完善我国民营企业薪酬管理的对策研究-毕业论文

PAGE摘要改革开放近三十年来，我国经济结构发生了根本性的变化，确立了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的经济制度。其间，中国民营企业成为推动中国经济发展的重要力量。然而，我国民营企业寿命普遍不长，究其原因，我国民营企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，存在着许多不规范与不科学之处。本文结合实际，对我国民营企业薪酬管理存在的问题进行了分析，包括薪酬管理没有同企业战略相结合、忽视人力资本的价值、薪酬采取保密的方式发放、薪酬决策不科学等等，并运用现代薪酬管理的基本理论，从企业战略、产权关系、管理者思想、公平性、职业生涯、薪酬体系、薪酬计量方法等方面，对民营企业薪酬管理存在的问题提出了相应的对策和建议，例如薪酬管理必须与企业战略适应和配合、逐步弱化家族式管理、实行公开透明的薪酬支付制度、建立科学有效的薪酬管理体系等等，希望本文能为民营企业完善其薪酬管理提供有益的参考。关键词：民营企业；薪酬管理；对策

AbstractReformandopeningupoverthepast30years,chineseeconomicstructurehasundergoneafundamentalchangeandestablishedthepublicownershipasthemainstay,multipleownershipofthecommoneconomicdevelopmentoftheeconomicsystem.Meanwhile,chineseprivateenterprisesamidtheforefrontofpromotingeconomicdevelopment.However,China'sprivateenterpriseslifeexpectancyisnotlong,astothereason,privateenterprisesinhumanresourcesmanagementparticularlyinsalarymanagement,therearemanyirregularitiesandunscientificfactors.Basedontheactual,thepaperanalysisforthesalarymanagementofprivateenterprises,includingsalarymanagementnotgowithenterprisestrategy,ignorethevalueofhumancapital,paytotaketheissueofconfidentiality,salarydecisionsunscientificandsoon,usethebasictheoryofmodernsalarymanagement,fromthecorporatestrategy,therelationshipbetweenownershipandassets,managerthinking,salarystructure,equity,career,salarysystemandthemethodsofsalarymeasurement,raisethecorrespondingrecommendationsandsolutionsfortheproblemsofsalarymanagementundertheprivateenterprises,forexample,mustsalarymanagementcorporateandsuitthestrategy,graduallyweakeningthefamily-runmanagement,beingopenandtransparentsystemofpayments,establishascientificandeffectivemanagementofthesalarysystemandsoon.Ihopethatthispapercanprovideprivateenterpriseswithusefulreferenceonimprovingtheirsalarymanagement.Keywords：privateenterprise；salarymanagement；countermeasures

目录TOC\o"1-2"\h\z第1章概述 11.1本文研究的背景与意义 11.2本文研究的主要内容及论文结构 2第2章民营企业薪酬管理的相关基本理论 32.1民营企业的概念及范畴 32.2民营企业的重要地位与作用 42.3薪酬的概念及构成 42.4薪酬管理的概念及作用 52.5薪酬管理的主要影响因素 62.6民营企业薪酬管理应遵循的原则 8第3章民营企业薪酬管理存在的问题 103.1民营企业的发展概况 103.2民营企业薪酬管理存在的问题 103.3民营企业薪酬管理存在问题的原因 14第4章完善民营企业薪酬管理的对策 164.1薪酬管理必须与企业战略适应和配合 164.2逐步弱化家族式管理 164.3转变观念，提高素质 174.4重视员工的“非经济性薪酬” 174.5保证薪酬界定程序的公平性 184.6导入职业生涯管理理念和方法 184.7实行公开透明的薪酬支付制度 194.8建立科学有效的薪酬管理体系 194.9建立公平有效的绩效考核制度和柔性的薪酬计量方法 21结论 23参考文献 24致谢 26旺昌资料城各类精品经营管理资料大全网址：QQ：602429086第1章概述1.1本文研究的背景与意义在中国的经济发展中，民营企业扮演着越来越重要的角色。中国民（私）营经济研究会调查显示，截至2006年底，我国民营企业达到494.7万户，比2005年增长15％；民营经济投资大幅度增长，其占城镇固定资产投资总额的比重首次超过50％，达到51.6％；民营工业经济也高速发展，民营企业进出口总额高速增长；民营企业的发明专利占全国的60％以上，研发新产品超过全国的八成，提供了城镇人口75％以上的就业机会。各种数据表明，中国的民营经济已成为经济社会发展的重要力量。自20世纪70年代末中国的民营经济重新获得承认以来，民营领域已被证明是经济发展和社会变革的推动力。例如在浙江这一市场经济起步较早的省份，在工业经济的竞争领域里，非国有经济的比重已从1978年的38.7％上升到了目前的95％以上。中国民营企业快速增长，给国民经济发展带来新的活力。随着市场经济体制的完善，民营企业参与市场竞争的机制也日渐完善。但是，由于各种历史原因导致的企业先天不足和其在发展历程中的各种原因，使得一批又一批的民营企业“昙花一现，步履维艰”。随着知识经济的日益逼进和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人才的竞争来获取竞争优势。我国的民营企业要在竞争中取胜，迫切需要高素质的人才资源，但是民营企业在初创时由于受到企业的规模、企业的发展阶段、产品的生命力和被市场接受的程度等多种因素的影响和制约，其最初的薪酬设计往往无法满足企业自身发展的需要，加之其发展中由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流等因素，使得民营企业的发展受困于自身人才的约束。出现了一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到人才后又很难凭借有效的人力资源政策留住人才并发挥其最大潜能的现象。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而在企业人力资源管理工作中，最为复杂和困难的就是企业如何做好人才的激励工作，一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻的影响着我国的企业，这必将加剧企业人才的竞争。我国民营企业要发展壮大，要在竞争中占据优势，必然加强对人才的争夺，想方设法吸引人才、留住人才。因此，我国的民营企业要学会科学运用薪酬这一激励手段，引进先进的薪酬管理理念和方法。但是，我国的民营企业由于多方面原因导致其在薪酬管理中存在很多问题和不足，这直接影响着企业的发展壮大。随着企业规模的扩大，这一矛盾进一步加深，改革薪酬管理势在必行。只有薪酬体制切合企业发展的实际，又能照顾到人才对自身价值实现的期望值，才能更好的吸引人才、留住人才，民营企业才能立于不败之地。本文力图在综合阐述现代薪酬管理理论的基础上，总结分析我国民营企业薪酬管理实践中存在的问题及原因，探索提高我国民营企业薪酬管理水平的方法和途径，建立适合我国民营企业发展的薪酬管理体系与制度，为我国民营企业的薪酬管理提供有意义的借鉴。1.2本文研究的主要内容及论文结构本文依据薪酬管理的基本理论，结合民营企业的特点，具体分析当前民营企业薪酬管理存在的问题，包括薪酬管理没有同企业战略相结合、忽视人力资本的价值、薪酬采取保密的方式发放、薪酬决策不科学等，并总结其存在问题的根本原因，针对其存在的问题提出相应的对策。本文的结构如下：第1章，概述。阐述了本文的研究背景、意义、主要内容及论文结构。第2章，民营企业薪酬管理的相关基本理论。第3章，民营企业薪酬管理存在的问题。分析当前民营企业薪酬管理存在的问题，总结其存在问题的原因。第4章，完善民营企业薪酬管理的对策。针对上一章所提出的民营企业薪酬管理存在的问题，提出了相应对策与措施。

第2章民营企业薪酬管理的相关基本理论2.1民营企业的概念及范畴2.1.1民营企业的概念民营企业的概念有广义和狭义之分。广义上来说，非国有独资企业均为民营企业。狭义上来说，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。本文的民营企业的界定主要是指其狭义的含义。《中华人民共和国公司法》是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，包括国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。2.1.2民营企业的范畴目前我国的民营企业大致包括：（1）私营经济，包括私营个体工商户和私营企业；（2）股份制经济企业；（3）城乡集体经济企业；（4）改制后的国有企业、乡镇企业；（5）非国有控股企业；（6）非国有控制的企业，如被租赁、托管出去的国有企业；（7）外资企业；（8）港、澳、台商企业等等。以上几部分共同构筑我国民营企业与民营经济体系。而我们平时所讲的和文中出现的民营企业，主要是指不包括外资企业和港、澳、台商企业的统称。2.2民营企业的重要地位与作用民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。首先，民营企业在经济社会发展中，表现出了公有经济所不可替代的作用。充分调动了生产者的积极性，促进了生产力的发展，吸收了大量的城乡闲散人员，减轻了社会的压力。其次，社会主义市场经济体制的建立也离不开民营企业的发展。民营企业作为非公有制经济，它与市场经济天然相容，互为发展条件，其一切生产经营活动都必须通过市场去实现。因此，建立社会主义市场经济体制，决不能将非公有制经济排斥在外[1]。江泽民总书记在党的十五大政治报告中指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。这是满足人们多样化的需要，增加就业，对促进国民经济的发展有重要作用。”这个论断十分明确地指明了民营企业在现实经济生活中的地位。经过近30年的改革和发展，民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要组成部分，并逐渐显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用，已经成为国民经济的支柱与新的增长点，已经成为很多地区经济和行业发展的龙头和引擎。2.3薪酬的概念及构成2.3.1薪酬的概念关于薪酬的概念，普遍的看法认为薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬指作为个人因付出劳动而获得的各种类型的酬劳，包括工资、奖金、福利、保险和休假等等。狭义的薪酬主要是指工资。在本文中，所讲述的薪酬是指广义的薪酬，并将其定义为公司根据员工所付出的劳动，包括他们的绩效、时间、技能等，支付给员工的回报。2.3.2薪酬的构成为准确理解薪酬的概念，本文有必要对薪酬的构成做一番说明，以明晰薪酬的内容。薪酬包括经济性薪酬与非经济性薪酬。其中，经济性薪酬又包括直接的经济性薪酬和间接的经济性薪酬。直接的经济性薪酬主要有职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等。而间接的经济性薪酬是指企业向雇员提供的各种福利，如各种保险、补助、优惠、服务和带薪休假等。非经济性薪酬包括工作本身、组织内部环境以及组织外部特征为雇员所带来的效用满足。工作本身带来的心理满足包括：工作的挑战性、责任感、成就感、趣味性、雇员在工作中所体验到的个人能力和适应性等多方面的成长及个人梦想的实现等。组织的内部环境包括组织的硬环境和软环境。其中硬环境包括组织的工作条件、工作地点和工作时间。软环境包括组织的管理制度、上下级关系、同事关系、团队气氛和信息环境。符合员工需要的组织内部环境可以为员工的某些心理需求提供满足，但这些环境的建设需要组织花费相当大的财力和智慧。组织的外部特征是指组织的地理位置、社区环境、业界声望、社会网络以及组织的发展前景等，它同样可以影响员工某些心理需求的满足。2.4薪酬管理的概念及作用2.4.1薪酬管理的概念薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程，其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标[2]。正确理解薪酬管理的内涵需要把握以下几点：（1）薪酬管理工作是人力资源管理乃至企业管理的重要一环。薪酬管理的目的在于实现企业的经营战略目标，因而薪酬管理必须服从并服务于企业经营战略。同时薪酬管理必须在企业经营战略和发展规划的指导下，与企业其他管理环节相互配合，为企业经营战略的实现提供有力支撑。（2）薪酬管理的直接目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能。因此在薪酬设计过程中必须考虑企业内外各种因素的影响和作用，既能保持企业雇员薪酬水平的外部竞争性和内部公平性，同时又要保证各类薪酬组合方式在激励方面的有效性。（3）薪酬管理工作绝不仅仅是为企业雇员发发工资这么简单，它同企业其他管理工作一样，需要有科学、先进的管理理念做支撑；需要运用计划、组织、领导和控制等管理职能来开展工作；尤其需要随着组织和社会的发展，不断进行调整和变化。2.4.2薪酬管理的作用作为人力资源管理的一项主要职能，薪酬管理具有非常重要的作用和意义，主要表现在以下几个方面：（1）有效的薪酬管理有利于吸引和留住优秀的员工。（2）有效的薪酬管理有助于激发员工的工作积极性。（3）有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。（4）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。2.5薪酬管理的主要影响因素2.5.1企业外部因素（1）国家政策以及法律法规国家的政策和法律法规对企业的行为具有强制性约束，薪酬管理活动必须在法律法规的允许的范围进行。（2）劳动力市场的供求情况薪酬是由市场决定的劳动力的价格，它的高低涨落取决于劳动力供给和需求的对比关系。当劳动力供给小于需求，企业的薪酬水平就会上涨；反之，当劳动力供给大于需求，企业的薪酬水平就维持不变或适当下调。（3）社会平均工资水平社会平均工资水平的快速增长使各企业薪酬水平也必须随行就市而增长，否则将难以跟上市场水平而处于落后状态，削弱企业对人才的吸引力，削弱企业的竞争优势。（4）行业薪酬水平的变化当行业产品需求增加或行业劳动生产率提高时，薪酬水平可能有所提高。另一方面，由于历史原因和现实需要，各行业的员工对报酬的期望是不同的，因此也影响了企业的报酬系统。例如，金融行业、信息行业等员工对报酬的期望较高，而纺织行业、环卫行业等员工对报酬的期望较低[3]。（5）企业所处的行业特点企业所处的行业一定程度上决定了行业内通行的技术和经营特点以及组织构成模式，进而会形成一些符合行业要求的薪酬惯例。例如餐饮业的小费制，手工业中的学徒制，以及咨询业的合伙人制等。2.5.2企业内部因素（1）企业的经营战略和政策企业的薪酬管理制度和措施必须与企业经营发展战略以及人力资源政策相互匹配，这主要表现在一方面薪酬结构和形式的激励导向必须与企业经营战略的导向相一致，另一方面薪酬开支的水平必须符合经营战略中对成本控制的要求。（2）企业的生命周期在企业不同的生命周期阶段其组织形式、经营战略会有所差别。同样，薪酬管理措施也应当做出相应的调整。（3）企业财务状况企业财务状况是企业高层管理者和人力资源部门进行薪酬设计时必须考虑的重要因素。企业财务状况对企业薪酬开支计划和资本性投资计划具有限制作用，因而薪酬设计必须与企业财务状况以及资本投资计划相互配合，既要避免因刚性的薪酬支出而导致的财务风险，又要避免薪酬支出的剧烈波动而导致的人员流失。（4）企业文化一方面薪酬制度是形成企业文化的重要基础，而另一方面现存的企业文化会对后续的薪酬设计和薪酬调整具有重要的导向和约束作用。2.5.3员工个人因素（1）员工所处的职位不同的职位意味着任职者所须承担的职责、所须具备的技能以及所须付出的努力会有所差别。企业依据不同职位支付不同的薪酬从表面看来是顺理成章的。但是薪酬管理人员必须清楚，之所以依据职位来支付薪酬，其根本的原因在于企业无法直接测度员工的劳动付出。（2）员工的绩效表现绩效是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能，是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为[4]。将员工薪酬与其绩效表现联系在一起，利用薪酬对员工的激励作用，可以最终促进企业的绩效。（3）员工的资历在实行长期雇佣制度的企业，员工的工龄也通常会作为薪酬管理的一项重要的考核指标，在企业工作的年限越长，薪酬水平会越高，这种制度通常被称为“年功序列制”。（4）员工的需求偏好不同的员工常常具有不同的生活背景、教育背景及个性特征，他们带着不同的需要进入企业，因此企业应当尽可能提供差别化的薪酬方案满足他们的需要。一个简便的方法就是所谓“薪酬自助餐”，即薪酬管理人员设计几种薪酬方案，而由员工来自主选择。2.6民营企业薪酬管理应遵循的原则民营企业在员工薪酬管理中必须遵循以下五项基本原则：（1）内部一致性（又称内部公平性）。它主要是指薪酬管理必须让员工感觉到，相对于组织内其他员工，自己的工作得到了适当的报酬。内部一致性主要是通过职位分析、职位描述、职位评价以及建立职位等级结构来实现。（2）外部竞争性。与同在其他公司做相似工作的员工的收入进行比较是员工评价收入公平与否的一条标准[5]，外部竞争性就是指薪酬管理必须让员工感觉到，相对于其他组织中从事相同工作的员工，自己的工作付出得到了适当的报酬。换句话说，富有竞争力的薪酬水平对组织外的人员也是具有吸引力的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定和市场工资调查，建立薪酬政策线，并在此基础上调整薪酬结构来实现。（3）激励性。它主要是强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。这样从事相同工作、具有相同能力的不同员工，就可能会由于绩效考核结果的差异，获得不同水平的报酬。激励性主要是通过绩效考核，并依据考核结果来确定激励方案而实现的。（4）经济性。企业管理者在选择薪酬决策的时候，不得不考虑薪酬的经济性问题，不得不考虑增加薪酬的效用与增加成本之间的关系。如果企业处于初创阶段，可能需要较高的薪酬水平才能吸引人才，而这时企业自身的资金也有限。而企业发展到一定程度，则可以采用多种薪酬策略。当然，如果员工对企业的贡献远大于所给予的薪酬，则企业有更大的余地来实施其薪酬策略[6]。（5）管理的可行性。它主要是指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够有效的运行，确保前四项原则的实现。管理的可行性主要是通过计划、预算、沟通、评估等手段来实现的。

第3章民营企业薪酬管理存在的问题3.1民营企业的发展概况党的十一届三中全会参照国外发展经济的经验，提出改革开放。首先是提倡个体户的发展，后来逐渐允许私人办工厂，中国的民营企业与民营经济就这样一步一步发展起来。20世纪80年代后半期，特别是90年代，公有制的存量慢慢开始改革，到现在民营经济在国民经济中已经占据了半壁江山，涌现了广东、浙江、江苏等民营企业、民营经济大省，有的县、地市经济的80％以上都是民营经济，如浙江民营经济已经占到95％以上。总体来看，民营经济发展速度很快，特别是这些年来新增加的投资、新增加的就业主要还是民营经济。中国民营企业从无到有、从弱到强、从国内到国外的发展经历了一个不平凡的历程。目前民营企业对GDP增长的贡献率占60％以上，已经在很大程度上决定着国民经济的发展[7]。民营企业目前的发展状况可概括如下：（1）从行业分布来看，我国民营企业主要集中分布在第二产业中的竞争性领域和第三产业的服务业，“劳动密集型”行业是其主阵地。（2）民营企业地区分布不均匀，多集中在东部及沿海地区。（3）民营企业经营规模不断扩大，实力逐渐增强，自身素质逐步提高。（4）民营科技企业发展方兴未艾，引领民营经济发展新方向。3.2民营企业薪酬管理存在的问题作为我国国民经济一支重要力量的民营企业，经过近三十年的发展已取得了巨大的成就。但是绝大多数民营企业所从事的行业科技含量较低、竞争力不强、员工整体素质较差、管理水平不高。为了促进民营企业的健康发展，必须对企业的管理进行创新，而改进薪酬管理是其中的一项重要内容。（1）薪酬管理没有同企业战略相结合如前所述，企业的薪酬管理制度和措施应与企业经营发展战略以及人力资源政策相互匹配，薪酬结构和形式的激励导向必须与企业经营战略的导向相一致。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。对大多数民营企业来说，已经开始认识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质提升与潜力激发这一较为先进的薪酬管理理念，但极少有民营企业会将其薪酬作为其发展战略实施的杠杆[8]。在讨论企业薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿原则、透明原则等。而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。（2）员工得到的薪酬取决于付出的劳动许多民营企业的老板认为，薪酬是员工工作的报酬，员工要想多得报酬就必须多工作。这是典型的边际生产力工资论，即认为高工资是高生产率的结果。这种思想在劳动密集型企业中较为普遍。以这种思想为主导的企业，薪酬层级简单，绩效工资往往就是员工加班工资。如果说在过去工业经济时代这种理论对企业的发展曾起过重大作用的话，那么在知识经济到来的今天，这种做法却显得越来越不合时宜了。事实上，现代企业正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的”。员工工作的多少要看你给的薪酬是多少。这就是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论[9]。（3）忽视人力资本的价值目前，中国的绝大部分民营企业仍认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以工资的形式发放了。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念。他们不承认人力资源对企业发展的决定作用，忽视人才的作用，或虽然注意到人才的重要性，但仍抱着保守、短视的观念进行薪酬管理。以为只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引留住人才了。而20世纪60年代诞生的人力资本理论认为，与物质资本相比，人力资本的投资收益率更高，因此在经济增长或价值的创造中，人力资本具有第一位的作用。既然如此，作为人力资本载体的人理所当然地具有分享企业利润的权利[10]。而现在民营企业的薪酬现状是薪酬等级设计简单，重视工资忽视福利，在相当多情况下，民营企业管理者对员工人格尊重不够，把员工业绩看成是人力资本投入的产出，对人力资本的潜在作用估计不足。（4）片面认为高薪一定能吸引并留住人才高薪的确能吸引一部分人才，但它并不能吸引企业所需的全部人才，而且高薪也不是吸引人才唯一的因素。据有关调查表明目前年轻员工最重视的是个人发展的机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质方面的因素。较好的发展机会、精神方面的激励等非物质激励因素在吸引、留住人才的过程中发挥着越来越重要的作用。根据赫兹伯格的“双因素理论”，薪酬对企业员工来说只是一种保健因素，薪酬的提高只能消除员工的不满，不会对员工产生多大的激励作用[11]。事实上，他们的需求相对来说是一些较高层次的需求，如受到尊重、自我实现等等。（5）忽视薪酬结构中的“非经济性薪酬”薪酬包括经济性薪酬和非经济薪酬。经济性薪酬是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、保险等实质性的东西，它需要企业在经济方面付出相应的代价。非经济性薪酬包括工作本身、组织内部环境以及组织外部特征为雇员所带来的效用，它一般无须企业耗费经济资源。当员工在企业得到的经济性薪酬较低时，客观上要求企业以相对较高的非经济性薪酬进得补偿。这意味着当企业的经济性薪酬的竞争力较差时，企业可以在非经济性薪酬方面给予一定的补偿。目前，我国民营企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的经济性薪酬，没有认识到非经济性薪酬及其重要性，导致员工对企业的满意度低下，劳资关系紧张，从而导致关键员工的流失，吸引、留住人才的困难。（6）对薪酬界定程序的公平性关注不够目前，我国民营企业管理者已经注意到薪酬管理中公平的诸多层次，如相同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等。但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了薪酬评定程序的公平性。程序公平性是指员工对企业的薪酬管理程序和方法是否公平的判断。员工一般根据薪酬制度的公开性、员工就企业薪酬问题的沟通程度、企业薪酬设计方案兼顾程度等现状和过程情况来判断薪酬管理程序的公平性[12]。而在部分民营企业管理者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，如何设计与操作并不重要。因此，在企业的成长阶段，相当一部分民营企业选择了黑箱操作的薪酬确定方法。这种暗箱操作的做法使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度起不到应有的激励效果。（7）“官本位”意识较为浓厚“官本位”意识主要是指把是否为官当成一种核心的社会价值尺度去衡量个人的社会地位和价值。“官本位”意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的职业生涯发展目标。单一的官本位通道必然会使企业高素质员工的生存与发展空间受到很大的约束和限制，更会诱导企业颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升而非为企业所做的贡献上[13]。（8）薪酬采取保密的方式发放在部分家族制的民营企业中，秘密发放薪酬的现象非常普遍。管理者往往把薪酬支付的权力牢牢地控制在自己的手中，每个人应得多少都由其偷偷地发放。保守薪酬秘密的做法固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感和高薪与低薪二者之间的对立，但这种做法同时又传递了这样的信息：组织有些事情需要隐瞒。保密的做法恰好鼓励人们去揭开这个秘密。同时秘密发放薪酬可能使有些人黑箱操作，容易滋生腐败行为，这些无疑损害了组织的凝聚力。而且，秘密付薪的方式使员工互相猜忌，不利于竞争，无法让员工衡量自己在组织中的准确位置，无法让其了解自己努力的方向[14]，更弱化了薪酬的激励作用，甚至造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦。（9）薪酬决策不科学，缺乏合理的薪酬管理体系许多民营企业老板凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威及自身的管理经验，一个人来制定本企业的薪酬制度。而这样为企业设计的薪酬制度也就难免存在种种弊端。由于其仅凭借经验而不是从科学的角度出发去制定薪酬制度，因此决策的科学性较差，同时也往往会违反薪酬管理的公平性原则。此外，许多民营企业，尤其是中小型企业，由于企业意识或自身实力的不足，没有建立一套合理的薪酬管理体系，薪酬决策的随意性强，导致企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，降低了公司的人力资源管理效果。（10）薪酬和绩效的关联不强，薪酬计量的方法陈旧在许多民营企业，员工的薪酬由于和绩效没有很强的关联而变得极具刚性，薪酬的组成部分主要是基本薪酬甚至一些浮动薪酬也固定化，而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例过低使得薪酬激励性太小[15]。即使有些企业已经开始与员工的薪酬计量直接相关的绩效考核，但也往往流于形式，绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，导致动态薪酬无法有效发挥激励作用，在一定程度上影响了员工的工作积极性。此外，民营企业员工的薪酬计量方法较为陈旧，大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。3.3民营企业薪酬管理存在问题的原因首先，民营企业制度上的缺陷是其薪酬管理存在问题的根本原因。我国许多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束机制，导致领导人的独断专行。其次，民营企业领导者对薪酬管理的认识存在偏差。我国许多民营企业领导者的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。同时，民营企业领导者们也未意识到人力资本投资的重要意义。若员工的薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业也将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于企业经济效益的提高。再次，民营企业的领导者缺乏必要的薪酬管理理论知识与实践经验。民营企业的薪酬管理之所以存在许多不规范之处，与领导者素质不高有很大关系。即使有的领导者能够意识到实施科学的薪酬管理对企业发展的重要性，但也因为自身缺乏这方面的知识而感到力不从心。最后，缺乏对先进薪酬管理理念和方法的有效导入。在企业创业初期，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的作用下发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工薪酬的随意发放也似乎合情合理。但是，随着企业的逐步发展壮大和外界竞争的加剧，这些民企管理者们的自身素质已经不能适应时代发展的要求，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

第4章完善民营企业薪酬管理的对策4.1薪酬管理必须与企业战略适应和配合薪酬管理是人力资源管理中的重要内容，也是企业管理中的关键环节。薪酬管理的最终目的在于实现企业的经营战略目标，因此民营企业的薪酬管理必须与其经营战略相适应，并与企业的其他管理环节相互协调。在企业管理中应将企业薪酬体系构建与企业经营战略有机结合起来，薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均应体现对公司经营战略的细致考虑，使企业薪酬体系和薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆，并为企业的发展提供战略性、前瞻性的支撑。例如，某个民营企业将产品研发部门确定为其发展战略的瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源的吸纳、保留、潜质提升等设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬管理与企业战略相结合的具体例证之一。4.2逐步弱化家族式管理家族式民营企业是在市场经济发展的特定阶段出现的必然产物，同时也具有一定的普遍性，家族式管理在资本原始积累和创业阶段处于主导地位。由于家族式民营企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，同时对外部的高素质人才也有很强的排斥性。在取得创业成功之后，民营企业必须正视家族式管理的弊端，理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，逐步实现所有权与经营权的分离，增大对外部人才的开放，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。只要家族式企业能够及时弱化其封闭的经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，建立现代企业制度，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展做合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中继续扮演举足轻重的角色。4.3转变观念，提高素质观念的改变与革新是企业革命的先驱，民营企业要解决薪酬管理的一系列难题，首先必须从观念上突破。民营企业必须树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争，而是人才竞争与科技竞争，尤其是人才竞争，这在当今世界表现的愈加明显。所以，对民营企业来说当务之急是真正提高自身对人才重要性的认识，树立现代的薪酬管理理念，从传统的薪酬管理转变到现代的薪酬管理，从收入分配理念向人力资源投资理念转变。其次，民营企业的管理者必须全面学习薪酬管理的有关知识，提高自身素质。民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，其领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。4.4重视员工的“非经济性薪酬”民营企业员工也越来越讲求工作、生活质量的提高，因此，应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上并且相对宽松和谐的环境和氛围。给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让人才在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。尤其是现代的民营企业，知识型员工不断增加，优厚的货币性薪酬对他们来说，已不是工作报酬的全部[16]。重视员工的“非经济性薪酬”，可采用的具体措施包括：（1）组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值。（2）营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。（3）情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板要重视对员工的情感关注[17]。4.5保证薪酬界定程序的公平性公平是薪酬管理的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系构建中，管理者必须重视薪酬界定程序的公平，并以此作为整个薪酬体系构建过程的“灵魂”。在实际操作中，民营企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度和工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值，合理确定付酬标准，以保证薪酬界定程序的公平。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性[18]。4.6导入职业生涯管理理念和方法民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对知识、个体和事业成长的不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，民营企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的发展通道。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。如前所述，目前，许多民营企业的员工往往走的是单一的职业生涯发展通道，此种做法对于专业技术人员个人成长的帮助较小，因为管理工作可能并不符合某些专业技术人员的职业目标。出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理系列的，另外一条或几条是技术系列的。几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长[19]。4.7实行公开透明的薪酬支付制度正如前文所述，薪酬采取保密的方式发放容易滋生腐败行为，不利于竞争，不利于培养组织的团队合作精神。鉴于保密支付薪酬有如此多的弊端，民营企业应实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级、每一薪级的起薪点、最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平，保证他们的工作热情。百度公司每年在调整绩效工资时做到了完全透明，让每个员工知道他加薪的原因。在百度日常的薪酬管理中，公司将薪酬制度和等级规定都完全透明化，任何员工都能查到有关自身的薪酬政策和制度的相关解释[20]。另一方面，在制订薪酬制度时，可以让员工参与进来。国外企业的实践表明，让员工参与薪酬制度的设计与管理不但可以提高员工的满意度，且易于长期有效地推行。员工参与薪酬制度的制订，找到企业与员工都满意的结合点，建立一种基于大多数员工满意且能保证企业利益的双赢的薪酬制度。这样既可以使员工增强团队观念，也可以增强员工对企业和管理层的信任度。同时，还可以使薪酬制度更加科学和完善，更容易得到员工的支持[21]。4.8建立科学有效的薪酬管理体系一套科学有效的薪酬管理体系，不仅可以吸引和保留有才能的员工以更好的实现企业的各项目标，而且可以为企业合理支付薪酬提供一个长期和可靠的基础。民营企业在设计薪酬体系时，应遵循上文中提出的五条原则：内部一致性、外部竞争性、激励性、经济性及管理的可行性。而建立科学的薪酬管理体系应按照以下步骤来进行。（1）薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，做到薪酬个性化和有针对性的设计，以解决企业的薪酬激励的根本问题。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：企业薪酬现状、行业及地区薪酬水平和薪酬的影响因素[22]。（2）确定薪酬原则和策略在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，并以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准、薪酬的构成和各部分的比例等。（3）职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤为：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后进行岗位职责调查分析，最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。（4）岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。（5）薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等。（6）薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注的内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效。这四个因素分别对应薪酬结构中的不同部分[23]。民营企业在设计薪酬管理体系时必须根据企业的实际情况，紧密结合企业的战略和文化，系统、全面、科学地考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，这样才能充分发挥薪酬的激励功能，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。4.9建立公平有效的绩效考核制度和柔性的薪酬计量方法民营企业中单纯的高薪并不能起到彻底的激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，可以留住优秀的员工，淘汰不符合要求的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的能力都发挥出来[24]。民营企业的刚性薪酬制度会弱化薪酬的激励功能，产生员工出勤不出力的现象。因此，民营企业应建立公平有效的绩效考核制度，在设计薪酬结构时，应实行绩效工资制，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。设置绩效工资可适当导入柔性的计量方法，较为柔性的薪酬计量方法有：（1）薪点制企业可以依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定岗位工作年限、特殊贡献、管理幅度、管理半径、地区差异、责任与强度等。（2）计时制和计件制计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法，对于某些生产型民营企业来讲颇为有效。（3）年功制这里的年功制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应该随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。（4）分红制它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管分红制不是一种完全的薪酬计算方法，但它对于民营企业来说，有时却能起到意想不到的效果。

结论本文结合现代薪酬管理基本理论，分析了民营企业薪酬管理存在的问题及原因，并提出一系列完善民营企业薪酬管理的对策。通过本文研究可以得出如下结论：（1）随着我国民营企业的不断发展与壮大，民营企业中早期的薪酬管理观念与方法已经不能与之相互协调。在对薪酬进行管理的工作过程中，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引企业所需的各类人才，并合理地使用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场竞争中实现发展。（2）我国民营企业薪酬管理主要存在以下问题：薪酬管理没有同企业战略相结合；员工得到的薪酬取决于付出的劳动；忽视人力资本的价值；片面认为高薪一定能吸引并留住人才；忽视薪酬结构中的“非经济性薪酬”；对薪酬界定程序的公平性关注不够；“官本位”意识较为浓厚；薪酬采取保密的方式发放；薪酬决策不科学，缺乏合理的薪酬管理体系；薪酬和绩效的关联不强，薪