国际贸易绩效管理办法

国际贸易绩效管理办法

西安交通大学管理学院项目组

目录

编写说明..........................................................................................(3)

一拖国际贸易有限公司绩效管理办法................................................................(5)

部门绩效考核指标及标准...........................................................................(9)

综合管理部....................................................................................(10)

产品技术部....................................................................................(-

三)

质量检验部....................................................................................(19)

备件管理部....................................................................................(21)

储运管理部....................................................................................(27)

市场管理部....................................................................................(31)

销售业务部....................................................................................(35)

财务管理部....................................................................................(37)

附表一拖国贸公司展露地图及绩效指标分解表

编写说明

一'总体设计思路

一拖国际贸易有限公司（下称国贸公司）部门绩效考核制度的总体设计思路是，根据公司总体经营目标与进展战略（以战略地图为我

体）分好公司级关键绩效考核指标,结合部门职责再次分解公司级关键绩效考核指标得出部门绩效考核指标：根据公司各项管理制度、流

程分解公司级通常绩效指标，结合部门职费再次分解公司级通常绩效考核指标得出部门绩效考核指标。指标分解与汇总情况见附龙。

二'关于指标类型

基于战略的（）即关键绩效指标，是影响国贸公司战略进展、总体绩效的一些关镇领域的指标，既是表达对国贸公司各层次的动态

工作任务要求，也是考核根据.其表现形式为可测度的数值指标、项目指标等。基于制度流程的（）通常绩效指标，指影响国贸公司基础

管理的一些指标，表达对国贸公司各层次府行规定与职成的基础性管理要求，是得以实现的前提与保障，也是考核根据。其表现形式为可

评价的指标、项目要求。

与的区别在于：的来源是公司的进展战略，的来源是部门职能、制度、流程：考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容，考核的则是

从流稽制度或者部门职能中分解出来，要求每个部门务必达到的•些基酬性的东西：衡成各个部门绩效状况的要紧指标不是看部门是否

在非常有效地按照既定的流程或者制度运作的，而是要看部门是否完成了公司目标分解存来的。

三'关于指标权重

指标权重是指单个绩效指标在绩效考核体系中所占比例的大小，反映指标价值的高低或者相对垂耍的程度。按统计学原理，将绩效考

评所含各个指标权重之与视为1（即100%）、而其中每个指际的权重则用小数或者百分数表示.国贸公司绩效考评体系中，指标权重的设

计要紧采取了专家评分确定的方法。专家评分来确定国贸公司绩效考核的指标权重，要紧基于卜列原因：①各专家具备较强的专业知识与

技能；②各专家通过问卷调研、深度访谈等环节对国贸公司有较为全面深入的熟悉：③外部专家确定权重具有较强的公平性；④交大项目

组具有半密的项目经验与实施数据。

四'关于考核主体

国贸公司绩效考评体系设计中，本办法使用了考评主体多元化的理念。要紧表达在下列几个方面：①部门的绩效考评须表达公司领导

的管理权或：②涉及国贸公司所有部门的绩效考评须由某一部门归口负责、考评；③部门绩效考评须表达国贸公司内部其他部门1内部客

户）的满意度：④部门绩效考评须给予部门内部员工一定的话语权。

一拖国际贸易有限公司绩效管理办法

1总则

为了全面落实一拖国际贸易有限公司（下列简称一拖国贸公司公司）的战略目标，确保一拖国贸公司公司经营目标的实现，推动一拖

国贸公司公司经营绩效的持续改善，实现一拖国贸公司公司的可持续进展，特制定本办法。

2组织机构

2.1绩效考评委员会

绩效考评委员会是-一拖国贸公司公司绩效管理的最高行政机构，全面负责一拖国贸公司公司部门绩效管理，要紧由一拖国贸公司公司

公司领导层构成，具体如下：

主席：策事K

副主席：总经理

成员：副总经理、经理助理、绩效考评办公室主任

2.2绩效考评委员会职责

根据一拖国贸公司公司的进展战略目标，负货一拖国贸公司公司的绩效考评体系的纪设：审核、确定并下达一拖国贸公司公司的绩效

考评管理制度及各部门的绩效考评指标：审核、确定各部门年度绩效考核结果；同意并处理绩效考评结果异议；指导、监督绩效考评办公

室开展绩效管理工作.

2.3绩效考评办公室构成

绩效考评委员会下设绩效考评办公室，是一拖国贸公司公司绩效考评的日常执行与管理机构，在绩效考评委员会的指导下开怆匚作,

向绩效考评委员会报告、对绩效考评委员会负贡。结介•施国贸公司公司部门职贡、闵使职责现状，绩效考评办公室初设:在绦合管埋办公

室，绩效考评办公室主任智由综合管理办公室主任兼任，办公室成员由人力资源管理有关岗位人员构成。

2.4绩效考评办公室职责

在绩效考评委员会指导下，开展绩效管理的具体工作。制订一•拖国贸公司公司绩效考评管理制度、流程：制订一拖国贸公司公司绩效

考评指标：制订一拖国贸公司公司各部门绩效考评指标、计算方法、标准、权重、考评主体等；按绩效考评周期，组织一拖国贸公司公司

各部门绩效考评工作，汇总计算考评结果：绩效考评跟踪、检查、指导各部门绩效考评管理工作的执行情况；根据绩效管理的执行情况,

适时对绩效管理体系、制度、指标设计进行修正完善：分析、初步评估拖国贸公司公司及各部门的绩效考评结果.

3原则

（1）战略导向原则：以一拖国贸公司公司战略目标为指导，确定绩效考评指标：

（2）经营目标原则：以一拖国贸公司公司的年度经营任务为目标，确定绩效考评指标：

（3）进展导向原则：以•拖国贸公司公司的长期进展所需的管理转型为重点.确定绩效考评指标；

（4）内部满意原则：强化内部客户满意，有我整合一拖国贸公司公司的管理、服务潦程；

（5）量化考评原则：绩效考评体系设计中，坚持客观指标公式化、主观指标定量化的原则；

（6）可操作性原则：绩效考评体系设计中，从考评信息的可获得性角度选择最为仃效的考评主体。

4绩效考评体系的内容

一拖国贸公司公司绩效考评体系的内容分为公司级绩效考评指标（见表1）与部门级绩效考评指标。共中，公司级绩效考评指标要紧

根据集团公司经营仕务、•池国贸公司公司战略进展电点与当前IR要L作描绘出公司战略地图，/据成略地图提取公司级绩效指标：按照

部门的奉献点与要紧职责将公司的绩效指标层层分解到各个部门并确定各指标的权重。

绩效指标的考核内容要紧有考核指标名称、指标定义、评估标准、权3L考评主体等项目。

5绩效考评的跟踪考核周期及方式

•拖国贸公司公司对件部门绩效指标的管理使用季度跟踪反馈，年度考核评价的方法。季度跟踪反馈时，件部门需向绩效考评办公室

提供部门季度绩效指标目标值的完成情况，及上季修正计划完成情况的书面报告，对部门未完成的绩效指标,各部门要在报告中阐明原因，

并提出修正计划。年度考核评价时，绩效考评办公室负贡收集、汇总、计算评价各部门绩效指标目标值完成情况，送各部门直接上级进行

审核后.由缢效考评委员会最终市核确定.

年初，绩效考评办公室完成绩效指标的选界、定义、目标值设定、指标分解及各部门《年度经营责任书》的制定工作；与各部门协商

一致后，绩效考评办公室将一拖国贸公司公司绩效指标的制定情况及各部门《年度经营费任1仆提交绩效考评委员会，经审批通过后，组

织各部门完成&年度经营亦任书3的签订工作。

各部门根据公司《年度经营责任书》制定年度工作计划及部门内部考核办法，并组织实施：

绩效考评办公室跟踪、反馈年度计划执行情况；季度初，各部门审定绩效指标完成情况，形成部门G季度绩效报告》报绩效考评办公

室：绩效考评办公室组织各考评主体（公司领导、有关部门）完成上季度绩效指标完成情况的数据收集、打分，并将数据报绩效考评办公

室。绩效考评办公室统冲、分析各部门绩效指标完成与未完成情况，制定绩效指标修正i•划，形成国贸公司0季度绩效报告3:纸效考评

委员会召开会议，批阅g季度绩效报告》，确认绩效考评修正计划：绩效考评办公室将确认后的绩效考评修正计划通知有关部门执行：

年末，绩效考评办公室组织各■考评主体（公司领导、仙关部门）完成上年度所有数据收集、打分1•作.并将数据提供绩效考评办公室：

绩效考评办公室根据一拖国贸公司公司各部门《年度经营贡任书》对各部门的指标完成情况进行初步评定，并将结果与各部门进行沟通后，

报各部门直接上级评价、确认：绩效考评委员会召开会议，审议各部门的指标完成情况，并形成最终评价结果。

6绩效考评结果应用

年末，•拖国贸公司公司根据经营货任书完成情况对各部门进行奖惩：经营责任书完成情况作为各部门中层经营管理人员的调整、晋

升、任免的根据：经营责任书的完成情况作为公司一拖国贸公司公司经营活动分析的根据。

季度末，一拖国贸公司公司各部门，根据部门经营责任书完成情况开屣部门内部员工绩效考评，并报备绩效考评管理办公室，员工季

度缁效考评结果作为通用员T薪酬纥励、晋升调整的根抿、

7其他规定

（1）本办法解拜权力绩效考评办公室；

（2）本办法实施后，一拖国贸公司公司原有绩效考评制度中与本办法不一致的，按本办法执行：

（3）本办法如与国家法律、集团公司管理制度规定抵触，则国家法律、集团公司管理制度规定执行。

一拖国际贸易有限公司部门绩效考核指标及标准

综合管理部

部门奉献点

(1)人力资源管理通过人才引进、储备与技能培训来提高公司整体水平，促进公司进展。

(2)法律事务管理通过开展公司法律事务管理，构建公司风险防范体系，预防与操纵公司法律风险，保护公司利益；同时利用诉讼等

各类途径挽回公司缺失。

(3)计算机网络服务通过对公司所有计算机硬件与软件的保护与一拖集团系统在一•拖国贸公司公司的顺利运行来保障企业的正格•运转。

(4)索赔管理通过对客户的索赔进行恰当的处理来息取客户的信赖与良好口碑并以此推动企业进展。

部门绩效考核指标

指标

权考核

类型指标名称计算方法考核标准考核人

重匿期

A:|9,10]总监理

绩效管理满意度田佑慈祖分,评估人员总笈B:[6.8)一五主管副总经理或皆助理季度

C:(0.5)其他都门代表（3人）

A:|9,10)总经理

合同管理水平评信总得分八？估人员总数B：|6.8)10主管副总经理或者助理孽慢

关

C:|0,5)的仰业务部经理（5人）

键

A:(90%,100%|

指

公司核心人才保有率当期核心员工数/上期核心员工数X100%B:[70%.W%>10主管副总经理或者助理季度

标

OC:|0%,70%)

A:无故障

主管则总经理或者助理

计算机网络运营水平按次数计0.按金缺计力B:1.2次,且缺失£1000元10季度

其他篇门代表（3A）

70%C:与3次,或齐城关大

A:|9.10|

主管副总经理或者助理

管理执行力评估总得分，评估人员总找B:[6,8)一五季度

财务哲理第郃长

C:|0.5)

A:|9,10]

主管副总经理或行助理

流程管理水平评侪电计分/谭伟人员总赳B:(6.8)一五季度

其他部门代表（3A）

C:|0.5)

普A:|l<^.)

通预算费用濠低率（本期发生圻川一本期预算费用）/本期预算分川X100%B:|5%,l(Wo)5财务皆理都季度

指C:|5%.0)

标A:|9,10]

主管副总外理或行助理

。内环客户满意度期会总计分/被调女人员由数B:(6.S)10季度

其他部门代表（3A）

C:|0,5)

A:[90%,100%]主管副总经理或者助理

培训计划完成平员工培训完成量＜次＞/我工培调“划量（次》XKKH)0季度

其他部门代表（3人）

C:《0%,80%)

注：指标评价表见附表1、附表2

附表1一拖国际贸易有限公司绩效考评（定性指标）评价表

考核对象：综合管理部考核时间：年月日

指标评价指标

指标评价主体.我分值而算分

得分权・

对旗表管理r作满意,并对本部门的业务进展与日常浮理起到了有力的支持9-10分

匕钟助电经理或者助现0.-

绩效管理满意度对缉效笆理的8项工作基本认可,俺幡而足本部门的业务进帐与日常管理需要6-8分

其他部门代表（3A>五

时绩长针理的各项工作不满囊.不（小舔涌足本部门的业务进展与日常竹理需宴6分下列

合同管理工作出色,能及时提小心；：：；同风险并有效化解•9To分

QWBJ总经理成者助理

合同管理水平合同管理工作花效.偶有掠漏.他没彳iifi成缺失6-8分0.1

销包业务部代理（5A）

合同管理形同虚次,各类合同风险耳故顿发.对公司造成垂大块头6分下列

严格执行公司芥项制吱'流程与决定.完成上级文办任务彳琳设.不施慎g-io分

主管副总经理或若助理0.一

管理执行力他执行公司各项制度.流程与决定.完成上级交办任务偶有推咨或也拉4£6-8分

算他部门代。<3A>五

不能执行公司制度.沌程与决定,对上级交办工作常有推造成后施延6分下列

松范执行公司各项制哎、流程。决定,按时完成谷项任务.不推透、不掖址：9-10分

主管副总经理或抨助理0.一

流程管理水平有效也行公司8■项制度、渔程与决定，完成各X0任务，偶方延迟；6-8分

其他部门代表<3人）五

不能芍效执行公司制度、液程与狭定.工作中存在推设、拖延现象.6分下列

能上功然卷其他部门的业务•需求，不断改进口JI.I：作.主.动配合其他部门工作970分

的仰业务部代。（5人）

内部客户满意度境履行部门某本职责.提供巾场有关.服务.支拈与配合豉他部门工作6-8分0.1

有美觥门代表<3A>

不能咫行部门取货.为作中效率低卜或存服务定成年.影响其他部门工作6分下列

附表2一拖国际贸易有限公司绩效考评（定量指标）评价表

考核对象：综合管理部考核时间：年月日

指标评价指标

指标评价主体计算公式«去分值折算分

类型得分虹

90%U±9TO分

主管期总经理或咨助

核心员T.保有率当期核心员工数/上期核心员工数X1（10%709(fc6-8分0.1

理

7内列6分下列

主管副总经理或者助无播ft9T0分

计眸机网络运片水平理核发4：次数.造成缺夫煤合计算1-2次,且跳失W1000元6-8分0.1

其他部门代裳（3人）M3次.或者缺失大6分下列

主管副总经理或杵助imUh9-10分

（本期发生费用一本期预算费用），本期旗更费用

预算期用降低率理51W6-8分0.05

X100%

财务管理部（1人〉5%下列6分下列

主管副总经理或者助A：P)%9T0分

员工培训完成M（次）/员工培训计划此（次）

培调计划完成率理B：l80%6-8分0.1

X10W

其他部门代表（3人）C:(1)%6分下列

产品技术部

部门奉献点

(1)产品改进项目实旅管理评估客户提出的产品习惯性改进、质量改进要求，识别后制定改进方案，负责立项并督促工厂实施。

(2)产品认证负责搜集、研究产品认证的有关信息与法规，提出年度认证前划建议，推进产品认证。

部门绩效考核指标

前权考核

超指标名称计算方法考核标准考核人

重周期

关

键总经理

产品改进计划完成率产&改进项H完成圾（项）/产丛改进项H计划随（项）B:[70%.90%)20季度

指主管即◎舛理或产助理

C:(Wb.70%)

标

A:|90%,100%)

0总经理

产品认证计划完成率产修认证完成此（项）/严品认证计划见（）»）氏|70%,90%)一五季度

卜管副总炒理或若助理

35%C:|0%.70%)

A:[9,10]

员工满蜜.度评估总得分/评估人员总数B:|6.8)10本部门全体员工季度

C:|0.5)

A:[90%.100%)

主管助◎处理或不助理

技术档案管理水平相符的归档记第（条），磔始信息记戏（条）B:|7(nK90%)10李或

综合件理都都长

C:|0%.70%)

普A:|9,IO|

k管副总经理或先助理

通流程管理水平评估总得分/评估人员总数B:[6.8))0季度

共他部门代表＜3人）

指C:(0.5)

标A:|9.IO|主管副息短理或不助理

。管理执行力司估总符分,评估人员，数B:|6.8)10保台管理部部长季度

C:|0.5)财务管理部部长

A:(9.10)

65%

内部客户满意度调育怂得分/被调育人/总数B:|6.8)10有关部门代表（3人）季度

C:(0.5)

A:|90%.100%]

主管副总经理或开助理

核心员工保有率当期核心M工数/上期核心员工独X100%B:|7(nK90%)5季度

踪令管理部

C[0%,70%)

A:[10%,)保育首理部

预算费用降低率（本期发生册用一本期预葬赛用）/本期阳算mMX100%10季度

财务份理部

C：|5%.0)

注：指标评价表见附表1、附表2

附表1一拖国际贸易有限公司绩效考评（定性指标）评价表

考核对象：产品技术部考核时间：年月日

指标评价指标

IB标评价主体量表分值折算分

类型得分权重

员工对部门所提供的工作条件.资源,薪州福利、进展等方面非常清隹9To分

员T酒想度本部门全体员工员T对部门所提供的工作条件'资源、薪州枢利.进掘芬方加葩木湎意6-8分0.1

员工对部门所世供的工作条件.资源、薪绷福利、进展等方面不满意6分下列

主管翻总处理（助理）建立并完善有关制展与业务流出.大WJ便提高昔理效率9T0分

洸用管理水平其他部门代表（3人）墟立并完善有关制收，业务流程,方效完或工作任务6-8分0.1

有关航或与业务渝程不规量，在接吻响付关业务或者工作6分下列

主首删总经理或#助理严格执行公司各项制度、流程与决定.完成上级交办任务不拄i机不拖149-10分

管理执行力综合管理部部长能执行公司并项制收.流程5决定.完成上级交办任务偶有挂论或存推正6-8分0.1

财务管理部部长不能执行公司制惶、流程与决定，对上汲交办工作常有推诺或者拖延6分下列

能主或熟悉其他部的业务需求,不断改进口身工作,主动记合其他部门工作9-10分

内部客户清密度有关部门代表（3A）能IW仃部门基本职设，提供市场有美服务，支持与配合其他苒门工作6-8分