管理人员绩效考核方案

管理人员绩效考核方案

高层管理者的绩效考核方案篇一

为规范我市公交运营企业（以下简称“公交企业”）运营成本的核定，激励公

交企业加强运营管理、提质增效，根据《财政部交通运输部关于推进交通运输领域

政府购买服务的指导意见》（财建（20xx）34号）、《城市公共汽车和电车客运

管理规定》（中华人民共和国交通运输部令20xx年第5号）、《贵州省城市公共

交通条例》等文件要求，制定本方案。

一、总则

（-）目的作用

为实施政府购买城市公交服务制度，科学核定公交企业运营成本和政府购买

公交服务资金规模，特制定本方案。

（二）基本原则

1.合法性原则。计入规制成本的各项费用应当符合有关法律、法规规定。

2.相关性原则。计入规制成本的各项成本费用应当与公交企业提供公交运营

服务直接或间接相关。

3.合理性原则.计入规制成本的各项成本费用应当客观反映公交企业运营服

务正常需要，并按照科学方法与标准合理核定。影响成本项费用的主要技术、经

济指标应当符合行业标准或社会公允水平。

4.激励性原则。成本规制应建立激励与约束机制，鼓励公交企业在保障运营

安全与服务质量的基础上主动节约成本，不断提高运营效率。

5.精细化原则。成本规制应在现有条件下加强科学化、精细化核定，并随着

公交企业经营管理与财务管理规范化程度的提升不断完善。

（三）适用范围

本方案适用于符合《贵阳市政府购买城市公交服务管理办法》界定的公交企业。

二、公交企业运营成本构成

公交企业运营成本由直接运营成本、期间费用以及执行国家政策产生的成本

构成。

（一）直接运营成本

直接运营成本是指公交企业执行运营计划所发生的与运营服务直接相关的成

本和费用，包括职工薪酬、能耗费、固定资产折旧、保修费、轮胎费、租赁费、

保险费、事故损失费、安全生产费、其他直接运营费等。

1.职工薪酬。职工薪酬包括职工工资、福利及社会保险费等支出和劳务费。

职工工资是指公交企业所有职工的工资、奖金、津贴、补贴等全部货币性收入；

福利及社会保险费是指公交企业为职工支付的职工福利费、工会经费、职工教育

经费以及按照国家有关制度规定缴纳的医疗保险费、养老保险费、失业保险费、

工伤保险费、生育保险费等社会保障费和住房公积金；劳务费指公交企业采用劳

务派遣用工形式，向劳务公司支付的劳务费。

2.能耗费。是指公交企业运营车辆在运营服务过程中消耗的天然气、电力费

等动力支出。

3.固定资产折旧。是指公交企业提供客运服务所需运营车辆、场站、车间、

行政用房的'折旧。

4.维修费。是指公交企业为提供客运服务发生的零配件材料费、润料费和维

修辅助材料费等运营车辆及设备日常维护、保养及大修费用等。

5.轮胎费。是指公交企业为提供客运服务发生的轮胎更新和修补等费用。

6.租赁费。是指公交企业以租赁形式租入运营车辆、场站以及其他与公共汽

电车运营服务直接相关的设施设备等所支付的租赁费用。

7.保险费。是指公交企业为运营车辆购买的交强险、商业险及企业购买的承

运人责任险等保险险种的支出。

8.事故损失费。是指运营车辆因发生交通事故而赔偿给损失人员在扣除保险

公司赔付以及责任人承担赔偿责任所支付的赔款后的净支出。

9.安全生产费。是指公交企业按照国家有关规定提取，并专门用于购置、安

装和使用具有行驶记录功能的车辆卫星定位装置、视频监控装置及运营车辆附属

安全设备等完善和改进企业运营安全生产条件的支出，包括定位装置费用、安全

防护设施设备费、安全防护用品、检查评估咨询和标准化建设费、设施和设备检

测检验费等。

10.其他直接运营费。是指公交企业提供客运服务过程中发生的其他必要成本,

包括点钞服务费、场站设施维护费（含特种设备维修费）、场站水电费、站牌、投

币箱维护费、保洁费、劳动保护费、无形资产摊销、安保服务费等。

（二）期间费用

期间费用指公交企业为组织和管理公共汽电车运营服务活动而发生的管理费

用及财务费用。

1.管理费用。是指公交企业为提供客运服务所间接支出的费用，包括企业行

政管理部门支出的办公费、取暖费、差旅费、水电费、会议费、公务车费用、劳

卫消防费、低值易耗品掩销、业务招待费等。

2.财务费用。是指公交企业为提供客运服务所筹集资金发生的筹资费用，包

括利息净支出、金融机构手续费、汇兑净损失等。

（三）执行国家政策成本

执行国家政策产生的必要支出指公交企业执行国家和省市有关政策产生的必

要支出。包括残疾人就业保障金、党组织工作经费。

（四）税金及附加

税金及附加是指公交企业提供公交客运服务产生的税金及附加费。

（五）不纳入规制范围的支出

以下费用不计入规制成本。

1.由政府投资或社会无偿投入所形成的固定资产以及评估增值的固定资产不

计入固定资产折旧；固定资产盘亏、毁损、闲置、自主提前报废和处置净损失不

计入固定资产折旧。

2.公交企业非持续、非正常活动发生的费用支出。

3.滞纳金、违约金、罚款等支出。

4.公益性捐赠支出。

5.公益性广告、宣传支出。

6.与公共汽电车运营服务无关的费用和其他不合理支出。

三、公交企业运营成本核定方法

（一）职工薪酬的核定

职，薪酬按照职工，资、福利及社会保险费、劳务费分别核定。

1职工工资核定

职工工资按照驾驶员工资和其他人员工资分别核定。

（1）驾驶员工资上限

规制驾驶员工资上限，不超过上限部分据实核定，超出部分不予核定。

驾驶员工资总额上限;核定驾驶员人车比X规制年度口均运营车辆数X驾驶员

平均工资水平

其中：

核定驾驶员人车比暂定1.9人/辆；

驾驶员年平均工资水平取规制年度上一年贵阳市全部职工平均工资的120机

（2）其他人员工资上限

其他人员工资总额以20xx年实际发放数为基数核定。

2.福利及社会保险费核定

医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保

障费按照规制年度上一年核定工资总额及社会保障部门规定的企业缴纳比例据实

核定。

住房公积金按照不超过规制年度上一年核定工资总额的12与据实核定。

职工福利费、工会经费和职工教育经费分别按不超过规制年度上一年核定职

工工资总额的14席、2舟、25%据实核定。

3.规制年度职工薪酬总额小于核定职工薪酬总额的，据实核定；职工薪酬总

额大于核定职工薪酬总额的，按照核定职工薪酬总额核定。其中，驾驶员人均薪

酬水平不得低于规制年度上一年贵阳市全部职工平均工资。

4.劳务费核定

在劳务派遣用，人数不超过国家相关规定，且人均史务费不超过规制年度上

一年贵阳市全部职工平均工资100席的前提下，按社会保障部门、贵阳市住房公积

金管理中心规定缴纳的单位部份社会保险、医疗保险、住房公积金等相关纳入劳

务费管理的劳务费用，据实核定。

（二）能耗费的核定

1.能耗费根据运营车辆能耗类型、核定运营里程及单价进行核定。计算公式

为：

能耗费=天然气消耗费+新能源能耗费

2.天然气消耗费核定

天然气消耗费在不超过规制上限范国内据实核定，超出部分不予核定，计算

公式为

天然气消耗费上限=天然气百公里消耗标准X天然气主辆核定运营总里程/100

X天然气单价

式中：

天然气百公里消耗标准暂定50立方米/百公里；

天然气单价取公交企业规制年度采购天然气的实际单价平均值，采购单价不

应超过市场平均价格水平。

3.新能源车能耗费核定

新能源车消耗的天然气费和电力费据实核定。

（三）固定资产折旧核定

公交企业按照国家和贵州省相关规定确定的固定资产折旧年限和残值率计提

的折旧费据实核定，其中运营车辆折旧年限应为8年。

（四）维修费核定

维修费在不超过规制上限范围内据实核定，超出部分不予核定，计算公式为:

核定保修费上限=保修费标准X核定运营总里程/1000

式中：

保修费标准暂定为262元/千公里。

（五）轮胎费核定

轮胎费在不超过规制上限范围内据实核定，超出部分不予核定，计算公式为:

核定轮胎费二千公里轮胎费标准X核定运营总里程/10W

式中：

千公里轮胎费标准暂定为76元/千公里。

（六）租赁费核定

租赁费按照租赁合同约定的租赁期及费用据实核定。

（七）保险费、事故损失费核定

公交企业按照国家有关规定购买的交强险、商业险等保险费据实核定。

责任事故损失费以1700万元/年为上限据实核定。

（A）安全生产费的核定

在公交企业上年度主营业务收入的15$之内，对符合规定支出范围的安全生

产费据实核定。

（九）其他直接运营费的核定

其他直接运营费用按不超过550元/千公里据实核定。

（十）管理费用的核定

管理费用按不超过2100万元/年据实核定。

（十一）财务费用的核定

财务费用按照公交企业客运服务相关的实际贷款数额及贷款利率计算利息支

出进行核定。银行贷款利息不得高于市国资娈设定的利率上限。

（十二）执行国家政策成本的核定

公交企业按照国家、贵州省有关政策要求计提和支出的残疾人就业保障金、

党组织工作经费据实核定。

（十三）税金及附加的核定

公交企业提供公交客运服务产生的税金及附加费据实核定。

四、工作流程

（一）公交企业于规制年度次年3月底前按照本方案，根据年度财务审计核实

的财务数据形成运营成本自查报告，并对每项信息说明对■应数据来源，供有关部

门核实。公交企业陵自查报告同时提供企业年度财务审片报告、年度财务综合报

表、运营生产报表、人员、车辆台账。

（二）市交委、市财政局、市国资委于规制年度次年3月底前组织第三方机构

对规制年度公交企业运营成本进行审计与核定，于5月底前形成运营成本规制报

告。

五、附则

（一）公交企业应当淀立健全成本核算制度，分类准确记录本方案中要求的各

项成本费用和其他数据。

（二）本方案由市交委牵头，会同市财政局、市国资委等有关部门组织实施。

本方案由市交委负责解释，涉及其它部门法定职责及相关政策制度的内容由其负

责解释。

（三）本方案自20xx年1月1日起实施，《市人民政府办公厅关于印发贵阳

市公共交通企业成本规制管理办法（试行）的通知》（筑府办发（2015）4号）同

时废止。

息经理的绩效考核方案篇二

一、考核目的：

为总结xxx5年度个人与部门的工作情况，强化员工责任意识，推进良性竞争,

提高管理人员管理能力，并为明年的员工培训与发展提供参考数据，制度此考核

方案

二、考核范围：

xxx5年3月1日前正式通过试用期考核的在职员工

三、考核原则：

以提高员工的综合能力为导向，由直属领导考核，坚持公平、公正、充分沟

通的原则；

四、考核组织和责任

1、综合管理部：负责考核办法的制定、通知、组织实施及考核结果的统计；

2、各部门

1）各评估人应按时、如实对被考核人进行评分，并就考核最终结果与被考核

人做沟通面谈，提出明年工作目标；

2）评估人对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有

监督责任。

五、考核方法：

根据不同层级、职别，结合个人工作目标完成度与宗门工作目标完成度进行

考核，具体内容见下表：

1、不同层级、不同职别员工的评价方法表

2、注：每年年初在绩效评价前，根据当年的业务特点，对绩效评价中的关键

指标进行调整和更新，在得到被评价者的认可后执行。

六、考核程序

七、绩效结果反馈与申诉

1.被考核人的'考核绐果反馈由其直接主管负责，被考核人在考核表中签名。

2.员工如对个人考核结果持异议，可在收到反馈意见信息的2个工作日内向

综合管理部邮件或书面提出绩效复议要求，综合管理部需协同评分人于5个工作

日内与员工面对面沟通并得出最终考核得分，沟通内容需做书面记录。

八、其他

1、考核方案、方法等属于公司内部信息，任何人不得外泄。

2、员工考核成绩只在部门内部公示，部门间不得随意打探或者询问考核结果

的实际运用，直接领导应对考核成绩不理想的员工进行鼓励和改进辅导。

3、考核结果及所有考核文档全部由综合管理部存档备案。

管理人员绩效考核方案篇三

坚持酒店效益与员工福利同步增长的原则，充分体现按劳分配、多劳多得，

贡献大小的差别，实施员工收入与营业业绩挂钩的.原则。充分发挥考核的激励、

调节功能，以按绩取酬来激发全体员工关心酒店建设和发展的热情，稳定高素质

人才，特制订以下方案。

一、考核对象：

酒店全体员工。

二、考核办法：

1.高层管理人员（经理助理以上人员）年度终奖金标准为一个月工资；员工

100元/月，领班120元/月；副主管、主管170元/月，普工50元/月。

2.按照酒店制定的业绩，分为目标任务、奋斗任务，按完成的。目标任务计

发年终奖金。

具体见下表，单位：万元

3、行政部、财务部、运营安全部等按酒店制定的总芯本任务进行年终考核；

客房部、餐饮部、康乐部三大经营部门按酒店制定的对应部门任务进行单独年终

考核。

4、未完成目标任务方案：

（1）、部门经理助理以上管理人员年终奖金一律减半发放。

（2）、经营部门的员工按对应部门完成任务的比例乘以月度奖金基数发放。

(3)、后台管理部门员工按酒店总任务完成比例乘以月度奖金基数发放。

5、超额完成目标任务年终奖金方案：月度奖金基数*(1+超额百分比数)*实

际工作月份

(1)、三大经营部门超额百分比=部门超额任务数/部门的目标差额计算比

例

(2)、三大后台管理部门超额百分比=超额总任务/超额总目标160万计算

比例。

年度奖金计算分析

举例：

1.房务部业绩完成1100万，则年终奖金为一个月工资；

2.房务部完成1125万，则任务目标15万，超额比例为33.33舟。以部门经理

基本奖金为5800元计算，超额奖金为33.33%*5800元=1933元。年度总奖金为

5800+1933=7733元。

员工年度奖金为1200+1200*33%=1596元。

管理层绩效考核制度篇四

从某种意义上讲，执行是绩效管理的理念、方法、技术以及激励措施的兑现、

改进方案得以付诸实施的最重要环节。没有执行，将不会有绩效管理的裁行和实

效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！不少企业的高层管理者确实是

“想”把“绩效考核”做好的，也系统地学习和运用了不少前沿的绩效管理技术

和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一地的，人力资源部门也是

忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有

没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果

呢？

一、确保绩效管理体系的适宜性是前提

多数企业做“绩效考核”，往往是先大胆往前冲了后，才发现基础管理没有

跟上。要确保绩效管理系统实施的彻底性和有效性，一个重要前提是要确保绩效

管理的以下环节与企业的组织文化、核心理念、运作模式和管理现状的适宜

性，这是确保绩效管理体系具有可执行性的前提。

1、绩效管理目的的明确性和全员的认同性；

2、绩效指标体系框架结构选择的实用性和与组织结构的吻合性；

3、绩效测量系统的可靠性和可操作性。包括数据来源的真实性、稳定性和可

操作性；

4,绩效考评结果的全面性、真实性和可靠性；

5、绩效考评结果运用的先进性、全面性和激励性和可执行性；

6,绩效管理系统与其他管理系统的兼容性、互动性。

二、高层领导强有力地组织和推动是关键

有了前沿的理论、先进的技术和完整的绩效管理系统文件，但缺乏强有力的

组织、领导和推行，则那些流程、方法和技术只能是纸上谈兵。一方面，若高层

领导在执行环节“缺席”，交由人力资源部门或其他主管考核的部门去执行，很

容易使执行变成绩效管理的“软肋”。执行的过程实质上也是一个企业把战略化

为具体可操作的、可实施的具体行动的过程。“上行下效”，高层不强力推动，

到中层，再到基层，将会”级级打折扣”；另一方面，光有企业高层或几个骨干

成员来参与执行，没有建立严密的组织体系，也将难以实现全员业绩总体的提升,

从而提升企业的绩效。因此很有必要建立起与绩效指标体系相配套的执行系统、

反馈系统与奖惩机制。

三、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心

并不是“考核”这个动作和如何“算分”来提高绩效的，而是持续高效地沟

通和反馈！这是提升绩效管理执行力的核心。

绩效管理的执行实际上是通过沟通、反馈和面谈来进行的，沟通与反馈工作

到位了，则实际执行也就到位了。员工正是通过沟通与反馈得知自己的实际工作

业绩状况，发现自己的优点和不足，并在上级的辅导和帮助下，制定改进计划，

从而达到个人业绩的提升。掌握必要的沟通与反馈技巧是提高沟通效率和效果的

有效途径。值得借鉴的方法是，一方面，企业各级管理人员应当积极参与沟通技

巧的培训和演练；另一方面，改变心态，消除面谈时含蓄、尴尬的心理，这也是

提升沟通效果的重要因素。

四、承诺与兑现是标志

绩效考评结果的运用和兑现是体现绩效管理执行力的一个重要标志。因此，

在实际操作过程中，要从实际出发，明显不能执行，不能兑现的规定、方案或方

法，就不宜写入绩效管理体系文件。更不能头脑发热，想怎么奖励就怎么奖励，

想怎么处罚就怎么处罚！否则，在实际执行的时候不能兑现，不仅会影响绩效管

理制度的权威性和严肃性，更主要的是会影响员工的心理，从而形成一种执行不

力的绩效文化。

五、提升员工的素质和能力是重要手段

企业高绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力。

现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不

足，然后再根据公司的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质

提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执

行，才能达到高绩效。

总经理的绩效考核方案篇五

质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方-一乙方一-，为明确工作目标

和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展

必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司

交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

20XX年X月X日至20XX年X月X日

三、考核指标。

1、质量控制目标达戌情况。权重30%；考核办法：谀定需要完成的质量控制

目标共为一个，每增加一个加一分，每减少一个减去一分；评分—

2、产品质量合格率，权重30乐考核办法：设定产品出厂合格率为一，每增

加一个百分点加一分,每减少一个百分点减一分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20%,考核办法：设定质量控制方案编制

及时率为—，每增加5个百分点加一分，每减少5个百分点减去一分。

4、有效质量投诉次数，权重20乐考核期内有效质苴投诉次数每增加一起减

去一分，直至本项分数为0

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的'标

准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

1、90WXW100,绩效工资的发放比例为120$。

2、80WXV90,绩效工资发放比例为110%。

3、70WX<80,,无奖无罚

高层管理者绩效考核的方案篇六

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职

能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必须对管理人员绩效进

行考核。但由于管理工作的特殊性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：

首先，管理人员的绩效具有隐性的特点，不易量化；其次，管理人员的绩效具有

多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素；第三，反映管理人员绩效结果的数

据收集难度较大。

正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与

群众打分确定的办法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘

分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性,

而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核

体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

（一）明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金；二是评

价职工，防止员工偷懒；三是约束职工，强调威慑与服从。由于对考核目的认识

的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的'应当是：通过考核，引导员工行为，及时发现员工实际

工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。

（二）考核组织

不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。

殊不知，绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差，提高和改

进工作，需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。

在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和

考核指导，各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董

事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核,

各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差，及

时调整工作策略，纠正工作偏差，确保整体目标的实现；同时使考核结果更接近

于客观实际。

（三）绩效考核体系设计

1.确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为

企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门,

形成各职能部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位

员工的工作目标；其次，进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议；再次，

找出目标差异，分析原因，修正不合理部分，确定目标内容。最后，达成一致意

见，形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，可及时发现和纠正

目标确定过程中偏差，通过上下级共同设定目标，提高目标确定的科学性，调动

员工工作积极性。

2.分析影响目标完成关键成功因素，提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容

较多，很多具有临时性和不确定性，对全部工作内容和岗位职责加以评价的话，

显得不经济。另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把

握事物的性质。

因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重

要性都是一样应分清主次，关键成功因素是所有职责中时部门或个人成功起到关

键作用的那部分内容；其次，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指

标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化，一般

采用相对数，如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标，如工作态

度、工作能力等关键因素，采用分级办法。

3.确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况，对照评分

办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法,

收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、

考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。

为增强员工团队意识，对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩

效考核结果。

4.实施绩效考核。实施绩效考核前，考核人员应认真学习考核政策，收集证

明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报

告，进行自评，考核者根据被考核对象实际工作情况，对照考核标准实施考核。

5.绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效情况进行评价后，为了更好的保

证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不可少，必须与管理

人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的：

(1)通过考核反馈与面谈，使被考核对象参与到绩效考核中，提高了管理人员

对绩效管理制度的满意度，共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，

找出解决这些问题的办法。

(2)使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。

(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绮效目标和改进点的主要

方式。

6.绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用，可

调动被考核人员工作积极性，不断提高其工作技能，实现人力资源的合理使用。

依据绩效考核结果主要运用于以下方面：

(1)依据考核结果实施绩效薪酬奖励，达到奖优罚劣，激励先进的作用。

(2)作为员工岗位调整和晋升的依据，做到人与工作曷位的匹配，人尽其才，

减少人力资源浪费。

(3)通过分析考核结果的记录，发现管理人员群体或人体与组织要求能力差距

通过教育培训，开发管理人员潜力，提高其工作能力。

(4)为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据，实现员工个人与企业的共同

发展。

三、结束语

对管理人员绩效进行客观、公正地评价能够激励员，，调动其，作积极性。

但由于管理人员工作的特殊性，造成了其考核体系的复杂性，不可能一蹴而就，

需结合企业实际，不断地修订与完善。

管理人员绩效考核方案篇七

【摘要】管理人员绩效考核工作是企业绩效考核体系的重要组成部分，由于管

理人员工作的特殊性，造成其考核体系设计有别于直接生产和销售人员。本文分

析了管理人员绩效考核特点，并提出了管理人员绩效考核体系设计思路。

【关键词】管理人员绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职

能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必须对管理人员绩效进

行考核。但由于管理工作的特殊性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：

首先，管理人员的绩效具有隐性的。特点，不易量化；其次，管理人员的绩效具

有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素；第三，反映管理人员绩效结果的

数据收集难度较大。

正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与

群众打分确定的办法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘

分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性,

而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核

体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

（一）明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金；二是评

价职工，防止员工偷懒；三是约束职工，强调威慑与服从。由于对考核目的认识

的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是：通过考核，引导员工行为，及时发现员工实际

工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。

（二）考核组织

不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。

殊不知，绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差，提高和改

进工作，需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。

在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和

考核指导，各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董

事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核,

各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差，及

时调整工作策略，纠正工作偏差，确保整体目标的实现；同时使考核结果更接近

于客观实际。

（三）绩效考核体系设计

1、确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为

企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门,

形成各职能部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位

员工的工作目标；其次，进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议；再