，再造前后台业务流程，创新风险控制模式，设计了后台六大中心（作业、现金、运行、清算、参数、监控），并自主创新、设计研发农行后台中心集中作业平台，为全行运营体系建设良好开局奠定了基础。工行IT系统：/dynews/system/2010/04/02/011984819.shtml中国工商银行全力打造全球最优秀IT银行——信息系统日均业务处理量超亿笔

2010年4月2日11:01

东阳新闻网记者今天从中国工商银行获悉，2009年该行信息系统的业务处理能力继续大幅提升，日均业务处理量超过了1亿笔，达到1.1亿笔，一举成为全球业务处理能力最强的商业银行之一。这标志着该行在打造全球最优秀IT银行的征程中又迈出了坚实的一步。与此同时，在过去的一年中工商银行新一代信息系统建设取得重大突破，先进的信息科技基因进一步全面融入到各项业务发展和经营管理活动中，为增强服务供给能力、提升客户服务水平、业务流程再造、全面风险管理、国际化拓展等提供了有力的支撑，不仅继续保持了在国内金融业信息科技领域中的领跑地位，也使该行的科技应用水平进入了世界先进行列。

对于广大客户来说，工商银行打造最优秀IT银行的努力带来的是实实在在的便利。现在，利用工商银行的IT技术既可以使企业客户将遍布在全国乃至世界各地的成百上千个账户中的资金瞬间归集在总部指定的一个账户里；也可以使个人客户行走无疆，满足所需，客户可以坐在家中的电脑前几分钟内完成水费、电费、煤气费、手机费等各种缴费。值得注意的是，工商银行的科技应用和创新始终将客户的需求作为出发点和落脚点。比如去年该行投产“三卡整合”工程后，在国内商业银行中独家取消了对信用卡的全额罚息，采取了只对未偿还部分收取利息的业务处理方式，受到了客户的广泛欢迎。为方便客户使用银行卡进行跨行消费，该行还开发投产了信用卡代授权系统，使银行卡跨行交易成功率和交易量稳居国内商业银行首位。同时，工商银行还依托强大的IT平台对业务流程进行全面的梳理和优化，进一步提升了业务处理效率和客户服务水平。其中，2009年该行通过深化银行户口应用，实现了客户全渠道账户信息的统一视图，为前台部门提升客户服务水平提供了一项重量级的应用工具。而该行对网上银行的精细化改造工程，则是本着“以客户为中心”的原则对网银业务处理流程进行人性化的改造，进一步提升界面的友好性和操作的便利性，得到了客户的好评。在信用卡服务领域，工商银行也充分应用IT技术进行服务创新，实现了卡片启用、电话银行密码重置、购汇还款、贷记卡临时调整信用额度、换卡、挂失新开、销卡、预约销户等多项业务的在线处理，为持卡人提供了更便捷的服务选择。工商银行启动新一代IT系统建设/2008-12-10/112196318.html2008年12月10日09:44中国最大的商业银行———中国工商银行日前正式启动了其第四代IT系统的建设。工商银行成立之初,绝大部分的业务操作还是靠算盘当家,仅有小型计算机7台,微机几十台。就是在这样的低起点上,工商银行一直倡导和践行“科技兴行”战略,几代人接力,从营业网点电子化操作入手,从单兵作战的微机发展到了以中小型机为主的局域网———又通过大机延伸,形成了以各省各分行为单位的分中心————再上挂到北京、上海两大数据中心,并完成了整合。目前,工商银行的“IT大脑”————大型数据中心非常发达,达到了国际先进水平,其信息系统的业务处理能力在国内同业中首屈一指。信息系统的提升极大地增强了工商银行的服务供给能力。近年来,随着工商银行各项业务的快速发展,全行的业务处理量逐年攀升,目前该行信息系统每天平均处理约8200万笔业务,最高一天处理1.1亿笔,其中通过网上银行、电话银行和ATM等电子渠道完成的交易笔数超过3000万笔,在总交易中的比重达40％,这种处理效率如果没有强大的信息技术平台做支撑是不可想象的。在业务处理量迅速攀升的情况下,工商银行信息系统的整体可用率始终保持在99.99％的高水平,无论是系统处理能力还是信息系统的可用率,都达到了国际先进水平。利用工商银行的IT技术可以使企业客户成为指挥百万军的“将领”,比如大集团可以将本企业遍布在全国的成百上千个账户中的资金瞬间归集在总部指定的一个账户里;工行的IT系统还可以使个人客户满足所需,比如每天在工商银行网上银行的汇款就达到了20万笔左右,40亿元人民币。依托强大的信息系统平台,工商银行还不断优化业务流程和管理模式,实现了向现代商业银行管理体制的变革。综合信息网络和强大的信息处理能力使提供多样化的产品成为可能。在加强内部管理和风险控制方面,信息科技平台也发挥了不可替代的作用。工商银行通过直接从大机中采集全行各种经营管理数据的方式,大大提高了信息采集的实时性、准确性和全面性,在营业次日即可自动生成全行的各种经营报表,为决策提供了实时、准确的依据。农行IT攻坚丁岩北京报道2010-02-0422:01:53出于不同的用途，一个客户常常在同一家银行开设多个账户，包括借记卡、信用卡等，用于投资基金、购买保险等各方面。“我们现在的系统更多关注的是账户本身，把账户交易的信息忠实地记录下来。下一代系统我们希望能以客户为中心，将客户各方面的信息整合起来。”农业银行信息技术管理部副总经理涂晓军表示，农业银行正在研究如何将同一客户的不同账户交易行为关联起来，进行数据挖掘与客户行为分析，从而全面了解客户的需求。这一小小的改变正是农行新一代核心银行系统设计理念的体现。该工程自2008年底启动，计划利用3-5年的时间建成“以客户为中心，按流程银行设计，适应未来公司治理结构和全面风险管理需要”的新一代核心银行系统。事实上，随着股改完成，农行战略目标逐渐明确，业务架构日渐清晰，这就要求对支撑业务发展的IT架构进行梳理，从而建立一个适应农行业务需求的IT架构。据悉，新一代核心银行系统建设工程是在问题驱动下提出来的，即目前的系统在规划设计、研发效率等方面存在一定的局限，新系统的建设最终将解决这些问题。流程系统农行目前IT系统为数众多，这是“部门系统”的一个突出表现，即从一个部门的需求出发设计系统。但目前银行业务流程的运转往往需要跨越多个部门，单个部门很难覆盖流程的所有环节。农行新一代核心银行系统的蓝图将业务架构划分为营销支持、产品与服务、业务运营、风险管控、核算报告与决策分析五大领域。IT架构贯穿于这五大领域之中，从而发挥新一代核心银行系统的整合与统筹作用。将业务架构划为五大领域后，就可以将一项业务流程按照这五大领域进行分析，进而建设IT系统，而不是再按部门去切片。部门系统的另一个问题在于系统与系统之间业务标准不一致，彼此不兼容，导致客户信息等经营管理数据分散在各个部门和各个系统中，缺乏统一的数据规划、数据标准和管理制度，难以满足信息披露、风险管理、客户营销等要求。在新一代核心银行系统的设计中，IT架构由应用架构、数据架构、基础架构和IT治理架构四大支柱组成。其中数据架构将以“数据共享”为终极目标，加强信息系统的整合和逻辑集中，从而解决目前系统分散建设、数据逻辑性不强的问题。基于业务模型在新一代核心银行系统中，科技产品的研发效率也将得到大幅提升。据介绍，在现有的系统下，一个典型的开发过程往往是这样：先由业务部门提出业务需求，再由科技部门进行需求分析，然后进入系统设计阶段。进行系统设计时，首先要和原有系统进行比较，寻找差异，最后确定如何对原系统进行改造，进而实施开发、测试等环节。在对原系统进行改造的过程中，为了避免影响业务经营的正常运转，往往需要选取某几家分行进行试点，最终再进行全行推广。整个过程大概需要三个月到半年，以满足目前银行日新月异的产品创新要求。【21世纪网】本文网址：/HTML/2010-2-5/165193.html新一代核心银行系统建设是农行发展的必然选择

品牌世家：2006年完成了全国数据大集中工程，2007年农行成功将核心业务生产系统从北京数据中心完整迁移到了位于上海的数据中心，实现了全国数据中心核心业务数据远程备份和应急恢复。随着经济的发展和市场环境的变化，特别是农行股改工作的顺利完成，农行对经营管理的要求提高了，对IT系统的要求也提高了，启动新一代核心银行系统建设成为农行发展的必然选择。参考网址：/2009-12-6/2224052333.html中行IT：FNS与高阳联合进军中行核心系统/thread-970218-6-1.html（极好的文章）金融系统的改造往往具有后发优势。在谈到中行进行IT系统改造的背景时，前述高管用了一个形象的比喻：“我们是在老城区里面改造。”

1996年，中行成立了“中国银行数据模型”专家组，重新规划整个系统数据的架构、标准和接口。对于当时的中行而言，最大的困难是业务系统不统一，缺乏标准化。“分行科技实力强的，都会自主设计开发一些业务子系统，但又都是各自孤立的。”

2000年前后，中行开始着手数据集中项目，将银行数据和信息处理系统综合为若干个数据中心。当时，中行内部共有1036个相对独立的数据中心，后经过多次整合，形成现在六个版本的数据中心。即使是这样，也严重影响了中行的内部效率。

“当这些系统版本不统一时，全行整体的汇划、清算等种种业务的速度都会变慢，服务受到影响，风险也会加大。”前述人士说。

事实上，这种数据系统的漏洞在当时银行粗放的风险管控下，也为行内“硕鼠”提供了可乘之机。2001年中行广东开平案爆发，涉案高达4亿多美元，其起因就是中行联行系统的漏洞，案发亦是由系统合并所致。

2004年，中行管理层下定决心启动IT蓝图项目，并延请波士顿咨询公司（BCG）参与蓝图规划设计。整个项目由中行副行长李早航负责。今年53岁的李早航毕业于南京信息工程大学，2000年加入中行之前，长期在建行工作，为主管IT等业务的副行长。

2006年6月，中国银行成功登陆H股市场。在招股说明书中，中行宣布了其IT蓝图的基本目标，即将中行境内六个数据中心合并为一个，并由一个灾备中心提供支持；开发一套负责前中台的新核心业务系统以及进行后台处理的管理信息系统。

此后，通过国际招标，2006年11月，中行正式选定塔塔咨询，引进其开发的核心业务系统BANCS。

按照中国银行IT蓝图推进时间表，作为第一个试点分行，河北分行预计在2007年6月30日前实现核心银行系统上线；2008年3月31日之前，包括北京、江苏、湖北、黑龙江、辽宁、深圳分行在内的第二批试点分行上线；2008年12月31日之前，全行实现核心银行系统的上线工作。

当时，河北分行资产规模在中行处于中等偏上水平，“能列到第十二三名，在河北分行先行试点，能够有效控制风险。”中行有关人士说。

一切都计划得都非常完美。然而，中行最终引进的这套核心银行系统，一旦进入应用环节，却开始暴露出种种问题。

“一测试就会宕机，或者系统执行不稳定。”一位参与测试的中行的内部人士说。

IT蓝图的时间表被迫屡屡推迟，行内的怨气和质疑声也随之升腾。“‘一鼓作气，再而衰，三而竭’，时间表一再延迟，一推再推，大家的劲头就没有了。”中行内部人士告诉《财经》记者。

为了保证系统成功上线，中行还冻结了分行的一些业务创新需求，“分行对此非常不满，认为影响到了中行的竞争力，对上线也就有了抵触情绪。”

一位中行人士告诉《财经》记者，中行IT蓝图遭遇困难，部分原因是过于乐观。“当时认为他们（塔塔咨询）做的东西是一个比较成型的东西，我们稍做改造就行，但后来发现跟想像的出入很大。毕竟中国银行规模这么大。”

事实上，回溯中国银行业的IT进程即会发现，中行IT蓝图面临的尴尬并非孤案。对于尚未完全实现数据大集中、尚未真正形成业务条线垂直化管理的中国银行业而言，发力IT系统，进而一改以账户为中心的业务流程为以客户为中心，希望“毕其功于一役”，愿望良好，但道路崎岖。

问题来自何方

中行核心银行系统的受挫，引发了业界的广泛关注。

一位金融IT业界人士告诉《财经》记者，国内银行界对核心银行系统开发的认识，大致先后经历过两种思路：一类秉承“拿来主义”，直接引进系统，以节约开发成本和时间；一类希望自我开发、“洋为中用”，但也要面临开发时间较长、开发成本较高等问题，而且在系统改造过程中，要既能适应业务发展的新需求，又能实现在“大海中造船”，管理成本较高。前者观点易被一些中小银行接受，后者则被一些大型银行所主张。

据其介绍，早年工商银行和农业银行都是自主开发核心业务系统；而建行是交由IBM台湾团队进行开发，吸取了IBM以前的SAFE平台经验。

中信银行与国家开发银行，曾先后于2002年和2003年引进了国外的核心银行业务系统。但几年之后，刚刚完成总账系统上线的中信银行核心业务系统便陷入停顿状态。

几乎是在同一时间段，塔塔咨询的前身金融网络服务公司（FinancialNetworkServices，FNS）悄然进入中国。2005年6月，这家澳大利亚的公司将自己的银行核心业务系统BANCS卖给了华夏银行，当时FNS对核心业务系统软件费用的报价为300万美元。当年10月21日，塔塔咨询宣布以大约2600万美元的价格收购了FNS，并购FNS公司为塔塔咨询带来了核心银行业务解决方案（BANCS）以及FNS潜在的客户。

一年之后的2006年11月，塔塔咨询-FNS在中行IT蓝图国际招标中拿下订单。交易双方当时并未披露具体的交易金额。但据《财经》记者向资深业内人士多方了解，由于当时中行的新系统基础架构仍采用IBM的主机系统架构，因此，中行与IBM、塔塔咨询-FNS共同签订合约，其中包括约2000万美元的银行核心业务系统BANCS软件费用，以及7700万美元的系统整合费用，明确塔塔咨询-FNS将负责整个应用系统的开发。这使得整个项目金额不计硬件部分，高达近1亿美元。

如此大单，为何落到了塔塔咨询的手里？知情人士告诉《财经》记者，中行进行国际招标时颇多曲折。

当时共有三家软件公司进入了最终的竞标角逐，分别是美国Fidelity公司、德国SAP公司和FNS。就在三家进入最后投标环节时，2005年3月，建行董事长张恩照美国被诉，起因即是美国Fidelity公司在向建行出售信贷解决方案服务管理系统时，涉嫌行贿，张恩照亦因此“落马”。

“出了这件事情，Fidelity在国内的声誉大受影响，自动出局了。”知情人士称，当时就剩下SAP和FNS，不过，SAP的强项在于企业资源计划（Enterprise-wideResourcePlanning，ERP）。“FNS本身规模不足以承接中行这一巨型项目，后来找到了塔塔咨询，把项目接下来了。”

事后看来，圈定FNS很难称得上是最佳选择。IDC银行业分析员尚悦对《财经》记者表示，业内都对FNS的实际能力有疑问，“他们销售能力很强，开发能力、实用性欠缺。”

业内最大的质疑是，FNS的核心业务系统此前并未在海外大型银行应用过。即使是在中等银行，FNS的系统也争议很大。一位华夏银行前高管证实，FNS在为华夏银行提供核心业务系统时，也遭遇了上线困难，双方矛盾一度激化。华夏银行在所有股份制上市银行中，业绩和管理都处于靠后位置。

“突出的问题就是数据无法固化，系统运行也不稳定，当时FNS号称能实现多维度，最后内部都成了笑谈。”接近华夏银行管理层的人士说。经过四年摸索之后，直到今年7月18日，华夏银行才在总行和天津分行进行了综合业务系统的切换测试。

对此观点，塔塔咨询运营总监（KrishnanRamanujam）却在接受《财经》记者采访时，进行了自我辩护。“塔塔咨询的客户也包括了印度国家银行（StateBankofIndia），这家银行分支机构遍布印度27个邦，有2亿顾客，系统日处理交易量6500万笔。在欧洲，也有2000万顾客的银行核心业务系统在运行。”KrishnanRamanujam认为，中国的银行情况和塔塔咨询其他地区的客户，包括欧洲、中东、澳洲、印度，没什么区别。

KrishnanRamanujam称，目前塔塔咨询在中国的客户还包括广东农信社、杭州某商业银行等。但他不愿意对具体客户、具体项目的进展和实施情况展开评论。

“核心银行系统本质是对银行流程的再造，而不是简单的IT系统改造，因此，其实质是总行的管理理念和思想如何贯彻下去，这个仅靠外包商，确实是无法解决的。”一位银行业资深人士表示。

反思与调整

在2008年底IT蓝图推进遇到阻力后，中行即着手研究面对的形势和寻求可能的出路，今年初即着手对全行信息化及IT蓝图进行了重新规划。

首先是人事上的重大变动。IT业务由原负责全球金融市场业务的副行长王永利接手。王永利今年45岁，毕业于中国人民大学，在中行有20年工作经历，历任河北省分行、福建省分行行长，及总行资产负债部总经理等职。

在IT蓝图规划方面，中行仍坚持置换整个核心系统的方向不变，但进行了重大调整。开发方式，由外包转向了以自我开发为主。

“原来我们是引进人家的，基础的东西是买进来的，所以当时是以外方为主，我们主要做配合。今年做出了一个重大的改变，就是以我为主，对方作为配合。”王永利副行长告诉《财经》记者。

今年初，中行成立了一个法律专家小组，就相关事项与塔塔咨询进行谈判。经过长达34轮艰苦谈判之后，双方于5月初签订了补充协议，确立了双方的权利义务。“当我们需要他们人的时候，他们配合，我们按照约定支付薪酬。”王永利说。

在进行上述调整的同时，中行此次也将传统的合作伙伴，如IBM、微软等引进进来。但主体将仍是以中行自己的技术人员为主，“今后不管是外包还是外购都将坚持‘以我为主’”。王永利表示。

另外，蓝图的实施路线也作了适当调整，仍将河北分行作为试点行，但其后将推进业务量相对较小的西北、西南地区各家分行，然后再推进其他业务量大的分行以及总行的上线工作。

做出上述调整后，IT蓝图系统开发速度大大加快，从今年4月15日开始，中行正式进入集成测试（SIT）阶段，涉及与核心系统相关的多个子系统、以及近60个外挂系统，主要由专家组编写案例进行功能性测试。

“一开始对系统的质量还是心里没底，但最终测试进展得比较顺利，比预期的要好。”王永利说。原定集成测试第一阶段在5月31日完成，但在5月25日提前完成了预定的所有测试。

从6月1日起，开始进入SIT第二阶段回归测试，同时启动用户测试（UAT）第一阶段工作。测试数据主要是河北分行过去几个月的数据，利用实际数据来检测系统的功能状况。这一阶段原来预计在7月31日完成，实际进展大大提前，SIT已于7月15日结束，UAT第二阶段的测试将于7月20日正式开始，现在各项试点投产前的准备工作，包括西北、西南地区上线准备工作已经全面展开。

“如果各个阶段测试达到要求，才有可能真正在河北分行上线。要全面置换河北分行的系统，‘十一’长假是个比较好的机会。”什么时候能全部上线？“有内部的时间表，我们会按照既定目标全力推进，力求提前完成任务。”王永利说。

王永利表示，最终实现全行系统统一之后，新产品新系统的推广将得以提速，此外，包括资金汇划、信息采集速度也会大大很多，实现7×24小时的服务、T+0的交易清算、灵活的客户现金管理等；数据的采集和加工也将更为便利，流程整合及风险把控能力都会得以提高，中国银行经营管理的基础将大大提升一步。

“成功之后你们会比工行的IT系统更先进吗？”对于这样的问题，王永利并不讳言：“我们要迎头赶上，我们有信心至少不比同业差。”建行IT流程再造：/g/20080319/02504638547.shtml交行IT（交通银行携手IBM优化IT服务管理系统）：/bencandy.php?fid-90-id-16121.htm2011-01-1313:33:332008年4月24日，交通银行与IBM共同宣布，于2004年启动的交行IT服务台项目的第三期工程已于日前顺利完成。该项目以IT服务管理的最佳实践ITIL(信息技术基础架构库)为指导，不仅实现了IT服务管理的可控性，也为交行之后顺利获得ISO20000认证奠定了坚实的基础。更为可喜的是，该IT服务管理系统还荣获了2007年度人民银行科技进步发展二等奖，该奖项也是国内银行业在IT管理领域最权威的奖项之一。作为中国首家全国性股份制商业银行，交行一直向“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银行”的目标迈进。为了应对全国业务大集中所带来的IT管理挑战，交行于2004年携手IBM全球信息科技服务部开始了ITIL“本地化”最佳实践的大胆探索。“虽然ITIL本身已是一套非常完善的IT管理体系，但是从某种程度上说，它仍然缺乏中国本土实施的细节规范。项目启动之初，我们就如何更好地结合交行自身的业务特点，善用国际最佳实践ITIL的理论框架，最终实现理念与技术的本地对接与IBM达成了共识，并在此基础上展开了长期的合作。”交行数据中心高级经理周彦倜先生表示。从2004年的第一期工程开始，交行就在IBM全球信息科技服务部的协助下，展开了针对其IT系统、管理现状及业务需求而进行的调研与评估，并在此基础上精选了ITIL流程中包括事件管理、问题管理、变更管理和配置管理在内的四个流程，初步建立了贴合自身特色的ITIL管理流程与工具。

在第一、二期工程取得良好成果基础上，2006年下半年起，IBM实施了IT服务台项目的第三期工程。IBM继续以交行管理的特定需求为出发点，结合ITIL最佳实践，梳理了交行数据中心对外提供的服务目录，完成了变更及服务请求管理流程改造，并将变更管理与运行管理系统进行整合，完善了数据中心的变更管理流程。同时完成的还包括数据中心配置管理数据库的优化，协助采集和录入各类配置项数据，为显示项之间的关联关系提供了数据平台。此外，在Remedy平台建立了资产管理系统，为IT资产管理提供了统计信息。经过这三期工程的逐一实施，交行对事件管理、问题管理、变更管理、运行管理、配置管理和资产管理等多个流程进行不断的深化调整，力求每个流程达到精细化、可适用性强、便于推广的目标，交行也因此成为了银行业实践IT服务管理最佳理念的先行者。

作为IT服务管理的全球领导者与ITIL理论的引入者，IBM一直是交行的重要战略合作伙伴，并保持着良好的合作关系。IBM全球信息科技服务部服务产品事业群基础架构访问服务暨合作联盟大中华区总经理徐辉表示：“作为中国社会与中国企业的创新伙伴，IBM在积极介绍并分享全球IT最佳实践与经验的同时，也始终倡导和践行ITIL客户化和本地化原则。IBM拥有IT服务管理领域的先发优势，并总结了一套科学的IT管理实施方法论，从而能够为交行及国内其他企业提供贴合实际需求、成本合理、同时切实可行的ITIL落地实施与IT管理服务，真正地帮助客户实现IT管理效能的提升，以便有力地支撑业务的快速发展。”招行IT流程银行介绍（较新）：/forum.php?mod=viewthread&tid=254817&fromuid=8从部门银行到流程银行，招商银行通过“全信息化银行”的打造，全面提升交叉销售，实现精准营销，真正践行了“以客户为中心，提升客户价值”的企业理念，始终保持自身在中国“零售银行”领域的领先地位。

马蔚华不相信咨询公司。

这个念头让郭荣荣在很长一段时间里都惴惴不安，她把汇报内容作了反复的演示，表情语气措辞恨不得都检查上好几遍，去年年初招商银行在佛山特意为IBM安排的那场咨询成果展示会上，她很怕出丑。因为不久之前，马蔚华听一个咨询公司的同行讲了不到10分钟就走掉了，更多的时候，咨询公司的方案会被这位行长批评“价值有限”。

幸运的是，这一次，郭荣荣成功了。马蔚华对她的汇报内容没有表现出丝毫的不耐烦，在座的200余名招行高管们看起来也都全神贯注。在她走下演讲台后，马蔚华甚至意犹未尽地找到她，想要和她就问题再交流一下。

“马行长想知道的是针对招行到底怎么改进。”郭荣荣说，马蔚华不喜欢咨询公司谈论那些“虚”理论，他很务实。她是IBM大中华区全球企业咨询服务部的一名咨询经理，正在负责的就是招行“二次转型”中最关键的一项——流程再造。

从2010年10月项目正式启动开始，郭荣荣就变成了空中飞人，项目团队需要不断的和招行各个条线的高管沟通，包括了解马蔚华对于招行未来发展的战略诉求。区别于以往的经验，这次她接触的都是总行决策层成员。

这一定程度反映了这家公司对“流程再造”的重视程度——招行迫切地希望通过流程梳理、精细化的管理提升运营效率。

提升交叉销售

这并不是这家银行第一次力图转型，早在2004年，招行曾有过一次重大转型，其重点是调整业务结构，提出了发展零售业务、中小企业业务和中间业务的第一次战略转型目标，逐步形成了有别于国内同行的业务结构与经营特色。

但是第一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。招行银行2009年上半年的业绩，可谓是自2002年以来最差的一份中报，实现净利润82.62亿，同比下降37.62%;而这一年年报显示，该行股东的净利润为182.35亿元，同比下降13.48%。利润的负增长在招行上市后是绝无仅有的。

马蔚华嗅到了危险的气息，来自竞争对手的压力越来越让招行喘息加剧，除了四大国有银行的挤压，股份制银行对招行的追赶更为凶猛，这其中民生银行、浦发银行、兴业银行三家进步飞快。也正是在2009年，招行决心全行施行“二次转型”，这次转型一度被马蔚华称之为化解危机“生死存亡的时刻”。

马蔚华的担心不无道理。2011年6月，招行台湾代表处开业时，马蔚华与合作办信用卡的台湾中国信托商业银行交流，发现对方的利差只有1%，这家银行的行长对招行非常羡慕，台湾的利差已经市场化，但国内银行的仍存在利差保护，利差大大高于台湾，达到3%。另一家马蔚华考察过的香港恒生银行，也在5年资产不怎么增长的情况下，盈利翻了一番。

招行管理层仔细对比两家银行后发现，他们的共同特点就是：运营效率高，成本低，擅长精细的管理，对客户的数据进行精准的挖掘和分析。这对招行管理层触动很大，他们强烈的意识到——运营效率将会决定未来的成败。

招行二次转型正是在这样的认识基础上，逐渐酝酿成型。二次转型的目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。表面上看起来是经营指标的转型,实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。

而招行与IBM的项目规划长达三年。IBM为招行的项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(OneBank)”经营战略，建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3～5年的流程优化工作。

这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。”郭荣荣说，这个项目的最终目的是通过流程的优化改造，实现跨条线的资源整合以及集约化运营，最终，IBM和招行敲定的流程优化改造包含4大条线21个具体项目。

柳泠泠几乎是最先感受到招行流程优化带来的好处的员工。柳泠泠是招行北京小关支行业务主管，主要工作内容是对公会计柜台业务。2010年，招行的对公会计系统提回和提出业务都进行了上收，每个支行交出了1～2个对公会计去北京分行的会计运营中心，小关支行的对公会计数量从5名下降到3名，那些复杂的审核单据的流程在柜员扫描之后会瞬间切割成若干碎片信息，运营中心100人同时作业处理这个业务。

此时的处理流程也比以前更加“智能”，业务参数会随着客户提出的意见进行综合评估及时调整，以满足大多数客户的需求，以减少大客户的等候时间，“每项业务用时都比之前节省了10秒钟以上，柜员只需要跟踪业务完成就可以了。”柳泠泠对运营集中后的对公会计系统非常满意，更让她高兴的是，在会计平台整合到后台运营后，她每天都比之前早下班1个多小时。

这种后台运营集中的模式类似平安集团的“后援中心”，更像平安集团的是，招行希望柜员能把省下来的时间贡献给提升服务质量和交叉销售。

自从招行提出“二次转型”之后，对公会计服务考核就纳入体系，招行强调要对客户“迎来送往”。2010年开始，招行内部为了提升服务，还引入了神秘客户，如果在神秘客户的抽查中服务有一点不到位被扣分，小关支行在整个分行的排名都会垫底。

招行比以往更加强调交叉销售，即使对公会计这个职位也不例外。现在柳泠泠每月的绩效考核中，柜员操作占比为50%，交叉销售任务也占到了10%，服务亦占到了10%，这和两年前的绩效考核侧重点相比发生了很大变化，以往柜员操作占比接近80%。

对公会计柜台从封闭式改成了开放式，这样的小改变就是为了让柜员跟客户多交流，现在柳泠泠也在想方设法发掘客户需求，会计后台集中节省下的时间被和客户的交流时间取代。

“前期尝试向对公客户推荐网上银行业务、推荐对公理财产品、让客户帮忙在公司里办理信用卡，看看是不是对公客户高层能成为招行的金葵花客户、钻石卡客户、私人银行客户。”柳泠泠为此绞尽脑汁。

不光是柳泠泠，二次转型后，招行小企业信贷中心的客户经理也不再只做贷款，信用卡直销部队不再只兜售信用卡，私人银行客户经理也不再只售卖理财产品。他们每个人的绩效考核都加入了交叉销售。

柳泠泠所在的小关支行甚至喊出了口号——全员销售。这几乎是“二次转型”以来这家支行做出的最大改变了。

全信息化银行

100亿元。

这是招行增长最为迅猛的手机支付业务今年的目标交易额，去年这个数字是20多亿元。

目前支撑招行运营的是890个网点，8300多个自助ATM，招行总计5000多万客户，其中活跃用户数达3000万。在陆续推出“招行手机银行”、“掌上生活”两个APP后，招行在手机支付领域目前已经拥有300万活跃用户数。

招行很明白“水泥+鼠标”的模式意味着什么。尽管招行物理网点相比“四大行”来说规模犹如凤毛鳞角，但其电子银行零售非现金业务替代率达到86%，相当于节省了510个网点，这在商业银行领域算是一个不错的数字。招行从一开始就培养了一批年轻的白领的客户，电子银行手机银行服务对这些客户来说非常有粘性。

每个拥有巨大市场的企业都有自己的核心竞争力。比如，沃尔玛的核心竞争力是无以比拟的全球物流系统，联邦快递是非凡的后勤服务，招商银行的“招”牌应该就是创新。马蔚华并不喜欢说“创新”，他更喜欢用另外一个词——“颠覆”。

马蔚华的确称得上“颠覆”，他一身笔挺的黑色西装，烫熨妥帖，他要求招行部门经理至少都要有一套考究的西装，“看起来要有职业经理人的样儿。”

在中国的银行家里面，马蔚华不是最年轻的，却可以算是最时尚的那个：上网、打球、讲笑话、关注娱乐。他交友极广，早在第一轮互联网热时，马蔚华就已经和圈里的王志东、张朝阳等熟识，现在的网络大佬马云、李彦宏、马化腾等也早就是他的老朋友了。

马蔚华对IT技术的敏锐影响了这家商业银行的成长脉络。1987年，这家股份制商业银行在深圳成立，它是中国境内第一家完全由企业法人持股的商业银行。此时的中国银行业正处于剧变之中，中国人民银行开始只行使央行的职责，对货币供应量负责;而商业银行分为工商、农业、中国、建设四家国有商业银行，股份制商业银行则为招商银行、交通银行与中信实业银行，信托业务分离出去被划分为“非银行金融机构”。

刚刚成立的招行以对公业务为主，与其他国有大银行相比没有什么资源优势。到了上世纪90年代中期，国有商业银行已经形成很明确的专业划分，比如建设银行办理固定资产投资;工行接管从中国人民银行分离出来的信贷和城市储蓄业务，中国银行则负责外汇结算，农业银行则更早在1979年便被赋予了主管农村金融业务这一个专业——它们在银行名称前都有“中国”两字来肯定其地位。当然，捧着自己那份“被切好的蛋糕”，它们没有盈利上的压力。

而没有“中国”头衔的招商银行需要对冲相对单一的对公业务的风险，它瞄准了个人银行业务。为此，它在商业银行中最早成立了个人银行部。

为了吸引更多的客户走进这家相对陌生的银行，它于1994年在各地的银行网点上就推行牛奶咖啡以及可乐机供人们免费饮用的方式，但相比那些中字头的国有银行，它当时还没有赢得客户足够的信任。1999年甚至在沈阳分行兴顺支行发生了一起银行业的大忌——挤兑事件。招行的支行员工甚至不得已违反现金保管制度将装钱的麻袋放在柜台里的显眼角落去平息这场风波。

没有分到最好蛋糕的招行开始尝试着一些新的产品和服务。但很快，马蔚华敏锐地捕捉到了时代信号的最强音：中国加入世贸和信息技术革命的冲击。2000年，马蔚华为招行提出了“技术领先型银行”的整体定位，随后，招行领先同行一步建立了数字化的信息、决策支持平台，建立了招行在一卡通卡、网上银行、信用卡等方面的优势。

2001年，招行在内部推行了信贷信息管理系统，这在当时国内银行业还是第一家，对招行的风险管理、信贷跟踪都起了很大作用，招行可以在网上跟踪每一个贷款客户，包括抵押品的变化都能够看到，而且可以在全行范围随时生成几百个报表，以便从各个角度去统计和分析，更好地把握风险。

尽管IT部门一直是招行的明星部门，但规模却并不大。华敏介绍，招行目前拥有杭州开发中心、上海数据中心、深圳研发中心则负责整体架构和核心基础，三个中心总人数约1100人。

二次转型中，招行全员交叉销售并非盲目进行的，这涉及到精细化的管理，首当其冲的是——招行必须要有一个强大的CRM系统，在充分收集客户信息的基础上对客户的数据进行精准的挖掘和分析。“招行的二次转型很大程度上是要转向信息化。”在招行总行工作已有19年的信息技术部总经理华敏更是这样说。

在他的理解中，招行二次转型其实就是一次管理变革，而马蔚华的要求是全面实现信息化，在支持行内信息化数据管理同时，招行的IT架构要转向以客户为中心，简单来说就是通过分析客户数据提升客户价值。

去年8月28日至29日，招行升级了面向信用卡用户的核心IT系统。升级后招行可以更自如地应对遍及213个国家和地区的每小时26万笔交易，并且在极短的时间内分析这些交易，从而向信用卡用户在一天中提供200万笔消费短信提醒。

招行为此次升级花费了5亿元人民币，选择了顶级的IT供应商：软件提供商是向数届奥运会提供全球信息技术支持的ATOS(源讯)公司，硬件则为IBM公司。此次升级的是其核心系统，负责全部信用卡交易、信息存储的承载和运算。这让此后外围系统的改革成为可能，这个外围系统将加入很多的算法模型用以抓取并分析用户的行为习惯，从而为招行客户提供不一样的细分服务。最好的可能是，这些不同的服务导向不同的盈利模式。

让柳泠泠受益的会计后台集中也是信息化的成果，在招行“二次转型”列出的时间表里，未来不仅是会计后台集中、信贷零售等业务也都有可能被后台集中，网点人员进一步瘦身。

去年招行对IT投入是18亿元，今年按照华敏的估算，这个数字会远超20亿元。招行会把主要的资金投入“挖掘数据”这项大生意上，与此同时，招行要花大价钱在移动支付领域，因为他们预测未来很有可能客户将会扔掉银行卡片。而剩下的钱，华敏称，如果没有意外，会悉数投入在小微企业金融系统上。“那是招行二次转型的重点项目。”

创新公司业务

招行错过了FaceBOok。

2009年3月，李嘉诚基金会董事周凯旋给张健介绍了一个人——吉迪恩·余(GideonYu)，他就是那时候刚刚在争议中离开的Facebook前CFO，2009年8月他以普通合伙人身份加盟风险投资公司KhoslaVentures，但在这之前，鲜有人知道，这位韩国人来到了中国。

吉迪恩·余是想到中国找点钱。吉迪恩·余带着一本厚厚的商业计划书，希望招行投资他们在硅谷筹划的基金，他愿意把他个人在Facebook的股权拿出来放在这个公司作为原始股权，将来这个基金的投资者都将有机会共享。

2007年，在周凯旋牵线下，李嘉诚斥资1200万美元买入Facebook0.8%的股权，至今已累计向Facebook投资4.5亿美元，这笔投资让李嘉诚赚翻，Facebook正在筹备于今年5月份进行首次公开招股(IPO)，如果以Facebook上市后市值可达1000亿美元估算，李嘉诚持有的3%股权价值可达30亿美元，投资回报率高达560%。

但当时招行总行公司银行部总经理张健不得不告诉遗憾地告诉吉迪恩·余，在中国，招行没资格参与这桩买卖，他帮忙向招行有合作关系的几个顶级私募基金朋友询问，大家也都不感兴趣。就这样，招行和Facebook的股权擦肩而过。

现在，张健可不愿意错过中国的Facebook。在招行的二次转型之后，他们把目标锁定在创新成长性企业，2010年推出了服务这些企业的“千鹰展翼”计划。想通过“千鹰展翼”计划实现招行对公业务的三个转型，即由大客户向中小企业转型，由传统行业向新兴行业转型，由简单的贷款提供者向融资组织者转型。

“全行二次转型之后，“千鹰展翼”项目才能做，单一部门的业务没法做现在这种业务。”张健说，招行二次转型后，更加强调精细化的管理强调效益，而中小企业利润比大客户要高很多，二次转型之后，招行贷款新增的额度开始向中小企业倾斜，80%都会投给中小企业。招行现在把客户具体做了划分，大客户指贷款额度在3000万～5000万元的企业，小企业是额度在500万～3000万的企业，小微企业指贷款额度在500万以下的企业由零售银行负责。

目前“千鹰展翼”计划项下创新型成长企业数已超过3000家，较2011年初增长350%。招行对其中近40%企业提供贷款支持，贷款总额超过300亿元;短期内有引入私募股权投资需求的创新型成长企业数超过1300家，招行为其推荐引入私募股权投资，去年向优质PE机构推荐拟投项目近300个。截至2011年12月末，已有62家企业客户在中小板和创业板上市，并将募集资金账户开立在招行，占全国可统计中小板及创业板上市企业的30%。

但是，上海一家中型投资管理公司和阳光私募基金的副总经理李志明(化名)似乎没有那么运气，他听说“千鹰展翼”计划后，找过招行上海江苏等地的一些分行，不幸的是，他几乎每次都被拒之门外，原因无他，“分行来来去去只跟我谈一件事——存款，如果没有存款，分行只说会把项目报给招行总行去审批。”李志明的公司和银行的合作还涉及信托产品，让他失望的是，这次招行分行把已经答应合作的信托项目拖过了募集期，他才发现，分行竟然还没有把项目报给总行。

和浦发银行的合作则显得不一样，李志明最近和浦发合作一个创投大项目，这个项目包含两个快要上市的企业IPO募集资金托管业务，从接触到和浦发银行敲定只花了两周时间。“浦发的人很虚心，对业务也更重视。”李志明评价说，浦发有独立的股权基金合作部门,并且有8个部门都会参与PE业务运转，在浦发PE业务是作为一个行业来运营，而不仅是一项业务。在这方面“招行分行缺乏专业知识，不清楚也不了解PE”。目前，招行总行级核心PE合作机构近30家，包括达晨、九鼎、深创投、凯雷等知名机构。在核心PE名单范围外，像李志明这样的公司和招行合作的路径并不畅通。

富国银行

这正是IBM参与设计的这次“流程改造”涉及到的重点问题——提升招行管理水平。如何提升管理水平，这让马蔚华很费脑筋。“我们这些年一直在研究体制，中国原有的管理结构是宝塔式，这样管理有问题，但西方的事业部管理模式有不符合中国地方管理经济的现状，事业部制无法让分行从地方政府手中拿到资源，无法顺畅推出产品，反映市场需求。”马蔚华说，所以招行二次转型会采取矩阵式的，总行加强管理，以分行为利润中心，打破部门银行流程，让创新更顺畅信息更畅通。

IBM给招行公司部提出了一个好建议：商机管理。这个目前已经落实到招行的CRM系统。现在客户经理营销回来要填写日志，发现有商机，需要把商机分类填写，其后还要填写商机进展，商机会自动反馈到中台的专业产品部门并由他们进行产品支持，成功率、赢单率和丢单率都会列入过程管理的考核，这个办法让公司部交叉销售率提高得很快。

事实上，分行行长在公司银行业务上很难转变老思维，他们更爱“大客户”，更爱“拉存款”，他们可不爱“小企业”。单独成立专业部门运作会让中小企业这件事情靠谱得多。

杨少伟正是招行独立门户单独做小企业的负责人。他现在是招行总行小企业信贷中心(以下简称小贷)总裁，在2008年招行在苏州组建小贷中心之前，他在苏州、杭州两地担任招行分行副行长和行长。招行小企业信贷中心目前在全国建立36家分中心，主要业务集中在长三角、珠三角、环渤海和海西等小企业活跃地区。去年招行新增对公贷款规模800亿元，一共给中小企业投了680亿元，小贷中心拿到了150亿元，占全行的小微企业贷款总规模40%。

创新的体制也要有创新的制度设计，杨少伟在优化流程防控风险上面没少花心思。招行小贷中心实行“垂直化、集中化、扁平化”管理模式，IBM的咨询经理前往苏州拜访了杨少伟，“他们认为小贷的管理模式适合推广到全行。”杨少伟说，但这难度比较大，招行全行的管理变革需要一定时间。

招行小贷中心变传统的贷审会模式，实行授信双人审签制，设计了五岗分离的信贷流程、五重风险防范屏障以及五大风险防控技术，这些制度保证让招行的小企业贷款不良贷款率仅为0.41%。

“现在招行小贷中心近6000个企业，平均每天放贷20个企业。”杨少伟说，他还在小贷中心总部成立了一只神秘部队，这个神秘部队共有6名成员，他们的职责是去全国的分中心实地督查。

彭淼就是这个神秘部队督查的对象，他是招行小企业信贷中心北京分中心信贷一部经理，之前在北京分行，2009年12月调入招行小企业信贷中心北京分中心，北京分中心现有27名员工，其中客户经理12名，彭淼一个人要负责20个小贷客户。

“小贷审批速度变快了。”借助无纸化办公系统，小贷中心实现24小时在线审批，以前一笔贷款审查时间是一个月，现在约5天，“如果材料齐全3天就可以出审批结果。”整个信贷流程耗时比以往缩短一半以上。虽然速度变快了，他的工作却比以前更辛苦。“白天跑客户，晚上写报告，三个月做一次贷款检查。”几乎每天都精疲力尽。

Onebank：从部门银行到流程银行

拨打95555。

如果你足够细心，可能已经发现招行零售银行做出的改变了。今年元旦之后，招行的信用卡和一卡通客服号码合二为一。以前，招行信用卡客服电话有点长“400-820-5555”，几乎很少有人能记得住。

这正是IBM咨询为招行推进“流程优化”项目已经落地的一个项目。虽然看起来仅仅合并号码非常简单，但这背后需要复杂的系统整合。而更为关键的是，这个项目是招行零售银行落实“onebank”策略的阶段性成果。

一直以来，中国的商业银行都是“部门银行”，设立很多部门，按照部门划分职责。但“部门银行”的缺点是，在做业务的时候往往从部门而不是客户的角度出发。部门之间会存在利益冲突，不能很好地协同。“部门银行不能充分整合资源，这个部门这么说，另外一个部门另外一个意见，要说营销，几个部门都一窝蜂地跑到客户那里，重复营销，多头营销，互相掣肘，让客户感觉你们不是一家银行。”招行总行办公室主任秦季章说。

花旗银行在全球正是以“onebank”策略著称，强调企业文化、人本环境、控制体系、工作流程、市场定位、经营理念、操作平台、服务界面“八个统一”，应该说，这也是全球商业银行界领先企业的共识，即：强调集中化的管理模式，强调风险控制与规范管理，强调基于市场的持续创新，总体来看，更加强调集中控制、强调对市场的快速反应。

招行希望能改变原有的部门各自为政的局面，而要真正实现以客户为中心，就是要让客户感觉到你是一个银行，不是多个银行。这是招行二次转型中的一个重要环节，即变部门银行为流程银行，彻底改变部门银行的体制。所谓的流程银行就是业务流程不是以某个部门为出发点进行设计，而是从客户端发起，按照有效服务客户的原则来设置流程，所有部门的职责是要服从于流程的需要。

这种整合并不是简单地把什么东西都整在一起，而是基于产品、渠道和客户资源，先总体上看哪些方面要进行整合，再具体地渗透到设计里。目前招行零售业务的整合已基本完成，已处于运行状态。整合后，信用卡、零售银行客户、中高端私人银行客户都在更为统一完整的零售平台上得到更为有效的服务。

在onebank中“最关键的是解决跨部门的问题。”陈力说，他是IBM大中国区全球企业咨询服务部合伙人，也是招行项目的总监。而在这个过程中，招行也需要借鉴不同银行的先进经验，比如后台运营管控模式，借鉴汇丰银行的集中运营体系领域;交叉销售领域，研究富国银行美国银行等业务经验;精准营销，借鉴新加坡和台湾的银行，客户细分以及客户策略借鉴欧洲的银行，当然这个过程中也要结合招行自身的情况。

跨部门已经是咨询公司需要应对的最核心的问题之一了。德勤咨询合伙人卢卫东发现，通常情况下，银行的业务部门和IT脱节，“业务觉得IT问题多，觉得IT跟不上需求。”咨询公司经常要去搭建这个沟通的专业桥梁。

整个招商银行，没有人比招行零售银行部更想知道如何进行精准营销，如何用先进的IT技术挖掘数据，这是零售银行部向IBM咨询的重中之重。目前招行私人银行客户1.6万人，金葵花客户约80万，5万元以上存款客户约300万。而招行理财经理人员紧缺，有可能不能很好地服务到招行的每一个客户。

“我们让客户经理掌握更多的工具，更多地与客户交流。”招行总行零售银行部副总经理胡滔说，这就需要搭建精准的营销体系，招行的CRM系统要方便客户经理管理客户。招行零售银行部的I理财客户经理从I理财客户中挑选了30万最具网络属性的客户，通过邮件、电话、短信、QQ、MSN、新浪微博和客户互动，这是零售银行的新尝试，这个尝试效果是招行销售基金超过30亿元，销售理财产品超过260亿元。“我们现在更愿意去适应客户，客户喜欢用什么沟通方式就用什么。”胡滔说。而这正是招行二次转型中马蔚华一直强调的“以客户为中心，提升客户价值。”

招行信用卡中心总经理刘加隆认为二次转型后，招行信用卡对客户的了解比之前多得多。招行信用卡征信经理会去人人网、开心网、新浪微博了解客户，看看申请信用卡时是不是填写了真实信息，而这些举措显著降低了银行信用卡的风险。

信用卡IT升级后，招行的征信系统也做出了显著的改进——给什么人发卡、是否发都通过模型由系统事先计算得出。这些数据参照点包括性别，籍贯，年龄等。比如按照系统的计算女性出现坏账可能性更小，那么就会更偏向女性。系统设置里如果是籍贯在某些特定城市，发卡与升级卡的可能性也会更高——因为按照以往的数据分析，这些城市的客户出现坏账的可能性更低。

“外界说招行这几年没创新，我不这么认为。”招行零售银行总经理刘建军说，招行二次转型后，主要在做这些精细化的管理，这是内生竞争优势，就像内脏一样“未来银行的创新不在客户端，在后端的系统”。

但和“一卡通”创新的那个时代已经不一样了，现在的招行正在遭遇同行们的迅猛追赶和“围堵”，2008年，兴业银行的净利润只有113亿元，四年时间里增长了220%以上;民生银行同期净利润则只有区区78.85亿元，四年增长约350%。而招商银行当时的净利润已经达到210亿元，分别约为前两者的2倍、2.5倍。到了去年，兴业银行、民生银行的净利润已相当于招商银行的70%、75%左右。

马蔚华最近准备做一件事，大刀阔斧把分行的考核指标砍掉2/3，这绝对是个大举措，他希望能给分行的创新留出更多的空间。他显然觉得，招行可以跑得更快，更快一些。

金融信息化：规范流程与期待以人为本（信雅达网站）金融信息化：规范流程与期待以人为本发布者：信雅达推广部发布时间：2011-11-07阅读：319次

伴随着金融业的逐步开放，中国金融业将在自己的家门口，遭遇到信息化武装到牙齿的国外金融巨鳄的严峻挑战。

当中国金融企业正在按部就班地重复着竞争对手曾经走过的以流程为中心的信息化之路时，在如何提高客户满意率、降低成本、提升服务水平、提高劳动生产率等金融服务业的核心问题上，中国的金融企业特别是中小金融企业与国外对手进行的是一场非对称的竞争。因为从信息化的角度看，上述核心问题涉及的都是非结构化数据，而以流程为中心的应用对非结构化数据无能为力。

降低风险是金融企业立身之基，提高服务质量则是企业发展之本。是先强化流程来增强监管，然后再通过挖掘非结构化数据的价值来提升服务质量，还是在强化流程的同时，思考和规划以人为本的信息化应用?在一定程度上决定了金融企业能否在信息对称的基础上进行博弈。

监管高压下忙流程固化/newsinfo.php?id=162

“我在银行工作了很多年，银行业正在从不规范走向规范，美国次贷危机后，银监会和人民银行都在不断加强相关监管。我们现在正处于不断规范、固化流程的阶段。”北京农商行信息技术部副总经理陈扬宁在中国计算机报组织的走向以人为本的信息化金融行业CIO沙龙上深有感慨地介绍。

在他看来，银行业流程化进行到一定阶段后，就会进入以人为本的信息化阶段，从而充分挖掘有结构化和非结构化构成的企业数据的价值。“原来我们的流程是基于‘账户’，更多是做内部管理，成就了‘部门银行’;但现在和未来我们要做的是变以‘账户’为中心为以‘客户’为中心，走向‘流程银行’。从资金到人，金融服务对象发生了改变，流程也要改变。”陈杨宁说。关注细分市场和中小银行

国内各大银行的核心系统虽然几乎已经被国外软件所把持，但在一些细分的外围辅助系统市场，国内的SI和ISV们仍不乏机会。对于这一点，何长青感触颇深。“目前国内银行在新兴渠道及中间类业务建设方面投入力度很大，这些业务具有很强的本地特征和个性化需求，这对于国内IT供应商而言是一个优势。比如在银行CallCenter和网银系统方面，目前这一块的优势基本都掌握在国内公司手中。”何长青说。高伟达李勇也认为，目前国内各大银行都在进行各种中间类业务的发展，随之而来的也将带来各种新的系统的增加，“这些中间类业务的一大特点是以银行的客户为中心，因而具有很强的区域性特点，这无疑是国内IT供应商的机会所在。”事实上，很多SI和ISV都看到了这一市场机会，并推出了有针对性的产品：比如宇信易诚的网银系统、方正奥德的验印系统、新晨科技的外汇贸易系统、高伟达的操作风险管理系统等，都是在各自细分领域内的佼佼者。

中小银行对于国内的SI和ISV们而言，也许发展的空间更大。事实上，由于国外软件厂商的目光几乎都聚焦在五大银行和一些大的商业银行上面，中小银行的竞争反而并不十分激烈。另外，由于受资金和实力所限，中小银行很难建立如工行、建行数百人的开发中心。因此，他们在IT系统建设时更多的是选择和国内的SI和ISV合作开发或直接购买国内的软件。对于这一市场，宇信易诚的策略是以产品化为主，通过数量来取胜。“从服务的市场来看，我们以五大银行为主；从产品的市场而言，我们则关注中小商业银行。比如网银产品，我们最初是在几大银行应用，形成成熟的产品后，再大规模的推向中小商业银行。”方正奥德公司副总裁王舜林也认为，随着银行的改制，地方性商业银行、农信社的IT建设将会提速，这一市场值得国内IT方案商持续关注。很显然，对于国内的SI和ISV而言，未来所要的面临的压力是非常大的。那么，他们的出路究竟在哪里呢？

业务运营外包

外包，这是近来在银行业SI和ISV中一个十分流行的话题，也被很多人认为是SI和ISV未来发展的趋势。而这种趋势在最近也得到了风险投资的关注：今年7月，以金融行业软件外包为未来发展方向的厦门东南融通就获得了美国顶级风险投资商老虎基金2000万美元的风险投资。方正奥德公司副总裁王舜林则更看好IT服务外包的前景，“银行信息化中IT服务的比例会越来越高，我认为IT服务外包将会成为银行信息化未来的整体趋势。”王舜林说。

“外包确实是我们的发展方向和下一步投资重点。”宇信易诚科技公司高级副总裁何长青对于银行信息化外包的趋势给以肯定，但他也表示，单纯的IT和软件外包并不是他们关注的重点。“我们关注的重点是银行业务运营外包，这和单纯的IT硬件和软件外包有很大区别，可以说已经超越了信息化的范畴。比如网银方面，以往普遍的做法是由IT公司开发一套网银系统，卖给银行用户。而业务运营外包则是由IT公司建立一个网银平台，中小银行则将其网银业务完全外包到这个平台上，由IT公司负责其网银业务的发展。从某钟意义上讲，这已经不是单纯意义的IT公司了，也许可以称之为银行业务运营商。”据何长青介绍，业务运营外包在国内还是一个新兴事物，但在国外银行业已经非常普遍。“美国就有一家专门做银行网银业务外包的公司，市值已经达到几十亿美元。整个美国银行业务运营外包市场每年的规模超过5000亿美元，而国内这方面的市场还处于起步阶段，未来市场的发展潜力十分巨大。”何长青坦言，关于业务运营外包宇信易诚近期也将会有一系列动作。“最近我们正在准备成立一个新公司，主要是做招商银行信用卡收单业务。”

同样，新晨科技副总裁张立纯对于业务运营外包也表示出浓厚的兴趣，“外包可以分为两种，一种形式是单纯的IT外包，在这种形式中IT公司更多充当的是IT蓝领工人的角色，门槛较低，利润和竞争力并不强。另外一种则是业务运营外包，这种形式不仅要求IT企业有独到的核心技术优势，同时对于银行的具体业务也要有非常深刻的了解，包括银行所面对的用户的需求都要十分熟悉。”张立纯认为正是有这两个高门槛的存在，这种外包形式很难被其它竞争对手所复制。“我们正在准备建立一个外汇贸易业务外包平台，现在正在和有关方面进行沟通之中。这应该是银行信息化的一个发展方向。”张立纯说。

服务咨询和软件代理

在记者对数家ISV的采访中，他们几乎不约而同的将服务咨询商作为企业未来的发展方向。高伟达软件公司软件中心副总经理李勇甚至将服务咨询能力列为IT供应商在银行业生存的首要能力。“虽然各大银行已经完成了数据大集中，但由于国内银行业在短短十几年内走完了国外银行业几十年的发展历程，速度过快，导致国内银行在很多业务上难以提出清晰的需求。因此，这就需要IT供应商要具备咨询和服务能力，对于用户的潜在需求要有足够的前瞻性。”李勇说。方正奥德公司副总裁王舜林认为，高级咨询能力对于想在银行业内发展的IT供应商而言必不可少。“以往IT供应商通常是听用户讲需求，然后开发一个产品卖给用户，因此只要具备将业务需求转换为IT语言的能力就可以了。但现在这已经远远不能满足用户业务的快速发展，现在对IT供应商的要求是要具有比用户更加前瞻性的目光，要能够根据用户业务的发展提出自己的想法和方案。”宇信易诚何长青也表示，国内IT方案商最终会演变为咨询商的角色。“目前涉及到高端咨询业务，国内公司虽然还不是国外公司的对手。但这种差距正在逐渐缩小，我相信在很短的时间内，国内方案商将会在高端咨询领域占据一席之地。”

对于上述三人的观点，新晨科技副总裁张立纯也表示了认同。同时张立纯也补充了一点，他认为如果能把咨询服务能力和国外先进的软件结合在一起，发展空间会更大。“我觉得对于国内SI和ISV来说，硬件代理的生存空间虽然已经很小，但软件代理仍然有很大的机会。当然，并不是简单的代理，而是在服务及实施方面深层次的合作。国外的软件固然先进，但国外软件厂商无论是出于成本还是是本地化的考虑，都会在服务与实施方面选择与国内的SI和ISV合作。”

事实上，张立纯所说的这一点在国内银行核心系统建设时也有所体现，比如上文所说的中行在FNS软件实施和服务时就选择与高阳科技合作，国家开发银行SA软件的实施服务方则是神州数码。显然，在短期内，国内的SI和ISV们仍可以与国外软件厂商合作，学习其先进的理念和技术，逐渐积累在相关领域内的知识和经验，以求未来更大的发展。

业务流程再造打造流程银行——2007北京金融展“基于影像的商业银行业务流程再造解决方案”专题讲座银之杰首席行业咨询师杜海荣

近段时间以来，“银行排队难”的问题，频频出现在各大报刊杂志的头条。银行前台排队等候时间过长，客户怨声载道，社会各界对此问题的热切关注，再一次将商业银行的服务水平问题推到了社会民生的风口浪尖。客户排队难、前台效率低，只是目前曝光比较密集、客户反映比较集中的银行服务典型问题。而由此问题折射出的传统银行业务流程存在的不合时宜与效率低下，已逐渐被各家银行所关注。如何建立一种更为科学、长效的业务及管理机制，从根本上解决银行业务流程问题，进一步提高网点业务能力及银行整体服务水平，正成为当前银行业争相探讨的新课题。一、商业银行面临的难题1、高成本：高人力成本，高管理成本，高经营成本。目前国内很多银行采取的是业务分散处理模式，即所有业务的处理——从接票到审核到授权监督、到记账统统都是由网点一线的业务处理人员包办。每个营业网点都需大量的人员。2、高风险：金融行业是一个潜在风险极高的行业。近年来商业银行有向异地扩展的发展趋势，这遍布全国、成千上万个业务处理网点的监管本身就是个大难题。从总行，到分行，再到支行、网点……哪一级都少不了风险控制监督人员，问题的关键就是：这么分散的监管，投入大，效果却并不理想。3、低竞争力：去年底外资银行被允许经营人民币业务，其实，这些外资银行早就已经行动起来了。从使用我们公司产品的多家外资银行来看，他们的营业终端级别都较高。以香港东亚银行为例，他在深圳的区县，如南山、福田、罗湖，均设有分行，可开展丰富的、复杂的业务。很多企业青睐这样的金融服务机构，因为他能够提供一站式的，综合的理财服务。4、低发展空间：银行为了增加收入，同时市场经济条件下的行业竞争也促使银行不断拓宽自己的产品线，国外一些采取混业经营的银行，产品线长达上千种之多。产品线的无限延伸，我们需要多少柜员来掌握这些产品的业务处理知识。银之杰流程银行